近期科爾尼參加了紐約消費者分析師峰會(huì ) (CAGNY)，這一峰會(huì )通過(guò)全球大型公司CEO的介紹，讓大家了解了消費品公司的經(jīng)營(yíng)狀況。在此我們分享一些觀(guān)察和管理心得。

1.遲來(lái)的警鐘——企業(yè)重新回歸到“增長(cháng)至上”的管理原則上來(lái)

在經(jīng)過(guò)了幾年把戰略聚焦于提高成本效益、3G風(fēng)格的零基預算導致增長(cháng)方式活力不足，增長(cháng)能力持續減弱后，可口可樂(lè )CEO詹姆士·昆西 (James Quincey) 重新確認增長(cháng)才是“企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)”。雖然增長(cháng)是目前為止所有企業(yè)的重中之重，但部分企業(yè) (如卡夫亨氏、億滋、家樂(lè )氏、強生消費品、紐威等) 同時(shí)也將較大精力投入解決成本等其他問(wèn)題。

相應地，一個(gè)新的趨勢是，企業(yè)高層已清晰地將持續降本的目標，定位于以節約的成本投入未來(lái)增長(cháng)，另一個(gè)持續的趨勢是，顯而易見(jiàn)未來(lái)絕大多數增長(cháng)將來(lái)自亞洲地區，很多產(chǎn)品類(lèi)別在亞洲仍然有很大滲透空間，而且幾乎所有公司已經(jīng)清楚地認識到不同的地域策略是增長(cháng)的關(guān)鍵。

中國趨勢點(diǎn)評

隨著(zhù)中國經(jīng)濟增長(cháng)放緩，我們明顯感到中國客戶(hù)對成本的關(guān)注大大提升，不少領(lǐng)先消費品公司告訴我們，這是其過(guò)去十幾年以來(lái)第一次將成本控制提到戰略高度，其中外資企業(yè)更為熟知咨詢(xún)公司在這一點(diǎn)上可能帶來(lái)的價(jià)值，今年我們以外資客戶(hù)為主的成本控制類(lèi)項目大幅增加。

因此，與國際趨勢不同的是，在中國的企業(yè)首次(而非持續)關(guān)注成本控制，而與國際趨勢相同的是，中國及在中國的成功外資企業(yè)在關(guān)注成本的同時(shí)，無(wú)不強調需要將節約出的成本投入在增長(cháng)舉措中。

2.品類(lèi)組合管理獲得企業(yè)普遍的關(guān)注

幾乎所有公司都將擴大其產(chǎn)品和服務(wù)作為重要的增長(cháng)方式，如擴大產(chǎn)品品類(lèi)、投資相鄰品類(lèi)(如原有品類(lèi)的有機或天然版本等)、收購小品牌、擴大品牌覆蓋等。但相對而言，企業(yè)在梳理其表現不佳的品類(lèi)方面仍然不夠努力。

3.企業(yè)在以消費者洞察為中心的產(chǎn)品創(chuàng )新上投入更多資源

企業(yè)不斷提高創(chuàng )新預算，而增加的預算主要用于重新構建更加靈活而敏捷的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，實(shí)現預測分析、快速樣品設計、品牌升級、電子商務(wù)，強化基礎研究和技術(shù)因素對突破式創(chuàng )新的推動(dòng)作用，及加強與生態(tài)系統合作伙伴進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng )新。

中國趨勢點(diǎn)評

雖然國內領(lǐng)先消費品企業(yè)已普遍認同產(chǎn)品創(chuàng )新作為增長(cháng)驅動(dòng)力的重要性，但我們仍看到一系列的挑戰，包括創(chuàng )新上投入仍普遍落后于國際同業(yè)，對產(chǎn)品創(chuàng )新的期望值管理，創(chuàng )新文化的建立和風(fēng)險容忍度，等等。

4.部分企業(yè)認識到大品牌出現了結構性問(wèn)題

雖然幾家領(lǐng)先公司認為大品牌仍可依靠廣告和促銷(xiāo)這樣的方式獲得持續增長(cháng)，但是那些規模小、實(shí)力強的品牌 (我們稱(chēng)之為“食人魚(yú)”品牌) 的影響力得到了領(lǐng)先企業(yè)的普遍認可。

以達能為代表的部分公司向市場(chǎng)傳遞了這樣的信息：未來(lái)市場(chǎng)將由規模更小、專(zhuān)業(yè)性更強、本地化及個(gè)性化的品牌構成。在這一趨勢下，如何重構品牌結構是許多領(lǐng)先企業(yè)保持其市場(chǎng)定位的戰略要點(diǎn)。但歐萊雅與同業(yè)相比算是例外，其核心品牌增長(cháng)一直高于市場(chǎng)水平。

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關(guān)于上述第2點(diǎn)和第4點(diǎn)，一方面，擴展相鄰品類(lèi)、多品牌已經(jīng)成為如安踏等中國企業(yè)成功的重要驅動(dòng)力，而另一方面，我們已看到數字化時(shí)代個(gè)性化產(chǎn)品已更為可能，小而美品牌是新零售時(shí)代的重要發(fā)展趨勢之一，但我們還沒(méi)有看到中國大型消費品企業(yè)對小而美品牌帶來(lái)的機會(huì )，以及對上述達能等企業(yè)追求專(zhuān)業(yè)性強、本地化和個(gè)性化的小而美多品牌組合的策略有更多的關(guān)注和行動(dòng)。

5.跨國企業(yè)的運營(yíng)模式走向本地化

歐萊雅集團首席執行官讓·保羅·安鞏 (Jean-Paul Agon) 認為“只有在戰場(chǎng)上你才能取得戰斗的勝利”。領(lǐng)先消費品企業(yè)管理層已普遍認可貼近消費者是取得成功的基礎，也就是說(shuō)運營(yíng)模式將繼續走向本地敏捷化，擴大本地團隊的權力與義務(wù)。私下溝通中，部分跨國企業(yè)承認其集中式運營(yíng)模式近年來(lái)并沒(méi)有實(shí)現預期的效果。

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首先，我們看到在中國成功的國際品牌往往是獲得更多本土決策授權、產(chǎn)品本土化更強的企業(yè)，如在中國電商環(huán)境下持續高速增長(cháng)、本土化管理的歐萊雅和雅詩(shī)蘭黛乃至近兩年業(yè)績(jì)亮眼的資生堂，相較于在中國持續遭遇水土不服、業(yè)績(jì)不佳的LVMH、香奈兒等;其次，在數字化領(lǐng)域，“中國創(chuàng )新模式全球推廣”已越來(lái)越多地被領(lǐng)先跨國企業(yè)采納。

6.可持續發(fā)展成為一些公司的核心，但更多公司僅僅說(shuō)說(shuō)而已

聯(lián)合利華、達能、歐萊雅真正將可持續發(fā)展理念融入公司的每項活動(dòng)，而其他大多數企業(yè)雖然宣稱(chēng)要為環(huán)境保護和人類(lèi)福祉做貢獻但行動(dòng)有限。不過(guò)普遍而言，企業(yè)現在對塑料再生利用率的重視程度確實(shí)越來(lái)越高了。

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在一些歐美國家，尤其是德國和法國，產(chǎn)品的可持續發(fā)展(如是否使用清潔能源等)已成為消費者選擇產(chǎn)品的重要標準。因此，可持續發(fā)展策略在一定程度上已可直接影響業(yè)績(jì)。

中國企業(yè)的焦點(diǎn)還在提高產(chǎn)品質(zhì)量和安全性上，即使是領(lǐng)先企業(yè)，他們在可持續發(fā)展上的關(guān)注度也遠遠低于西方企業(yè)。值得關(guān)注的是，科爾尼一年前對7個(gè)國家未來(lái)消費者的一項調研發(fā)現，中國年輕消費者(95后，亦稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)原住民)比年長(cháng)消費者更傾向于購買(mǎi)為社會(huì )做出貢獻的品牌。

7.數字化持續加速

因產(chǎn)品類(lèi)別和地域而異，電子商務(wù)的速度增長(cháng)整體高達10%～40%;數字化營(yíng)銷(xiāo)加速發(fā)展;部分企業(yè)，如聯(lián)合利華，建立了龐大的“數據湖”，以提升其對消費者和競爭對手的洞察能力。品牌直接對消費者 (Direct To Consumer - DTC) 的業(yè)務(wù)模式的發(fā)展仍然有限，而且整體處于校驗商業(yè)模式能否跑通的階段。很多企業(yè)尚未清晰意識到平臺化商業(yè)模式的巨大意義及其對行業(yè)的影響，這一課題因此也還沒(méi)有成為本次會(huì )議的討論點(diǎn)。

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對于廣大品牌而言，以消費者數據應用為核心的新零售變革不僅僅是渠道形態(tài)的變化，更重要的是影響了消費品行業(yè)的競爭力模型——產(chǎn)品和品牌變得比以往任何時(shí)候都更加重要。

在這一環(huán)境下，如何快速提升數字化能力成為企業(yè)的痛點(diǎn)，以有效的方式與合適的外部生態(tài)系統合作伙伴合作已成為解決這一痛點(diǎn)的有效方式。平臺化商業(yè)模式不僅僅限于阿里京東的零售平臺，品牌商平臺模式也將帶來(lái)巨大的影響和機會(huì )。

8.重新發(fā)現成功品牌策略背后的藝術(shù)

消費品公司逐漸意識到傳統營(yíng)銷(xiāo)方法已經(jīng)不再適用，達能Activia系列最初的戲劇性失敗是一個(gè)很好的例子。特別是對于年輕一代消費者，情感共鳴、真實(shí)性、更高的立意和社群關(guān)懷、品牌故事設計是品牌取得成功的關(guān)鍵。達能Activia系列第二次推廣取得了成功，而且我們也看到了新的營(yíng)銷(xiāo)方法在多芬等品牌中取得的出色成果。

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新的品牌策略成功要素也與科爾尼未來(lái)消費者研究成果契合，我們研究發(fā)現，中國年輕消費者(95后/互聯(lián)網(wǎng)原住民)有深度數字化、自學(xué)、更具創(chuàng )造力與創(chuàng )業(yè)精神、更加多元文化包容、更有責任感、更重視社群關(guān)懷的特點(diǎn)。

9.供應鏈需調整，但任重道遠

對多樣化、小批量 (特別是個(gè)性化發(fā)展趨勢下) 和“極致”服務(wù)水平等需求的增加，要求企業(yè)重新思考如何建設數字化時(shí)代下的供應鏈。但是近年來(lái)，大多數企業(yè)在供應鏈上的投資不足，原有資產(chǎn)難以適應新的形勢。目前，很多企業(yè)開(kāi)始加大力度推動(dòng)敏捷供應鏈變革。

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敏捷供應鏈乃至敏捷組織是中國領(lǐng)先消費品企業(yè)開(kāi)始關(guān)注的課題，也是近期“王者歸來(lái)”的寶潔在提升新品開(kāi)發(fā)效率和有效性方面采取的重要舉措。然而，敏捷是需要大量投入的，如何根據不同產(chǎn)品和消費者特點(diǎn)，確定差異化的供應鏈策略(例如新產(chǎn)品小產(chǎn)品建立敏捷供應鏈，成熟品運用常規供應鏈等)，是平衡效率和成本的有效方式。

本文來(lái)源于界面新聞。