又一架飛機被順豐收入囊中。

2月12日，第52架全貨機完成客改貨，正式加入順豐機隊，投入航線運行。

這是自2018年底，順豐航空邁入中型航空公司的行列后，投入的第二架新運力，順豐也成為了目前擁有國內(nèi)機隊規(guī)模最大的貨運航空公司。

此前，順豐一直是以民營快遞“龍頭老大”的地位為大家熟知，如今它向貨運航空領(lǐng)域發(fā)力的新動作，似乎表明了整個快遞行業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型和變革的強烈需求。

近年來，隨著電商行業(yè)的蓬勃發(fā)展，快遞行業(yè)在搭上這趟列車高速前進的同時，也面臨著一些挑戰(zhàn)：貨量井噴式增長給整個快遞系統(tǒng)帶來的壓力、行業(yè)競爭加劇導(dǎo)致利潤率降低以及整個物流系統(tǒng)的升級和改造也有待解決。

或許，我們可以從中國民營快遞行業(yè)的發(fā)展歷程中找到些許答案。

“桐廬幫”的造富傳奇

1993年，鄧公南巡后的第二年，改革的春風從南海吹到了長三角，民營快遞的列車也乘風啟程。

彼時，上海浦東新區(qū)剛成立，長三角一帶的進出口貿(mào)易借助地理和政策優(yōu)勢日漸紅火。

為了不耽誤貨物出口，杭州外貿(mào)公司的報關(guān)單需要在第二天送達上海，而郵政快遞最快也需要三天。于是，他們愿意每單出100元，讓人送外貿(mào)單到上海代為報關(guān)。

杭州印染廠的小工聶騰飛，敏銳地嗅到了商機。

這個出身桐廬縣的20歲青年，雖只有初中學歷，但賬算得挺明白：每份報關(guān)單收費100，他花15塊錢買一張當晚從杭州到上海的火車票，第二天凌晨到站，騎自行車就能送到市區(qū)——這樣下來，扣除來回車費，一單可以賺70塊錢;如果一次送上10多單，就能日賺近千元。

很快，聶騰飛拉上妻子陳小英、工友詹際盛，在杭州市湖墅北路的一間破屋子里成立了“盛彤快遞”(申通前身)。

靠著“火車+自行車”的模式跑贏郵政，他們賺到了人生的第一桶金，第一年凈賺2萬。

他們成為了第一個打破郵政壟斷市場的“先行者”——在此之前，快遞江湖一直是中國郵政一統(tǒng)天下的時代。

眼看業(yè)務(wù)越做越大，陳小英的哥哥陳德軍也加入申通，漸漸取代了詹際盛在上海的業(yè)務(wù)。

第二年，詹際盛“被擠走”，與弟弟詹際煒一同創(chuàng)立了天天快遞。

此后的4年間，天天快遞緊跟著申通的步伐，在這片剛剛開發(fā)的市場上迅速搶占屬于自己的地盤。

1998年，聶騰飛在從杭州趕往寧波處理業(yè)務(wù)的途中不幸遭遇車禍身亡，引發(fā)了申通成立以來最大的“地震”：

陳德軍陳小英兄妹倆接管申通;聶騰飛的弟弟聶騰云在申通慈溪公司的基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了韻達快遞;而其他心腹部屬則紛紛出走，自立門戶。

陳德軍的初中同學張小娟在申通做了多年財務(wù)，丈夫喻渭蛟生意失敗背負巨債后，夫妻倆也盯上了快遞這塊“大肥肉”。

2000年，在上海一個的老弄堂里，圓通快遞誕生。

同樣眼紅的還有陳德軍的“富豪”同學賴梅松。眼見同學在快遞行業(yè)做得風生水起，他也不甘落后，拉上申通快遞的一級站點負責人桑學兵，于2002年在上海創(chuàng)辦了中通快遞。

隨后，匯通快遞也在2003年正式成立。至此，外界俗稱的“通達系”(四通一達：申通、圓通、中通、匯通和韻達)已經(jīng)全數(shù)湊齊。

發(fā)展初期，他們在華東地區(qū)瘋狂開點搭網(wǎng)，同片區(qū)的快遞為了爭客戶，甚至敢把利潤壓到幾毛錢。

壓無可壓的時候，雙方干脆打一架解決。據(jù)說，當時他們的快遞車后面都裝著刀和鐵棍，隨時準備“戰(zhàn)斗”。

憑著加盟制、價格戰(zhàn)等野蠻打法以及“肯吃苦、能抱團”的草莽精神，“桐廬幫”迅速在長三角攻城掠地并扎下根來。

上海的“快遞戰(zhàn)事”很快引來了業(yè)內(nèi)人士的側(cè)目。

當時已經(jīng)在北京站穩(wěn)腳跟的同行小紅馬老板去上?？疾熘?，馬上下了個決定：一定不能去趟華東區(qū)這攤渾水;

而華南區(qū)dds的老板郜偉偏偏不信邪，以“價格戰(zhàn)”對長三角市場發(fā)起了猛烈進攻，一年后以資金鏈斷裂宣告破產(chǎn)。

經(jīng)此一役，長三角徹底成了“通達系”的天下，“桐廬幫”的造富傳奇也才剛剛開始。

王衛(wèi)的快遞王國

同樣是1993年，同樣是印染廠小工，同樣也是快遞行業(yè)，在一千多公里以外的珠三角，有一個23歲的年輕人也趕上了同樣一個風口，他叫王衛(wèi)。

王衛(wèi)7歲時隨父母從上海移居香港，高中畢業(yè)后在廣東順德印染廠做小工，他經(jīng)常需要把樣品寄給香港客戶，但按照當時的傳統(tǒng)方式郵寄，非常不便且耗時又長。

他發(fā)現(xiàn)，最高效的辦法就是在碼頭通過來往于廣東和香港之間的人捎樣品過去。而常常受人之托帶貨的王衛(wèi)，突然意識到這是一門好生意。

于是，他從父親那里借來10萬元啟動資金，和其他五個伙伴一起在順德注冊了“順豐速運”。

同時，又在香港砵蘭街租了一個幾十平米的店面，作為香港的大本營，從此開始了拉著行李箱每天奔波于香港和廣東兩地的“水貨佬”生涯。

順豐從成立到現(xiàn)在，王衛(wèi)都極為低調(diào)，幾乎沒有接受任何媒體采訪，據(jù)一位最早加入順豐團隊的老業(yè)務(wù)員回憶：

“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛(wèi)身邊，同吃同住，每天唯一的任務(wù)就是跑市場。這些業(yè)務(wù)員都像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”

那時，“別人一件貨要70塊，但順豐只收40塊”，發(fā)展初期，王衛(wèi)同樣使用“割價搶灘”的策略吸引了大批中小客戶，到了1997年，幾乎壟斷了所有的通港快件。

有人這樣描述當時的情景：車水馬龍的通港公路上，幾乎70%的快件貨運車上都印著順豐的logo。

很快，順豐以順德為起點，將業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區(qū)復(fù)制業(yè)務(wù)模式，進而擴張到了華中、西南、華北，王衛(wèi)的快遞版圖迅速向全國擴張。

擴張帶來最大的弊病就是管理難度的增加，于是王衛(wèi)開始強勢收權(quán)：順豐所有網(wǎng)點從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立了企業(yè)總部。

隨后，確立了國內(nèi)中高端快遞行業(yè)的差異化定位，順豐與“通達系”的差距也就此拉開。

此外，一場非典“國難”，卻使順豐無意中成為了國內(nèi)第一家將民營快遞業(yè)帶上天的公司。

2003年，非典爆發(fā)，很多生意人足不出戶，可快遞行業(yè)的需求依然很大。

于是，王衛(wèi)借著當時航空運價大跌，與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，順豐成為了當時唯一一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。

憑借包機便利，順豐實現(xiàn)了全年365天無節(jié)假日派送和24小時送達的革命性服務(wù)，貨量增長迅猛，每年增速都在50%左右;迅速增長的貨量形成的規(guī)模優(yōu)勢，又抵消了包機增加的成本。

依靠這種良性循環(huán)，順豐成為了僅次于中國郵政的快遞巨頭，牢牢占據(jù)著國內(nèi)18%的快遞市場，穩(wěn)坐國內(nèi)快遞的第二把交椅。

王衛(wèi)把順豐做得風生水起，他身上似乎帶有港粵生意人與生俱來的“基因”——低調(diào)做人，高調(diào)做事。一方水土養(yǎng)一方人，內(nèi)秀于心，外毓于行，“從來不炫富，悶聲發(fā)大財”，首富李嘉誠亦是如此。

電商是把雙刃劍

2003年，中國民營快遞的故事迎來了高潮。”

這一年，是民營快遞崛起的第十年，更關(guān)鍵的是，淘寶網(wǎng)成立了。

淘寶網(wǎng)的出現(xiàn)，標志著中國本土電商時代的開啟，同時也重新塑造了快遞行業(yè)的競爭格局。

這一次，搶占第一波紅利的是圓通的董事長喻渭蛟。

2005年春節(jié)前，張小娟在淘寶上買了一件皮大衣，結(jié)果等到年三十也沒收到貨，于是向丈夫抱怨淘寶的物流太不靠譜。

說者無意，聽者有心。年還沒過完，喻渭蛟就馬不停蹄地跑到杭州和馬云談合作。

當時的馬云還不是如今的馬爸爸，但他的態(tài)度卻很強硬：不把價格降到最低就免談。要知道，那時候郵政系統(tǒng)的快件價格是22塊，“通達系”的全國件價格是18塊，而馬爸爸一口就砍到了8塊。

喻渭蛟最后是咬著后槽牙答應(yīng)的。雖然痛，但是值!

“2006年5月，圓通正式成為淘寶的配送服務(wù)商，日業(yè)務(wù)量陡然上升2000票，僅僅3年時間，淘寶件就躥升至每日28萬件。”大出血的喻渭蛟總算找到了一絲安慰。

喻渭蛟的讓步在“桐廬幫”引來一片罵聲，但是隨著電商影響力的不斷擴大，嘗到甜頭的圓通也引來了同行側(cè)目。

同一年，申通董事長陳德軍帶隊拜訪了當時的淘寶網(wǎng)總經(jīng)理孫彤宇，雙方?jīng)Q定在淘寶開發(fā)一套推薦物流系統(tǒng)，申通、圓通、EMS、亞風等公司成為第一批合作伙伴，后來中通、韻達、匯通、天天等公司也陸續(xù)接入。

從此，“桐廬幫”終于在電商時代找到了屬于自己的新跑道，開始集體起飛。

隨著中國電商平臺的飛速崛起和電商件的逐年井噴，“通達系”的業(yè)務(wù)量慢慢占據(jù)了中國快遞行業(yè)的半壁江山。

不過，有得必有失，“桐廬幫”看似挖到了一座金礦，卻也在對淘寶網(wǎng)等電商平臺的日漸依賴中不得不一步步妥協(xié)。

從2006年開始，“桐廬幫”開始逐漸從以商務(wù)件為主，轉(zhuǎn)型成為以電商件為主，有些公司對平臺的依賴度甚至高達85%以上。

隨著競爭的加劇，電商件的平均價格從最開始的15元一路下滑至5元，平臺上也開始出現(xiàn)9.9元或19.9元包郵的走量產(chǎn)品，“通達系”也逐漸淪為“廉價快遞”的代名詞。

但不可否認的是，電商平臺的發(fā)展已經(jīng)成為了快遞行業(yè)最直接的驅(qū)動力。

面對同行拿到越來越多的電商件，王衛(wèi)有一句話廣為流傳，“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死，不做電商物流，將來可能也是個死。”

這種壓力深刻影響了順豐的戰(zhàn)略走向，王衛(wèi)開始投入重金做商業(yè)板塊、自建電商平臺，堅守中高端市場。

2010年8月，順豐“E商圈”開始運營，2011年在深圳布局便利店業(yè)務(wù);2012年6月，生鮮電商-“順豐優(yōu)選”正式上線;2014年5月18日，順豐嘿客正式在全國開業(yè)。

然而，順豐傾注了大量人力、資金打造的電商業(yè)務(wù)最終并有激起什么浪花。探索電商業(yè)務(wù)受挫后，順豐開始重新聚焦主業(yè)，著力斥巨資升級改造物流基礎(chǔ)設(shè)施。

菜鳥、京東、順豐三足鼎立

王衛(wèi)沒做成的事，有一個人成功了，他就是劉強東。

2010年，京東自建物流，花費重金打造倉配體系、物流團隊，擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包(達達)六大物流網(wǎng)絡(luò)。

這一舉措最大的變革是推出了“211限時達”服務(wù)——用戶在晚上11點前下單，就能在次日下午3點前收到貨，在中午11點前下單就能在當天收到貨。

憑借強大的倉儲和配送體系，京東在淘寶和其他電商平臺的夾擊中強勢突圍。劉強東在接受采訪時甚至放話，未來中國物流業(yè)可能只有京東和順豐會勝出。

馬云并沒有坐以待斃，他繼續(xù)選擇做自己熟悉的平臺商，在物流端成為價值鏈的有效管理者。

2013年，由阿里巴巴牽頭，順豐和“桐廬幫”以及相關(guān)金融機構(gòu)共同參與組建的菜鳥網(wǎng)絡(luò)正式成立。

菜鳥的目標是通過5至8年的努力打造一個開放的社會化物流大平臺，在全國任意一個地區(qū)都可以做到24小時送達。

自此，中國民營快遞業(yè)的競爭格局再一次發(fā)生了變革：由快遞業(yè)務(wù)量的搶奪變成了物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，順豐、京東物流、菜鳥網(wǎng)絡(luò)“三足鼎立”的格局也正式形成。

其中，菜鳥網(wǎng)絡(luò)與京東物流是這場物流產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)過程中最主要的推動者，但雙方采取了不同的商業(yè)模式演進。

京東是從商品到平臺再到物流全線打通的電商企業(yè)，阿里系則是平臺到物流的半打通，這是兩者選擇不同物流切入點的關(guān)鍵。

因此菜鳥網(wǎng)絡(luò)選擇的方式是——做平臺、做數(shù)據(jù)服務(wù)，與物流合作伙伴的信息系統(tǒng)高度整合，未來進一步做生態(tài);

京東則像亞馬遜，先形成B to B的能力，然后標準化、產(chǎn)品化，提供給第三方以服務(wù)的方式使用。

而順豐則是另一類物流基礎(chǔ)設(shè)施的積極建設(shè)者，它是從快遞業(yè)務(wù)起家，在國內(nèi)同行用加盟制、價格戰(zhàn)搶奪電商件市場時，采取差異化的戰(zhàn)略定位中高端市場，通過自營投入運輸網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，保證物流服務(wù)的高端和時效，成為快遞業(yè)利潤和市值最高的龍頭。

順豐的直營模式是對標美國郵政、德國郵政、FedEx、UPS和法國郵政等世界500強物流企業(yè)的發(fā)展路徑。

從模式上看，三者代表著三種探索未來物流模式的不同方向：

菜鳥最晚起步，優(yōu)勢在于物流平臺模式的低成本和高速擴張性，挑戰(zhàn)在于協(xié)同效率;

京東物流勝在倉配一體化帶來的體驗和效率，但投入成本高昂;

順豐在運輸網(wǎng)絡(luò)的效率方面擁有優(yōu)勢，但錯過了整個電商爆發(fā)期，缺乏商流和信息流。

從體量上看，三者都在中國民營物流領(lǐng)域中被給予“準龍頭”的期望。

京東物流、菜鳥網(wǎng)絡(luò)在一級市場上的估值分別為134億美元(約合人民幣855億元)、1325億元人民幣，順豐市值在2100億元人民幣左右。

相比其他巨頭，順豐面臨的環(huán)境更為復(fù)雜。

作為一家快遞業(yè)起家的巨頭，順豐現(xiàn)在所面對的是電商物流的平臺級玩法，比拼的是全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的打通，數(shù)據(jù)、技術(shù)等物流產(chǎn)業(yè)新要素的較量，它比任何人都更需要盟友和新的增長點，然而卻強敵環(huán)伺。

無論是重貨、國際、冷運和同城業(yè)務(wù)，對于追求獨立和富有野心的順豐而言，一塊更大的蛋糕里，是一個更重運營、資本和創(chuàng)新速度的戰(zhàn)場，那里有著比“通達系”更富互聯(lián)網(wǎng)商戰(zhàn)經(jīng)驗和實力的對手們。

總結(jié)

二十六年來，中國民營快遞經(jīng)歷了抱團取暖、占山為王的野蠻初期階段，而后趕上了電商時代的高速列車，進入了迅猛發(fā)展的紅利期;

隨著電商這把雙刃劍帶來的利潤率下滑和資本的不斷入局，行業(yè)又開始重新洗牌和改造升級階段，才有了2016年的集體上市以及菜鳥、京東、順豐“三國殺”的新格局。

中國民營快遞的崛起，不僅改變了人們的生活方式，提供了巨大便利，同時也重塑行業(yè)格局，提升行業(yè)運行效率;更重要的是，它給社會帶來了一個新的產(chǎn)業(yè)，新增了無數(shù)的就業(yè)崗位和機會。

民營快遞的發(fā)展，如同一條漫長曲折的大河，我們看得見的是“大河”奔騰向前時所激蕩的浪花——一家家快遞企業(yè)的崛起或衰落，創(chuàng)新或改革;

我們看不見的或許是組成大河的無數(shù)細小溪流——這個行業(yè)背后有無數(shù)“快遞小哥”的家庭生計與之緊密相系，共榮共損。

本文來自于公眾號子彈財經(jīng)(wwwhygc)，作者：Autumn。