小時(shí)候，"飲鴆止渴"是貶義詞，說(shuō)的是為獲取短期利益犧牲長(cháng)遠，用有害的辦法來(lái)解決問(wèn)題。我曾經(jīng)以為，這種發(fā)展方式不可持續長(cháng)久，所以是工作和生活中要盡量避免的。

但如今，內外部環(huán)境不斷變化，而且越變越快，飲鴆止渴的人不但沒(méi)死，反而成了英雄，為什么呢?

1

行業(yè)飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)周期變短，長(cháng)期規劃的價(jià)值和準確性降低。

以前寫(xiě)過(guò)一篇文章，談到麻省理工學(xué)院的一項研究表明，每個(gè)產(chǎn)業(yè)或者實(shí)體都有自身發(fā)展變化的周期速度。曲線(xiàn)越陡峭，速度越快，說(shuō)明成長(cháng)得越快;而相應的，其峰值所維持的時(shí)間就越短。

互聯(lián)網(wǎng)本來(lái)就比運營(yíng)商的生意周期短、發(fā)展快，而資本的驅動(dòng)更加強化了這種狀態(tài)。比如移動(dòng)出行。

打車(chē)軟件讓改變了人們的出行方式，隨后的補貼大戰打得如火如荼，最終隨著(zhù)兩家公司的合并，投資人、出租司機、乘客，似乎所有參與者都成了這個(gè)游戲的贏(yíng)家，皆大歡喜。

接下來(lái)共享單車(chē)似乎在重復打車(chē)軟件的故事，同樣是激烈的頭部戰爭，結果卻是兩家都不得善終，而這兩家之外的共享單車(chē)還有活口。

現如今，居于打車(chē)軟件壟斷地位的滴滴又爆出巨額虧損，傳說(shuō)中的新商業(yè)模式被補貼拖垮，而如果沒(méi)了補貼就沒(méi)了業(yè)務(wù)，怎么看都和當年的說(shuō)法不一樣。

不要說(shuō)普通圍觀(guān)群眾看不懂，業(yè)界專(zhuān)家們的解讀也多是馬后炮，比著(zhù)彈孔畫(huà)靶子。

如果按照傳統模式，先做規劃再做設計一步步地走，移動(dòng)出行這樣的業(yè)務(wù)根本就起不來(lái)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如果都這么做，要不然是死路一條，要不然就喪失了良機，結果注定是失敗。產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展和快速變化，快到你的洞察規劃還沒(méi)做完，這個(gè)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走完了從生到死的閉環(huán)，從岌岌無(wú)名到志得意滿(mǎn)再到被拋棄，以前是以年為單位計時(shí)，如今也就是短短數月，這樣的產(chǎn)業(yè)還有必要做規劃么?

喝幾口鴆酒解渴充饑過(guò)癮，還沒(méi)有等到毒發(fā)，風(fēng)已經(jīng)停了，機會(huì )已經(jīng)過(guò)去了，酒里有沒(méi)有毒，完全不重要。

2

企業(yè)試錯中前行，隨時(shí)轉身調整，短期舉措的偏差和風(fēng)險降低。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(cháng)是在試錯中不斷前行，行進(jìn)的路線(xiàn)不是規劃出來(lái)的，而是一步步試出來(lái)的。眼見(jiàn)著(zhù)這條路走到了盡頭，馬上轉型轉向，朝下一個(gè)目標狂奔，如今這樣的企業(yè)才能成功。

前兩天有傳聞?wù)f(shuō)，某二手車(chē)電商企業(yè)倒閉，結果該公司出來(lái)辟謠說(shuō)，不是倒閉，公司還在，業(yè)務(wù)還做，只是因為要實(shí)施"戰略升級"才要進(jìn)行人員調整。類(lèi)似的情況在互聯(lián)網(wǎng)公司中并不罕見(jiàn)，也不難理解：如果長(cháng)期虧損，又沒(méi)有新故事，如何獲得資本的青睞，如何讓投資者滿(mǎn)意?

這種狀態(tài)下的決策反而簡(jiǎn)單，餓了就吃，渴了就喝，那些千奇百怪的解決方案，已經(jīng)無(wú)暇分析其對于中遠期的毒性，只要看著(zhù)能解決眼下的問(wèn)題，就可以搞。鴆酒的毒性并非立竿見(jiàn)影，但不喝就肯定會(huì )渴死，對于決策者來(lái)說(shuō)，重要的是讓大家看到自己還活著(zhù)，認為還有機會(huì )繼續成長(cháng)。反正老子也沒(méi)指望能長(cháng)命百歲，喝幾口不知道什么味道的酒算個(gè)啥。走一個(gè)!

喝了鴆酒的人活了下來(lái)，而沒(méi)敢喝的掛了，這樣的結果也驅動(dòng)著(zhù)越來(lái)越多的人什么都敢嘗試，這么做事的人越來(lái)越多，冒險行為蔚然成風(fēng)，變成了正確的做法。

對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，有投資者愿意為他的故事買(mǎi)單，有什么不敢嘗試的?而如果講一個(gè)故事，然后把故事兌現了，對于投資者來(lái)說(shuō)，這樣的企業(yè)就值得投。所以在這個(gè)游戲中，是否有中長(cháng)期規劃，未來(lái)能活多久，并不是最重要的——那些有健康的現金流的企業(yè)倒是穩定，但是他們市盈率、低估值低，炒不起來(lái)，投資收益低，資本不愿意涉足啊。

3

人員流動(dòng)常態(tài)化，沒(méi)人栽樹(shù)讓后人乘涼，取而代之的是管殺不管埋。

都已經(jīng)9102年了，追求基業(yè)長(cháng)青的企業(yè)越來(lái)越少，尤其是蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，表現在人才戰略上就是喜新厭舊，不斷招募年輕優(yōu)秀的人才，無(wú)情地淘汰那些失去戰斗力和創(chuàng )造力的老員工。

員工的心態(tài)呢?他們認同自己就是個(gè)打工者，即便再怎么搞團建、年會(huì )，也對企業(yè)缺乏歸屬感。大多數人工作都是為了積累和成長(cháng)，等待更好的機會(huì )出現后更上一層樓。這種思維和行為模式更加理性、成熟，但也會(huì )讓員工更注重眼前的利益。

普通員工如此，那么那些高管們是不是考慮得長(cháng)遠些呢?恰恰相反。很多企業(yè)都采用輪崗制，有的是為培養干部，有的是為了防治腐敗，無(wú)論出于哪種考慮，其結果是一個(gè)領(lǐng)導在一個(gè)位置上干不了幾年，就必須換位置。這種管理模式下，管理者必然更關(guān)注短期效益，愿意做立竿見(jiàn)影的事情;而這些事情對未來(lái)幾年產(chǎn)生的負面影響，一般不會(huì )在他的考慮范圍之內。

事實(shí)上，當大家都習慣適應這種輪崗制的時(shí)候，也就形成了一整套固定的模式。

所謂一朝天子一朝臣，在任期剛開(kāi)始的時(shí)候，往往先要對前任的很多行為舉措進(jìn)行審視，找出存在的問(wèn)題以及可以改進(jìn)的機會(huì )點(diǎn)。然后在第二年左右啟動(dòng)項目，協(xié)調資源，重點(diǎn)推進(jìn)。到了第三年左右，就開(kāi)始對項目進(jìn)行收尾、總結和包裝，至少可以呈現出階段性成果，坐等任期結束，再去新的崗位上開(kāi)始這一循環(huán)。

項目周期和任期一致，就未必和產(chǎn)業(yè)的發(fā)展節奏匹配。職業(yè)打工者的工作目標是做好自己的績(jì)效，并不等同于對業(yè)務(wù)和企業(yè)的貢獻最大化，既不愿給前任處理好善后，更鮮有為后人搭臺者。所以在任上做一些飲鴆止渴的事情，只要能短期呈現出正向的效果，又有何不可?

結語(yǔ)

可能因為我這個(gè)年齡段的人接受的還是傳統教育，雖然我理解這些飲鴆止渴的行為的初衷，也明白在這個(gè)時(shí)代這么做有其合理性，但從內心還是不認同這種方式。無(wú)論是行業(yè)、企業(yè)還是個(gè)體，都應該立志于健康、持續的發(fā)展?？焖俪砷L(cháng)之后的快速衰退，造成巨大的資源消耗和浪費，在產(chǎn)業(yè)浪潮的起起落落之間，是無(wú)數個(gè)體的付出和犧牲。如果每個(gè)人都做著(zhù)眼前得利不顧未來(lái)的事情，那我們的未來(lái)會(huì )是個(gè)什么樣子呢?不敢想啊。

本文來(lái)源于虎嗅網(wǎng)，作者：寧宇。