是否裁員似乎只是企業(yè)對于“錢(qián)”的選擇，但這背后，反映的卻是企業(yè)的穩定性與活力，它是否能以戰略、業(yè)務(wù)、平臺上的主動(dòng)創(chuàng )造，避免員工作為個(gè)體的被動(dòng)風(fēng)險，并持續創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值和社會(huì )價(jià)值。

經(jīng)濟學(xué)上有一個(gè)詞叫做“溢出效應”，指的是個(gè)別企業(yè)的行為而對消費者或其他生產(chǎn)者可能造成的好的或壞的經(jīng)濟效果。

一家公司的強勢往往會(huì )帶來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全面崛起。尤其是在相對低迷的周期內，強勢企業(yè)的“溢出效應”更是明顯。下行周期內，其他企業(yè)都在裁員，強勢企業(yè)則是選擇繼續招人、培訓員工，為周期后的擴張做準備。

美國哈佛商學(xué)院中就有這樣一個(gè)經(jīng)典案例——林肯電氣。這家企業(yè)從1895年誕生開(kāi)始，就一直保持了“不解雇”的紀錄，不管是戰爭、大蕭條、和金融衰退都沒(méi)有解雇過(guò)三年以上工作經(jīng)驗、每周工作至少30小時(shí)的員工。

在日本也有一家這樣的企業(yè)——豐田。1950年以來(lái)，無(wú)論是遇到衰退還是繁榮，豐田都從未解雇全職員工。

我想，今天在國內就有這樣的企業(yè)——阿里。阿里CEO張勇在2月22日的內部管理會(huì )上明確表示，阿里不會(huì )裁員，相反將繼續開(kāi)放招聘，加大對人才的培養培訓計劃。

具備“溢出效應”的強勢企業(yè)，不僅僅不像其他公司用裁員的邏輯面對周期，而且會(huì )利用平臺經(jīng)濟的能力向社會(huì )溢出消費、就業(yè)需求。

在下行周期內，強勢企業(yè)如同發(fā)動(dòng)機一般以點(diǎn)帶線(xiàn)，以線(xiàn)帶面，促進(jìn)消費、就業(yè)增長(cháng)，帶領(lǐng)員工、合作伙伴乃至全社會(huì )穿越周期。

人才這筆賬：面對員工的云泥之別

這小半年來(lái)，國內互聯(lián)網(wǎng)公司面對員工時(shí)，幾乎體現了云泥之別。

京東、美團、網(wǎng)易嚴選、知乎、摩拜、錘子、斗魚(yú)這半年來(lái)幾乎都被媒體傳出裁員傳聞。

這些公司幾乎沒(méi)有一家真正承認自己“裁員”。“人員優(yōu)化”、“末尾淘汰”、“組織整合”會(huì )成為科技公司應對媒體采訪(fǎng)時(shí)的標準話(huà)術(shù)。

滴滴可能算得上是裁員潮里比較“厚道”的互聯(lián)網(wǎng)公司。直接宣布“裁員15%，涉及2000人左右”簡(jiǎn)單、干脆。并且給裁員員工發(fā)足年終獎，補夠賠償金，為員工空出找工作的時(shí)間等等。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司在過(guò)去四五年是無(wú)數年輕人的選擇。在年輕人看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)公司有著(zhù)更人道的管理，也有著(zhù)更大的成長(cháng)空間。他們摸爬滾打起早貪黑頂著(zhù)996的工作制度和企業(yè)一同渡過(guò)了創(chuàng )業(yè)階段，把青春時(shí)光都奉獻給了企業(yè)。

企業(yè)對員工有無(wú)數要求，結果一遇下行周期便大量裁員這種做法，其實(shí)凸顯了企業(yè)以員工為代價(jià)掩蓋自己戰略布局、業(yè)務(wù)推進(jìn)節奏的欠佳，對宏觀(guān)經(jīng)濟形勢嗅覺(jué)的失準。

我們不能站在道德高點(diǎn)上說(shuō)企業(yè)裁員就不對，但是總有更好的解決方案。相對比來(lái)看，我覺(jué)得阿里的做法更值得欣賞。

因為在2月22日，阿里CEO張勇在內部管理會(huì )上明確表示，阿里不會(huì )裁員，相反將繼續開(kāi)放招聘，加大對人才的培養培訓計劃，同時(shí)投入更多的平臺資源，幫社會(huì )創(chuàng )造更多的就業(yè)機會(huì )。

更重要的是，不裁員背后是阿里的人才觀(guān)。把員工視為人才而不是螺絲釘，把平臺視為有機的生態(tài)系統而不是機器。平臺不是機器，具有活力的平臺更不是機器，它是由無(wú)數人的智慧和付出得來(lái)并維持運轉的。

從員工的報酬、成長(cháng)空間、容錯程度等來(lái)說(shuō)，阿里都堪稱(chēng)國內公司中的佼佼者。在去年社交媒體上流傳的一份《國內科技企業(yè)薪資TOP10》中便顯示， 即使在BAT、華為這些國內頂級大企業(yè)中，阿里平均報酬也高居榜首。

是否視員工為人才，是否能盡量避免外部經(jīng)濟形勢對公司組織架構的影響，是否在“好日子”時(shí)就保持高度的組織活力而非在“壞日子”簡(jiǎn)單粗暴解決問(wèn)題，這是衡量一家企業(yè)是否值得尊敬的標準之一。

算得清的賬：“不裁員”背后的邏輯

不裁員其實(shí)不僅僅是簡(jiǎn)單的價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，還有企業(yè)底層思維邏輯的差異。那么從經(jīng)濟層面來(lái)說(shuō)，不裁員“合算”嗎?

面對經(jīng)濟下行周期，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)普遍減少時(shí)，裁員的邏輯在于壓縮經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，削減企業(yè)成本，減少虧損的風(fēng)險。在那些裁員企業(yè)看來(lái)，工資往往是企業(yè)最大的支出項。只要裁員，就能保證公司不死。

但裁員之后的很多負面效應同樣會(huì )接踵而至，裁撤員工后，人員成本的確有所下降，但同時(shí)公司也需要支付相應的賠償金。

再加上幸存者員工情緒受到影響，生產(chǎn)率也可能整體下降。此外員工縮減之后，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)法展開(kāi)，很多項目無(wú)力承接，有可能造成惡性循環(huán)。在“減少成本”起效之前，衰退可能反而會(huì )先發(fā)生。

但要知道，單純的減少成本不能帶來(lái)利潤，面對困難、創(chuàng )造更多價(jià)值才是重點(diǎn)。這也是所有不裁員公司的重要共識。

不裁員的好處不管是從經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)的層面來(lái)看，好處都顯而易見(jiàn)。

1、激發(fā)士氣：相比于裁員企業(yè)員工無(wú)心工作，不裁員企業(yè)員工往往斗志更高，沒(méi)有后顧之憂(yōu)，

2、布局未來(lái)：裁員企業(yè)往往很難再探索其他新業(yè)務(wù)，不裁員企業(yè)由于公司員工數量更多，在經(jīng)濟周期中相比裁員企業(yè)更具戰斗力，更能應付各式各樣的新項目、新業(yè)務(wù);

3、拉動(dòng)消費：?jiǎn)T工背后往往還有家庭，下行周期裁員會(huì )導致許多家庭消費下滑，即使未被裁的員工也會(huì )由于預期過(guò)低壓縮消費。從企業(yè)對社會(huì )的影響來(lái)看，往大一點(diǎn)說(shuō)，這也會(huì )影響社會(huì )生產(chǎn)。

你去看林肯電氣、豐田這兩家不裁員的企業(yè)，在應對周期時(shí)的措施其實(shí)都是一致的，比如：培訓員工、鼓舞人心、優(yōu)化流程，甚至是擴大規模，增加利潤。

當然，這種做法不僅僅需要企業(yè)領(lǐng)導人心態(tài)開(kāi)放，而且還要企業(yè)本身底子好，形成了龐大的周邊生態(tài)。阿里不裁員，恰恰正是因為阿里平臺處于穩定、健康狀態(tài)。

要知道，阿里不僅僅公司內部在開(kāi)放招聘，而且還在如泉水一般對其他河流形成補給，平臺經(jīng)濟的“溢出效應”相當明顯。在通過(guò)平臺經(jīng)濟為社會(huì )輸出更多就業(yè)崗位。

1、從規模來(lái)看：新零售與傳統零售相比創(chuàng )造了更多工作崗位，單單一個(gè)盒馬鮮生就融合了“生鮮食品超市+電商+餐飲+物流配送”這些業(yè)務(wù)體系。

成都盒馬鮮生紅牌樓店單店配置250人，涉及店長(cháng)、廚師及餐飲服務(wù)、倉庫揀貨，柜臺服務(wù)、配送等崗位。過(guò)去類(lèi)似規模的餐飲門(mén)店只需要服務(wù)線(xiàn)下，往往只能創(chuàng )造二三十人的就業(yè)崗位而已。

2、從技術(shù)上看：人工智能等新技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了一批高新職業(yè)。人社部擬發(fā)布15個(gè)新職業(yè)。

其中人工智能工程技術(shù)人員、物聯(lián)網(wǎng)工程技術(shù)人員、大數據工程技術(shù)人員、云計算工程技術(shù)人員、數字化管理師等，都是是阿里平臺直接或間接創(chuàng )造的結果。

3、從產(chǎn)業(yè)上看：帶動(dòng)了直播經(jīng)濟和網(wǎng)紅經(jīng)濟，造就了一批自由職業(yè)者，也重新定義了BA(美妝顧問(wèn))導購等職業(yè)。

從主播、網(wǎng)紅，到他們背后的主播經(jīng)紀人、場(chǎng)景包裝師、直播助理、直播講師等，因淘寶直播而興起的職業(yè)已有數十種，主播成了熱衷時(shí)尚的年輕人最向往的新興職業(yè)之一。

4、從地域上看：菜鳥(niǎo)的鄉村物流，飛豬的鄉村旅游，淘寶大學(xué)的電商培訓，阿里云智能的智慧農業(yè)，螞蟻金服的助農貸款，在鄉村和縣域打造數字商業(yè)基礎設施。

全國已經(jīng)有3000多個(gè)淘寶村，3萬(wàn)多個(gè)農村淘寶服務(wù)站點(diǎn)，吸引了一大批90后80后創(chuàng )業(yè)者來(lái)到鄉村。返鄉下鄉創(chuàng )業(yè)，正成為潮流。農村的就業(yè)面也在因此拓寬。

5、從特殊人群扶助來(lái)看：阿里云客服就有不少是殘疾人工作，阿里平臺為特殊人群提供了就業(yè)機會(huì )，為特殊人群家庭解決了老大難問(wèn)題。

你去看這些就業(yè)機會(huì )就會(huì )發(fā)現，在下行周期內，阿里不僅僅在做技術(shù)儲備、產(chǎn)業(yè)儲備，還在不斷優(yōu)化零售流程，挖掘農村潛力。這一系列做法都如同寒冬播種，悄然之間為下一個(gè)春天的繁榮豐收做好了準備。

相比于那些裁員過(guò)冬的企業(yè)，下一個(gè)周期開(kāi)始時(shí)，阿里早已萬(wàn)事俱備。

算不清的賬：平臺的造血能力

凱文凱利在《失控》一書(shū)中曾提到蜂群的一個(gè)特征：

蜂群的能力不會(huì )因為其中幾個(gè)成員的損失而喪失機能……必須從簡(jiǎn)單的局部控制中衍生出分布式控制，必須從已有運作良好的簡(jiǎn)單系統上衍生出復雜系統。

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是如此。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾在《公司的概念》一書(shū)中發(fā)問(wèn)：充分就業(yè)可能達到么?

他的回答是：不能。

不過(guò)，在他看來(lái)，持續性的失業(yè)和未能充分利用生產(chǎn)性資源其實(shí)是一回事。經(jīng)濟的復雜性是保證生產(chǎn)率的必要條件之一，也是推動(dòng)就業(yè)的有效手段。

阿里平臺其實(shí)就是這樣一個(gè)復雜系統。這個(gè)復雜系統正在全力拉動(dòng)消費，帶動(dòng)更多的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)訂單。在經(jīng)濟相對低潮的時(shí)候，平臺經(jīng)濟最大的價(jià)值就是創(chuàng )造就業(yè)。

每一個(gè)經(jīng)濟體都會(huì )有枯水期和豐水期。在豐水期內，每一個(gè)湖泊，每一條河流似乎都波濤洶涌。但是在枯水期，那些缺乏內生水源的湖泊、河流往往會(huì )干涸，只有那些具備自我補給能力的水域才能真正體現出價(jià)值。

與很多互聯(lián)網(wǎng)公司大多是單邊市場(chǎng)不同，阿里是一個(gè)多邊市場(chǎng)，這就決定了阿里平臺可以像一個(gè)生態(tài)系統，具有一定抗周期性。

中國并不缺少賺錢(qián)的企業(yè)，但缺少能有效帶動(dòng)別人賺錢(qián)，具有一定社會(huì )擔當的企業(yè)。

阿里這樣復雜龐大的平臺經(jīng)濟體就如同是一個(gè)徑流密布，具備自我調節能力的湖泊，這個(gè)湖泊即使在枯水期也能夠維持生態(tài)內的活力，把自己的水源源源不斷輸送給其他徑流。

我很認可彼得·德魯克所說(shuō)的那段話(huà)：

從心理，地理，文化角度，還是從社會(huì )等角度來(lái)看，企業(yè)都必須是社會(huì )的一個(gè)組成部分，一個(gè)重要器官。賺錢(qián)不是企業(yè)追逐的唯一目的，它只是一個(gè)限制性因素。

作為社會(huì )的“器官”，企業(yè)就必須為為社會(huì )造血，為維持社會(huì )健康做出自己的貢獻，而不是如同癌細胞一般只會(huì )吞噬社會(huì )資源。

從這個(gè)意義上說(shuō)，我們應該期待出現這樣擁有平臺效應的公司，不僅能創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值，也能通過(guò)豐富有活力的平臺，創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值。

本文來(lái)源于公眾號“深幾度”，作者：吳俊宇，微信號852405518。