達利食品被稱作“中國雀巢”、“食品界的騰訊”，從一個默默無聞的小廠，到市值近千億的食品行業(yè)隱形冠軍，達利食品如何走到了今天？

2018中國富豪排行榜第22名，也是食品飲料行業(yè)的第一名，是許世輝家族，其背后的企業(yè)正是達利食品(以下簡稱達利)。這個低調的隱形冠軍，并不被很多人熟悉，但提到它的產(chǎn)品，大家一定不會陌生：達利園、好吃點、可比克、和其正……

近幾年，像統(tǒng)一、康師傅、旺旺都面臨著增長停滯、利潤下滑的問題，而達利卻一枝獨秀，保持穩(wěn)定強勁的增長。2012-2017年達利營收實現(xiàn)從108.35億到197.99億幾乎翻倍的增長，利潤更是從6.71億到34.34億，實現(xiàn)近5倍的增長。

2017年，它的凈利潤超過蒙牛，比康師傅、統(tǒng)一和旺旺三家之和還要多。除了營收和凈利潤的優(yōu)秀表現(xiàn)，達利的銷售費用率、資產(chǎn)負債率也是同行業(yè)中最低的。達利食品算是一家經(jīng)得起考驗的公司，所以即便遭遇美國FG的做空，但依然堅挺的化解了危機，贏得了市場信心。

達利被稱作“中國雀巢”，它專注食品領域近三十年，且形成了龐大的產(chǎn)品矩陣。也有人說達利食品在產(chǎn)品的經(jīng)營策略上跟騰訊類似，因為采取的都是“后發(fā)策略”。通過對已有的火熱單品的模仿，減少試錯成本，從而降低風險。它還有快消界Zara的智慧，在增量市場里依靠自身的硬功夫實現(xiàn)廣闊的利潤。

從一個默默無聞的小廠，到市值近千億的食品行業(yè)隱形冠軍，達利食品如何走到了今天?

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始建于1989年惠安美利食品廠(達利食品前身)主要經(jīng)營產(chǎn)品是餅干、糖果蜜餞，在當時是一個籍籍無名的螞蟻型小企業(yè)。其創(chuàng)始人許世輝在創(chuàng)辦該廠之前就已有近10年的食品行業(yè)經(jīng)驗。在物資匱乏、食品普遍散裝銷售的情況下，許世輝推出了第一款擁有獨立包裝的“美利牌”餅干，精美的樣式贏得了消費者的青睞。

1992年，惠安美利食品廠更名為“達利食品有限公司”，并且開始在福建省東北沿海地區(qū)大顯身手。1996年，“達利”由一個區(qū)域性品牌，成長為全國性的知名商標。隨著生意的擴大，1998年7月，福建達利在福建省外成立了第一家子公司。

隨著人們生活進步，出于衛(wèi)生、新鮮度問題的挑戰(zhàn)，罐頭、蜜餞市場不斷萎縮，糖果的季節(jié)性強、需求面窄，主業(yè)務受創(chuàng)，而達利的春天卻在慢慢靠近。在傳統(tǒng)食品式微的過程中，許世輝瞄準了食品的“休閑化”趨勢。

上世紀90年代，好麗友的“派”進入中國市場，瞄準一二線城市，給吃慣了硬質餅干的中國人帶來了一種全新的體驗。好麗友盡管產(chǎn)品不錯，但價格太高，這讓許世輝看到了市場契機。

經(jīng)過兩年研發(fā)，2002年，許世輝推出達利蛋黃派。以低于好麗友三分之一的價格、強力的廣告推廣，讓“派”迅速飛入了尋常百姓家，成為達利當之無愧的拳頭產(chǎn)品。

“派”是個技術名詞，指不添加防腐劑而能使夾心蛋糕的保質期達到一年，這個概念到了許世輝手里，內涵被不斷的擴大。其后，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產(chǎn)品，形成糕點矩陣，達利成為名副其實的中國派類食品大王。

2003年，達利又把目光放在了流行產(chǎn)品薯片上。和“派”的行業(yè)格局相似，薯片被品客、樂事等少數(shù)幾個跨國品牌占據(jù)，產(chǎn)品都定價過高。達利趁機推出“可比克”薯片，把市場占有率最大的品客薯片作為頭號勁敵，定位年輕人市場，邀請陳冠希、周杰倫代言。并采用分渠道定制產(chǎn)品的策略，用桶裝薯片打進一線市場，性價比更高的充氣包裝填補二三線市場，獲得飛速成長。

2004年，隨著人們的消費喜好的變化，達利食品推出高端餅干品牌“好吃點”，并由趙薇出任代言人，其廣告語“好吃點，好吃你就多吃點”可謂家喻戶曉。從此奠定了達利在食品領域的王者之位。2005年3月，福建達利被許氏家族徹底私有化，為達利的成長清除了后顧之憂。

2006年，許世輝又把目光投向了飲料業(yè)，這個每年以高于20%的速度飛速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。2003年加多寶開始投放廣告，掀開涼茶裂變式發(fā)展，2003年、2004年、2005年加多寶的銷售額分別達到6億、15億、25億，涼茶登上快消舞臺。在王老吉和加多寶已經(jīng)成為涼茶代名詞的情況下，2007年達利推出瓶裝和其正涼茶，并快速成長為黑馬，在涼茶市場上位列第三。

達利從來未曾停止過向行業(yè)老大宣戰(zhàn)的腳步。在紅牛幾乎成為功能飲料代名詞的情況下，達利推出樂虎飲料，同樣切下了一塊市場蛋糕。樂虎飲料2013年上市，2017年達到26.75億的營收。短短4年多時間，樂虎就從0成長為一個近30億的大單品。僅和其正和樂虎兩個飲料，就為達利創(chuàng)造了近60億的營收!

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知道自己的能力圈比能力更重要。達利食品盡管爆品不斷，但其始終在自身能力圈范圍之內做事。以達利最近推出的“美焙辰”品牌來說，短保面包產(chǎn)業(yè)的市場前景非常誘人，但達利做短保面包，卻一直等到最近。

顯然，達利是在有資金、資產(chǎn)、工廠運營、渠道、研發(fā)等各方面的優(yōu)勢加持的情況下，才讓美焙辰的未來具備更大的確定性。達利以產(chǎn)業(yè)定位品牌，以品牌推動產(chǎn)業(yè)，通過對自身能力的充分認知、利用和提高，不斷拓展自身實力和品牌價值。

一般來說，短保面包的保質期在冬季約為5-7天，夏季則差不多有3-5天。在當前國內的冷鏈物流技術下，企業(yè)基本需要以200-300公里的半徑范圍為原點，進行產(chǎn)品的物流配送。這就需要企業(yè)有在全國進行產(chǎn)能布局的能力。

對于大多數(shù)企業(yè)來說，這絕對是一個門檻。因為這不僅要求企業(yè)有相應的資金實力，更需要有后續(xù)工廠的運營能力相匹配。為了這一步，達利早早就進行了產(chǎn)業(yè)布局、以及對自身能力的驗證和逐步提升。

2017年，應對早餐消費場景，更好地滿足消費者對新鮮和健康早餐的需求，達利拓展以早餐為主要消費場景的家庭消費市場，研發(fā)豆本豆豆奶和中保(30至60天保質期)烘焙早餐產(chǎn)品。早餐中保系列產(chǎn)品的試水，使集團積極針對中短保市場調整操作模式，進一步優(yōu)化了渠道資源，強化了終端管理，為推出短保產(chǎn)品奠定基礎。

豆本豆以“純天然、無添加”的產(chǎn)品理念重新定義了豆奶品類，成為了行業(yè)標桿。針對家庭消費市場的特點，集團調整了豆本豆經(jīng)銷商的隊伍，引進了大批有相關產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的經(jīng)銷商，大幅增加了終端網(wǎng)點的數(shù)量，同時加強了渠道庫存管理。這些措施有力地推動了豆本豆的銷售，也為更快速的產(chǎn)業(yè)拓展奠定了基礎。同時，利用這一策略逐漸形成了達利對高端品牌的滲透。

每一次，達利都穩(wěn)穩(wěn)的踩對了爆發(fā)的點，將后發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮到最大。模仿者有很多，可是能把后發(fā)做成優(yōu)勢的企業(yè)寥寥無幾。低價的公司也不少，能在低價中保持如此高的企業(yè)利潤者，背后必有一套強大的商業(yè)邏輯和非凡的企業(yè)實力。

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從1989年建廠，三十年來堅持“多產(chǎn)業(yè)多品牌”發(fā)展戰(zhàn)略的達利，有著難得的沉穩(wěn)和克制。盡管產(chǎn)品品類眾多，但在產(chǎn)業(yè)拓展維度上，始終沒有脫離食品飲料這個圈子。

達利每推一款產(chǎn)品必然是屬于一個新的細分產(chǎn)業(yè)，而且這個細分產(chǎn)業(yè)必然具備百億級以上的產(chǎn)業(yè)空間。目前，達利有六大類產(chǎn)品，涵蓋糕點、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料，超過720個單品以及107個飲料單品，產(chǎn)品鏈條廣而深。

達利從來不是市場的拓荒者，而是習慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大，瞄準時機彎道超車。達利選擇在黃金時期進入市場，省去了市場培養(yǎng)的過程，針對目標企業(yè)的痛點去設計產(chǎn)品，保證成功率。在保證產(chǎn)品品質的情況下，用對標品牌一半的價格，實現(xiàn)產(chǎn)品從貴族化向平民化的過渡，做大蛋糕主攻下沉市場，催生消費者的購買欲，形成規(guī)模效應。

2018年上半年，達利集團的凈利潤19.69億，幾乎等于康師傅(13.06億)和統(tǒng)一(7.14億)的凈利潤之和。產(chǎn)品賣得好，是企業(yè)盈利的第一步，但獲得高利潤，僅僅擁有高的銷售額是不夠的。

食品行業(yè)的競爭很大一部分是產(chǎn)地、原材料的競爭?；谶@種行業(yè)特性，為了搶占制高地，達利集團已在全國建立了21家子公司共30多個食品、飲料生產(chǎn)基地，1個馬鈴薯全粉生產(chǎn)基地，1家包裝彩印公司。每個工廠均臨近經(jīng)銷商、直營商超及終端市場，并且部分工廠還臨近多個原料來源地。

這樣的布局無疑縮短了產(chǎn)品的上市時間，節(jié)約了相關的物流成本。達利也可以更容易地獲取客戶的反饋，迅速改善產(chǎn)品，所以其周轉率高于同行。產(chǎn)品可以在最短的時間，到達消費者手中。2018年中報，達利集團的物流成本僅占收益的2.7%，根據(jù)弗若斯特沙利文的報告，這個水平已經(jīng)低于大部分同業(yè)。這是達利食品的經(jīng)營費用遠低于競爭對手的原因之一。

在產(chǎn)品方面，達利建立了“鏈式”無縫監(jiān)管機制，即：供應商評估、原產(chǎn)地考察驗證、原輔料入庫檢測、生產(chǎn)過程監(jiān)控、成品檢驗檢測、售后跟蹤服務、召回制度。形成集團、公司、車間三級一體的品控機構，讓產(chǎn)品沒有后顧之憂，形成產(chǎn)品與品牌的聯(lián)動。

同時，達利持續(xù)投入20%的利潤用于研發(fā)，通過技術引進和創(chuàng)新，降低能耗的同時，不斷的提高產(chǎn)品品質。集團每年用于生產(chǎn)技術改進和工藝革新的資金占銷售總額的3%以上，確保每一條新建的生產(chǎn)線實現(xiàn)自動化、智能化，以提高生產(chǎn)效率，減少用工。

對于標準化、工業(yè)化的包裝休閑零食領域，渠道強弱是市場獲勝的關鍵，也是公司的底氣。消費者在貨架上看到產(chǎn)品的頻率高，購買概率自然就大。在多年的實踐和探索中，通過對特通渠道、餐飲渠道、傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代零售渠道、電子商務渠道等經(jīng)銷和直營通路的構建和完善，使達利的銷售能力持續(xù)上升。達利也積極拓展海外渠道，出口韓國、日本、菲律賓、馬來西亞等國家，形成了穩(wěn)定的營銷網(wǎng)絡。

有數(shù)據(jù)顯示，達利食品有超過5178家經(jīng)銷商，超過12000名專職銷售人員支持約350萬個銷售點，終端渠道占有率超過85%，覆蓋全國所有省、市和大部分縣，具有強大的渠道掌控力。在這個營銷網(wǎng)絡中，達利一直實施以點帶面，從而取得全國市場的“節(jié)節(jié)開花”。在渠道為王的食品飲料行業(yè)，達利深入到縣鄉(xiāng)一級的銷售渠道，能夠保證公司的產(chǎn)品一經(jīng)推出便在最短的時間內出現(xiàn)在消費者的面前。

如同手機領域里的OPPO和vivo，一個可以遍地開花的產(chǎn)品，一定是“渠道友好”的產(chǎn)品。達利的品類很多，由于品類分攤使鋪貨成本得以降低，留給了企業(yè)更大的利潤空間。對經(jīng)銷商而言，從一家可以獲得多品類產(chǎn)品，自身成本也會相對降低。

同時達利留給經(jīng)銷商的利潤空間也相對較大，經(jīng)銷商的自覺性較好，從而使達利獲得了競爭優(yōu)勢。根據(jù)三錢數(shù)據(jù)實驗室收集的數(shù)據(jù)，達利園產(chǎn)品的出廠價與零售價的比例為50%，而其他廠商都基本大于60%。在三四線城市非常有限的貨架上，達利以價格和渠道優(yōu)勢，很快站住貨架，從而保證了實打實的市場占有。

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產(chǎn)品、渠道外，品牌塑造是另一個難點。作為市場跟隨者，如何讓消費者認可，怎么建立自己的品牌知名度、美譽度，形成與既有品牌的區(qū)隔，這一點達利深諳其道。

在傳播方面，達利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進。在市場導入階段，廣告重點是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度后，再去填充品牌內涵，提升美譽度。在每個傳播階段，結合產(chǎn)品的差異化特點，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處。

達利的“全媒體全天候”品牌傳播模式，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網(wǎng)絡宣傳攻勢，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。

2004年“好吃點”餅干，達利邀請當時如日中天的“小燕子”趙薇代言，以“好吃，你就多吃點”迅速打入休閑食品市場，“時尚產(chǎn)品+明星代言+強勢廣告+央視衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，累積知名度。

達利對標薯片老大品客，“可比克”這個名字的寓意就頗具殺傷性，“薯片就吃可比克”的廣告語讓其不斷增強在薯片領域的市場占有。并結合社會熱點推出更符合年輕人趣味和愛好的薯片品類、口味和包裝，不斷提升可比克的品牌調性。

和其正涼茶的第一步，是旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養(yǎng)元氣”，從心智認知上區(qū)分涼茶市場領導者，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌。第二步，在包裝形式上區(qū)隔，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。和其正一句“瓶裝更盡興”的吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實惠價格相輔相成，加上陳道明的代言，使品牌知名度和品牌形象都獲得提升。

達利強悍的明星代言策略，不乏粗中有細的考究。達利一直看重的是明星氣質與品牌風格是否相符，許晴與達利園蛋黃派、趙薇與好吃點、周杰倫與可比克、劉若英與青梅綠茶、高圓圓與優(yōu)先乳、陳道明與和其正、孫儷與豆本豆等，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質的高度匹配。

面對新的市場環(huán)境，達利也不斷變換品牌傳播策略。除傳統(tǒng)媒體渠道外，樂虎憑借冠名主流電子競技、賽車項目，樹立品牌形象。樂虎也在熱門綜藝、網(wǎng)劇、熱門院線投放廣告，不斷貼近年輕人主流休閑娛樂場景，提升品牌認知度。

純切薯片上市之初即與熱門電影IP《捉妖記2》合作，并且在全國核心門店打造全新形象及促銷活動，千萬份《捉妖記2》定制版可比克純切薯片在短時間內被“一掃而空”。

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盡管有很多人覺得模仿者沒有什么好學習的，但事實不斷在證明，模仿可以帶來創(chuàng)新。不僅對企業(yè)，對于經(jīng)濟體來說同樣如此，東亞地區(qū)的日本、韓國、中國臺灣以及后來的中國大陸，都是利用產(chǎn)業(yè)轉移的機遇，模仿先進國家的技術從而實現(xiàn)本地區(qū)的崛起。而每個經(jīng)濟體崛起的背后，又是由許多實現(xiàn)從模仿到創(chuàng)新跨越的企業(yè)組成的。

達利站在產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)基地、從包裝公司到原料生產(chǎn)基地，29歲的達利集團在食品產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)都進行了布局，顯然已經(jīng)是一家食品飲料產(chǎn)業(yè)超級平臺型公司。

這家希望“創(chuàng)造第一流民族品牌百年企業(yè)”的隱形冠軍，進軍中的沉穩(wěn)和克制，值得我們不斷的學習。很多時候，我們只看到了模仿的表象，卻沒有看到爆款制造背后的硬功夫，而這身功夫才是企業(yè)行業(yè)立足的核心。

本文來源于礪石商業(yè)評論，作者：金梅。