達利食品被稱(chēng)作“中國雀巢”、“食品界的騰訊”，從一個(gè)默默無(wú)聞的小廠(chǎng)，到市值近千億的食品行業(yè)隱形冠軍，達利食品如何走到了今天？

2018中國富豪排行榜第22名，也是食品飲料行業(yè)的第一名，是許世輝家族，其背后的企業(yè)正是達利食品(以下簡(jiǎn)稱(chēng)達利)。這個(gè)低調的隱形冠軍，并不被很多人熟悉，但提到它的產(chǎn)品，大家一定不會(huì )陌生：達利園、好吃點(diǎn)、可比克、和其正……

近幾年，像統一、康師傅、旺旺都面臨著(zhù)增長(cháng)停滯、利潤下滑的問(wèn)題，而達利卻一枝獨秀，保持穩定強勁的增長(cháng)。2012-2017年達利營(yíng)收實(shí)現從108.35億到197.99億幾乎翻倍的增長(cháng)，利潤更是從6.71億到34.34億，實(shí)現近5倍的增長(cháng)。

2017年，它的凈利潤超過(guò)蒙牛，比康師傅、統一和旺旺三家之和還要多。除了營(yíng)收和凈利潤的優(yōu)秀表現，達利的銷(xiāo)售費用率、資產(chǎn)負債率也是同行業(yè)中最低的。達利食品算是一家經(jīng)得起考驗的公司，所以即便遭遇美國FG的做空，但依然堅挺的化解了危機，贏(yíng)得了市場(chǎng)信心。

達利被稱(chēng)作“中國雀巢”，它專(zhuān)注食品領(lǐng)域近三十年，且形成了龐大的產(chǎn)品矩陣。也有人說(shuō)達利食品在產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)策略上跟騰訊類(lèi)似，因為采取的都是“后發(fā)策略”。通過(guò)對已有的火熱單品的模仿，減少試錯成本，從而降低風(fēng)險。它還有快消界Zara的智慧，在增量市場(chǎng)里依靠自身的硬功夫實(shí)現廣闊的利潤。

從一個(gè)默默無(wú)聞的小廠(chǎng)，到市值近千億的食品行業(yè)隱形冠軍，達利食品如何走到了今天?

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始建于1989年惠安美利食品廠(chǎng)(達利食品前身)主要經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品是餅干、糖果蜜餞，在當時(shí)是一個(gè)籍籍無(wú)名的螞蟻型小企業(yè)。其創(chuàng )始人許世輝在創(chuàng )辦該廠(chǎng)之前就已有近10年的食品行業(yè)經(jīng)驗。在物資匱乏、食品普遍散裝銷(xiāo)售的情況下，許世輝推出了第一款擁有獨立包裝的“美利牌”餅干，精美的樣式贏(yíng)得了消費者的青睞。

1992年，惠安美利食品廠(chǎng)更名為“達利食品有限公司”，并且開(kāi)始在福建省東北沿海地區大顯身手。1996年，“達利”由一個(gè)區域性品牌，成長(cháng)為全國性的知名商標。隨著(zhù)生意的擴大，1998年7月，福建達利在福建省外成立了第一家子公司。

隨著(zhù)人們生活進(jìn)步，出于衛生、新鮮度問(wèn)題的挑戰，罐頭、蜜餞市場(chǎng)不斷萎縮，糖果的季節性強、需求面窄，主業(yè)務(wù)受創(chuàng )，而達利的春天卻在慢慢靠近。在傳統食品式微的過(guò)程中，許世輝瞄準了食品的“休閑化”趨勢。

上世紀90年代，好麗友的“派”進(jìn)入中國市場(chǎng)，瞄準一二線(xiàn)城市，給吃慣了硬質(zhì)餅干的中國人帶來(lái)了一種全新的體驗。好麗友盡管產(chǎn)品不錯，但價(jià)格太高，這讓許世輝看到了市場(chǎng)契機。

經(jīng)過(guò)兩年研發(fā)，2002年，許世輝推出達利蛋黃派。以低于好麗友三分之一的價(jià)格、強力的廣告推廣，讓“派”迅速飛入了尋常百姓家，成為達利當之無(wú)愧的拳頭產(chǎn)品。

“派”是個(gè)技術(shù)名詞，指不添加防腐劑而能使夾心蛋糕的保質(zhì)期達到一年，這個(gè)概念到了許世輝手里，內涵被不斷的擴大。其后，達利又推出方形蛋糕、巧克力派、果多派等產(chǎn)品，形成糕點(diǎn)矩陣，達利成為名副其實(shí)的中國派類(lèi)食品大王。

2003年，達利又把目光放在了流行產(chǎn)品薯片上。和“派”的行業(yè)格局相似，薯片被品客、樂(lè )事等少數幾個(gè)跨國品牌占據，產(chǎn)品都定價(jià)過(guò)高。達利趁機推出“可比克”薯片，把市場(chǎng)占有率最大的品客薯片作為頭號勁敵，定位年輕人市場(chǎng)，邀請陳冠希、周杰倫代言。并采用分渠道定制產(chǎn)品的策略，用桶裝薯片打進(jìn)一線(xiàn)市場(chǎng)，性?xún)r(jià)比更高的充氣包裝填補二三線(xiàn)市場(chǎng)，獲得飛速成長(cháng)。

2004年，隨著(zhù)人們的消費喜好的變化，達利食品推出高端餅干品牌“好吃點(diǎn)”，并由趙薇出任代言人，其廣告語(yǔ)“好吃點(diǎn)，好吃你就多吃點(diǎn)”可謂家喻戶(hù)曉。從此奠定了達利在食品領(lǐng)域的王者之位。2005年3月，福建達利被許氏家族徹底私有化，為達利的成長(cháng)清除了后顧之憂(yōu)。

2006年，許世輝又把目光投向了飲料業(yè)，這個(gè)每年以高于20%的速度飛速發(fā)展的產(chǎn)業(yè)。2003年加多寶開(kāi)始投放廣告，掀開(kāi)涼茶裂變式發(fā)展，2003年、2004年、2005年加多寶的銷(xiāo)售額分別達到6億、15億、25億，涼茶登上快消舞臺。在王老吉和加多寶已經(jīng)成為涼茶代名詞的情況下，2007年達利推出瓶裝和其正涼茶，并快速成長(cháng)為黑馬，在涼茶市場(chǎng)上位列第三。

達利從來(lái)未曾停止過(guò)向行業(yè)老大宣戰的腳步。在紅牛幾乎成為功能飲料代名詞的情況下，達利推出樂(lè )虎飲料，同樣切下了一塊市場(chǎng)蛋糕。樂(lè )虎飲料2013年上市，2017年達到26.75億的營(yíng)收。短短4年多時(shí)間，樂(lè )虎就從0成長(cháng)為一個(gè)近30億的大單品。僅和其正和樂(lè )虎兩個(gè)飲料，就為達利創(chuàng )造了近60億的營(yíng)收!

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知道自己的能力圈比能力更重要。達利食品盡管爆品不斷，但其始終在自身能力圈范圍之內做事。以達利最近推出的“美焙辰”品牌來(lái)說(shuō)，短保面包產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)前景非常誘人，但達利做短保面包，卻一直等到最近。

顯然，達利是在有資金、資產(chǎn)、工廠(chǎng)運營(yíng)、渠道、研發(fā)等各方面的優(yōu)勢加持的情況下，才讓美焙辰的未來(lái)具備更大的確定性。達利以產(chǎn)業(yè)定位品牌，以品牌推動(dòng)產(chǎn)業(yè)，通過(guò)對自身能力的充分認知、利用和提高，不斷拓展自身實(shí)力和品牌價(jià)值。

一般來(lái)說(shuō)，短保面包的保質(zhì)期在冬季約為5-7天，夏季則差不多有3-5天。在當前國內的冷鏈物流技術(shù)下，企業(yè)基本需要以200-300公里的半徑范圍為原點(diǎn)，進(jìn)行產(chǎn)品的物流配送。這就需要企業(yè)有在全國進(jìn)行產(chǎn)能布局的能力。

對于大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，這絕對是一個(gè)門(mén)檻。因為這不僅要求企業(yè)有相應的資金實(shí)力，更需要有后續工廠(chǎng)的運營(yíng)能力相匹配。為了這一步，達利早早就進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)布局、以及對自身能力的驗證和逐步提升。

2017年，應對早餐消費場(chǎng)景，更好地滿(mǎn)足消費者對新鮮和健康早餐的需求，達利拓展以早餐為主要消費場(chǎng)景的家庭消費市場(chǎng)，研發(fā)豆本豆豆奶和中保(30至60天保質(zhì)期)烘焙早餐產(chǎn)品。早餐中保系列產(chǎn)品的試水，使集團積極針對中短保市場(chǎng)調整操作模式，進(jìn)一步優(yōu)化了渠道資源，強化了終端管理，為推出短保產(chǎn)品奠定基礎。

豆本豆以“純天然、無(wú)添加”的產(chǎn)品理念重新定義了豆奶品類(lèi)，成為了行業(yè)標桿。針對家庭消費市場(chǎng)的特點(diǎn)，集團調整了豆本豆經(jīng)銷(xiāo)商的隊伍，引進(jìn)了大批有相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗的經(jīng)銷(xiāo)商，大幅增加了終端網(wǎng)點(diǎn)的數量，同時(shí)加強了渠道庫存管理。這些措施有力地推動(dòng)了豆本豆的銷(xiāo)售，也為更快速的產(chǎn)業(yè)拓展奠定了基礎。同時(shí)，利用這一策略逐漸形成了達利對高端品牌的滲透。

每一次，達利都穩穩的踩對了爆發(fā)的點(diǎn)，將后發(fā)優(yōu)勢發(fā)揮到最大。模仿者有很多，可是能把后發(fā)做成優(yōu)勢的企業(yè)寥寥無(wú)幾。低價(jià)的公司也不少，能在低價(jià)中保持如此高的企業(yè)利潤者，背后必有一套強大的商業(yè)邏輯和非凡的企業(yè)實(shí)力。

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從1989年建廠(chǎng)，三十年來(lái)堅持“多產(chǎn)業(yè)多品牌”發(fā)展戰略的達利，有著(zhù)難得的沉穩和克制。盡管產(chǎn)品品類(lèi)眾多，但在產(chǎn)業(yè)拓展維度上，始終沒(méi)有脫離食品飲料這個(gè)圈子。

達利每推一款產(chǎn)品必然是屬于一個(gè)新的細分產(chǎn)業(yè)，而且這個(gè)細分產(chǎn)業(yè)必然具備百億級以上的產(chǎn)業(yè)空間。目前，達利有六大類(lèi)產(chǎn)品，涵蓋糕點(diǎn)、薯類(lèi)膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料，超過(guò)720個(gè)單品以及107個(gè)飲料單品，產(chǎn)品鏈條廣而深。

達利從來(lái)不是市場(chǎng)的拓荒者，而是習慣作為跟隨者挑戰行業(yè)老大，瞄準時(shí)機彎道超車(chē)。達利選擇在黃金時(shí)期進(jìn)入市場(chǎng)，省去了市場(chǎng)培養的過(guò)程，針對目標企業(yè)的痛點(diǎn)去設計產(chǎn)品，保證成功率。在保證產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，用對標品牌一半的價(jià)格，實(shí)現產(chǎn)品從貴族化向平民化的過(guò)渡，做大蛋糕主攻下沉市場(chǎng)，催生消費者的購買(mǎi)欲，形成規模效應。

2018年上半年，達利集團的凈利潤19.69億，幾乎等于康師傅(13.06億)和統一(7.14億)的凈利潤之和。產(chǎn)品賣(mài)得好，是企業(yè)盈利的第一步，但獲得高利潤，僅僅擁有高的銷(xiāo)售額是不夠的。

食品行業(yè)的競爭很大一部分是產(chǎn)地、原材料的競爭?；谶@種行業(yè)特性，為了搶占制高地，達利集團已在全國建立了21家子公司共30多個(gè)食品、飲料生產(chǎn)基地，1個(gè)馬鈴薯全粉生產(chǎn)基地，1家包裝彩印公司。每個(gè)工廠(chǎng)均臨近經(jīng)銷(xiāo)商、直營(yíng)商超及終端市場(chǎng)，并且部分工廠(chǎng)還臨近多個(gè)原料來(lái)源地。

這樣的布局無(wú)疑縮短了產(chǎn)品的上市時(shí)間，節約了相關(guān)的物流成本。達利也可以更容易地獲取客戶(hù)的反饋，迅速改善產(chǎn)品，所以其周轉率高于同行。產(chǎn)品可以在最短的時(shí)間，到達消費者手中。2018年中報，達利集團的物流成本僅占收益的2.7%，根據弗若斯特沙利文的報告，這個(gè)水平已經(jīng)低于大部分同業(yè)。這是達利食品的經(jīng)營(yíng)費用遠低于競爭對手的原因之一。

在產(chǎn)品方面，達利建立了“鏈式”無(wú)縫監管機制，即：供應商評估、原產(chǎn)地考察驗證、原輔料入庫檢測、生產(chǎn)過(guò)程監控、成品檢驗檢測、售后跟蹤服務(wù)、召回制度。形成集團、公司、車(chē)間三級一體的品控機構，讓產(chǎn)品沒(méi)有后顧之憂(yōu)，形成產(chǎn)品與品牌的聯(lián)動(dòng)。

同時(shí)，達利持續投入20%的利潤用于研發(fā)，通過(guò)技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng )新，降低能耗的同時(shí)，不斷的提高產(chǎn)品品質(zhì)。集團每年用于生產(chǎn)技術(shù)改進(jìn)和工藝革新的資金占銷(xiāo)售總額的3%以上，確保每一條新建的生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)現自動(dòng)化、智能化，以提高生產(chǎn)效率，減少用工。

對于標準化、工業(yè)化的包裝休閑零食領(lǐng)域，渠道強弱是市場(chǎng)獲勝的關(guān)鍵，也是公司的底氣。消費者在貨架上看到產(chǎn)品的頻率高，購買(mǎi)概率自然就大。在多年的實(shí)踐和探索中，通過(guò)對特通渠道、餐飲渠道、傳統渠道、現代零售渠道、電子商務(wù)渠道等經(jīng)銷(xiāo)和直營(yíng)通路的構建和完善，使達利的銷(xiāo)售能力持續上升。達利也積極拓展海外渠道，出口韓國、日本、菲律賓、馬來(lái)西亞等國家，形成了穩定的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。

有數據顯示，達利食品有超過(guò)5178家經(jīng)銷(xiāo)商，超過(guò)12000名專(zhuān)職銷(xiāo)售人員支持約350萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售點(diǎn)，終端渠道占有率超過(guò)85%，覆蓋全國所有省、市和大部分縣，具有強大的渠道掌控力。在這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )中，達利一直實(shí)施以點(diǎn)帶面，從而取得全國市場(chǎng)的“節節開(kāi)花”。在渠道為王的食品飲料行業(yè)，達利深入到縣鄉一級的銷(xiāo)售渠道，能夠保證公司的產(chǎn)品一經(jīng)推出便在最短的時(shí)間內出現在消費者的面前。

如同手機領(lǐng)域里的OPPO和vivo，一個(gè)可以遍地開(kāi)花的產(chǎn)品，一定是“渠道友好”的產(chǎn)品。達利的品類(lèi)很多，由于品類(lèi)分攤使鋪貨成本得以降低，留給了企業(yè)更大的利潤空間。對經(jīng)銷(xiāo)商而言，從一家可以獲得多品類(lèi)產(chǎn)品，自身成本也會(huì )相對降低。

同時(shí)達利留給經(jīng)銷(xiāo)商的利潤空間也相對較大，經(jīng)銷(xiāo)商的自覺(jué)性較好，從而使達利獲得了競爭優(yōu)勢。根據三錢(qián)數據實(shí)驗室收集的數據，達利園產(chǎn)品的出廠(chǎng)價(jià)與零售價(jià)的比例為50%，而其他廠(chǎng)商都基本大于60%。在三四線(xiàn)城市非常有限的貨架上，達利以?xún)r(jià)格和渠道優(yōu)勢，很快站住貨架，從而保證了實(shí)打實(shí)的市場(chǎng)占有。

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產(chǎn)品、渠道外，品牌塑造是另一個(gè)難點(diǎn)。作為市場(chǎng)跟隨者，如何讓消費者認可，怎么建立自己的品牌知名度、美譽(yù)度，形成與既有品牌的區隔，這一點(diǎn)達利深諳其道。

在傳播方面，達利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場(chǎng)階段有序推進(jìn)。在市場(chǎng)導入階段，廣告重點(diǎn)是有差異地提升品牌知名度。在具備市場(chǎng)知名度后，再去填充品牌內涵，提升美譽(yù)度。在每個(gè)傳播階段，結合產(chǎn)品的差異化特點(diǎn)，讓每一階段的廣告推廣都能落到實(shí)處。

達利的“全媒體全天候”品牌傳播模式，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò )宣傳攻勢，通過(guò)高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場(chǎng)行銷(xiāo)，讓新品在第一時(shí)間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。

2004年“好吃點(diǎn)”餅干，達利邀請當時(shí)如日中天的“小燕子”趙薇代言，以“好吃，你就多吃點(diǎn)”迅速打入休閑食品市場(chǎng)，“時(shí)尚產(chǎn)品+明星代言+強勢廣告+央視衛視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，累積知名度。

達利對標薯片老大品客，“可比克”這個(gè)名字的寓意就頗具殺傷性，“薯片就吃可比克”的廣告語(yǔ)讓其不斷增強在薯片領(lǐng)域的市場(chǎng)占有。并結合社會(huì )熱點(diǎn)推出更符合年輕人趣味和愛(ài)好的薯片品類(lèi)、口味和包裝，不斷提升可比克的品牌調性。

和其正涼茶的第一步，是旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養元氣”，從心智認知上區分涼茶市場(chǎng)領(lǐng)導者，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌。第二步，在包裝形式上區隔，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。和其正一句“瓶裝更盡興”的吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實(shí)惠價(jià)格相輔相成，加上陳道明的代言，使品牌知名度和品牌形象都獲得提升。

達利強悍的明星代言策略，不乏粗中有細的考究。達利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符，許晴與達利園蛋黃派、趙薇與好吃點(diǎn)、周杰倫與可比克、劉若英與青梅綠茶、高圓圓與優(yōu)先乳、陳道明與和其正、孫儷與豆本豆等，都體現了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配。

面對新的市場(chǎng)環(huán)境，達利也不斷變換品牌傳播策略。除傳統媒體渠道外，樂(lè )虎憑借冠名主流電子競技、賽車(chē)項目，樹(shù)立品牌形象。樂(lè )虎也在熱門(mén)綜藝、網(wǎng)劇、熱門(mén)院線(xiàn)投放廣告，不斷貼近年輕人主流休閑娛樂(lè )場(chǎng)景，提升品牌認知度。

純切薯片上市之初即與熱門(mén)電影IP《捉妖記2》合作，并且在全國核心門(mén)店打造全新形象及促銷(xiāo)活動(dòng)，千萬(wàn)份《捉妖記2》定制版可比克純切薯片在短時(shí)間內被“一掃而空”。

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盡管有很多人覺(jué)得模仿者沒(méi)有什么好學(xué)習的，但事實(shí)不斷在證明，模仿可以帶來(lái)創(chuàng )新。不僅對企業(yè)，對于經(jīng)濟體來(lái)說(shuō)同樣如此，東亞地區的日本、韓國、中國臺灣以及后來(lái)的中國大陸，都是利用產(chǎn)業(yè)轉移的機遇，模仿先進(jìn)國家的技術(shù)從而實(shí)現本地區的崛起。而每個(gè)經(jīng)濟體崛起的背后，又是由許多實(shí)現從模仿到創(chuàng )新跨越的企業(yè)組成的。

達利站在產(chǎn)業(yè)鏈的頂端，從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)基地、從包裝公司到原料生產(chǎn)基地，29歲的達利集團在食品產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節都進(jìn)行了布局，顯然已經(jīng)是一家食品飲料產(chǎn)業(yè)超級平臺型公司。

這家希望“創(chuàng )造第一流民族品牌百年企業(yè)”的隱形冠軍，進(jìn)軍中的沉穩和克制，值得我們不斷的學(xué)習。很多時(shí)候，我們只看到了模仿的表象，卻沒(méi)有看到爆款制造背后的硬功夫，而這身功夫才是企業(yè)行業(yè)立足的核心。

本文來(lái)源于礪石商業(yè)評論，作者：金梅。