ToB or Not to B，越來(lái)越不再是一個(gè)問(wèn)題。

沒(méi)有什么能比活下去更重要的事情了——這是年度大戲《流浪地球》的末世啟示錄。盡管如今的商業(yè)世界，遠沒(méi)有到如此驚悚的境地，但空氣中彌漫的“活下去”的空氣，重量已經(jīng)壓塌了不少企業(yè)。

我們都喜歡用數字表達準確性和確切性。比如，在“活下去”這件事情上，2018年滬深兩市中，股票被減持公司家數為1350家，占當年解禁公司家數1720家的比例為78.49%，家數為歷史第2多，僅次于2015年的“股災”數據。套現成了企業(yè)避災的一項重要戰略。

而在被減持的1350家公司中，被減持市值在1億元以上的公司有339家，10億元以上的有12家；被減持股票比例在5%以上的公司有50家，10%以上的公司有3家。這些被減持的企業(yè)，包括了長(cháng)期被資本看好的制造、零售、大數據、人工智能等概念股?？芍^是，風(fēng)聲鶴唳草木皆兵。

可惜數字不會(huì )說(shuō)話(huà)，人們也經(jīng)常為了迎合自己隱藏的預期而對事實(shí)進(jìn)行隨意注釋。數字不會(huì )告訴你“活下去”之外，為什么減持，它也不會(huì )告訴你，減持的資金去了哪。這就像每個(gè)企業(yè)的A計劃之下，都壓著(zhù)一個(gè)B計劃。它可能是逃跑計劃、救命計劃、替代計劃、超車(chē)計劃……

安全比利潤更重要

從投資樂(lè )視、到接盤(pán)萬(wàn)達，種種過(guò)往，這兩年孫宏斌的身影始終搖擺在商界的前沿。2018年5月、6月、12月，孫宏斌分3次創(chuàng )立了家族離岸信托，將其價(jià)值459億元的融創(chuàng )股份全數裝到了離岸信托里。

所謂離岸信托，簡(jiǎn)單解釋就是，企業(yè)主在中國之外，設立一個(gè)信托機構。這個(gè)機構相當于海外法人，企業(yè)主把自己名下的動(dòng)產(chǎn)不動(dòng)產(chǎn)，反正是所有資產(chǎn)，都免費送給這個(gè)信托機構。企業(yè)主變成了“身無(wú)分文”的普通人，然后他可以再通過(guò)制定信托受益人和管理人等辦法，實(shí)際掌控信托資產(chǎn)。

如此一拉就很清楚了。離境信托就相當于在企業(yè)主和他的財產(chǎn)之間樹(shù)了一道防火墻，一旦情況有變，可以避稅、可以避免司法訴訟財產(chǎn)歸零、可以避免離婚財產(chǎn)分割、可以讓二代低稅繼承財富……

僅在去年12月，包括融創(chuàng )孫宏斌、龍湖吳亞軍、達利園許世輝、周黑鴨唐建芳，共離岸信托了170億美元的資本。李嘉誠家族、馬云家族、劉強東家族……僅根據公開(kāi)資料查詢(xún)，僅在2018年，僅在香港上市的內地商人，在3個(gè)“僅”做限定詞的情況下，就有15家設立了離岸信托，總計轉移了285億美元的資產(chǎn)?？梢哉f(shuō)，中國頂級富豪的背后，幾乎都存在一個(gè)離岸信托機構。

感覺(jué)每個(gè)曾經(jīng)腰纏萬(wàn)貫的企業(yè)家們一夜之間都成了“普通群眾”。于是，有人給這類(lèi)企業(yè)家起了一個(gè)不太雅的名字“裸商”；把他們的離岸信托計劃，解讀為“逃跑計劃”。

從法理上講，他們確乎接近于“裸商”。但無(wú)論是從法理，還是企業(yè)正常治理上講，這些舉措，確乎又合情合理。

一方面，財產(chǎn)信托規避了中國企業(yè)家族傳承中的財產(chǎn)爭奪；另一方面，信托可以像賈躍亭一樣，避免多年積累的司法訴訟波及到財產(chǎn)；再一方面，信托的離岸化，可以避免復雜的繼承程序和高額繼承稅。并且，離岸信托，可以更好地讓企業(yè)資本全球范圍內投融資，也可以幫助企業(yè)家在局部經(jīng)濟局勢不確定的情況下，全球范圍內尋找標的，減輕心理負擔，“輕裝上陣”打理公司。

這些優(yōu)點(diǎn)對于現今的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，可謂是再好不過(guò)了。

當年李嘉誠收縮全球投資時(shí)，面對外界的質(zhì)疑他說(shuō)了一句話(huà)：“我已經(jīng)是古稀之年，安全比利潤對我來(lái)說(shuō)更重要。”資本市場(chǎng)冷卻的環(huán)境下，現金流作為企業(yè)的生命線(xiàn)，沒(méi)有多少企業(yè)家敢隨意踩踏。以信托的方式，對資金的運用趨近于保守，也是尋找安全感的方式之一。

里子比面子更重要

關(guān)于B計劃，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì )公開(kāi)說(shuō)他們要實(shí)行B計劃了。這么說(shuō)就等于昭告天下他們原來(lái)的路走不通了。簡(jiǎn)單來(lái)分，那些表面看起歲月靜好，突然來(lái)個(gè)公告之類(lèi)的說(shuō)要轉型升級、戰略升級、商業(yè)模式調整等，那么十有八九他們是要執行B計劃了。但有時(shí)，遇到緊急情況或者監管?chē)栏?，修飾的功夫都被拋棄了?/p>

2018年年底到2019年1月中旬，可能是聽(tīng)到商譽(yù)政策將要有所變化的風(fēng)聲，也有可能是對企業(yè)未來(lái)現金流看衰，不少上市公司在做新一年財報預案的時(shí)候，都紛紛計提了商譽(yù)減值，導致了資本市場(chǎng)商譽(yù)爆雷潮。

雛鷹農牧作為A股“養豬第一股”，公告稱(chēng)豬糧不夠，導致大量“豬被餓死”，預計會(huì )有虧損，并需要計提商譽(yù)減值。這個(gè)聽(tīng)起，比當年獐子島飼養的“扇貝集體逃跑”看起來(lái)更荒誕的理由，外界卻找不出多少破綻。計提了商譽(yù)減值后，雛鷹農牧2018財年預計虧損29~33億元，并計劃部分債務(wù)本息“以肉償還”。而上一年，雛鷹農牧同期凈利潤2000多萬(wàn)元。

商譽(yù)，一般是指能在未來(lái)期間為企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)超額利潤的潛在經(jīng)濟價(jià)值，或一家企業(yè)預期的獲利能力超過(guò)可辨認資產(chǎn)正常獲利能力。而通俗地講，商譽(yù)就好比是企業(yè)的面子。商譽(yù)大規模計提，拋開(kāi)有預謀地玩套路外，說(shuō)明了企業(yè)主覺(jué)得企業(yè)日后的面子不那么值錢(qián)了，需要提前把這個(gè)虧損提出來(lái)。

換句話(huà)說(shuō)，為了能夠踏實(shí)地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，企業(yè)開(kāi)始拋開(kāi)面子追求里子了。

雛鷹農牧以養仔豬、肉豬起家，2014年7月卻同許多傳統企業(yè)一樣，玩起了多元化和互聯(lián)網(wǎng)+、粉絲經(jīng)濟等概念，成立了微客得科技，主營(yíng)電競及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，擁有3家電競公司。2017年9月28日，雛鷹農牧公告稱(chēng)，微客得（北京）信息科技有限公司擬將所持有的控股子公司噢麥嘎（上海）網(wǎng)絡(luò )科技有限公司36%的股權以不超過(guò)2700萬(wàn)元轉讓予雛鷹農牧創(chuàng )始人之子侯閣亭。無(wú)論是微客得還是噢麥嘎，都是連年虧損。2017年，噢麥嘎上半年營(yíng)收318.97萬(wàn)元，凈利潤為-1496.47萬(wàn)元。股權轉讓完成后，噢麥嘎不再納入上市公司合并報表，免去了雛鷹農牧財務(wù)報表和轉型的尷尬。

正是從2014年左右，貨幣寬松政策的刺激下，資本的烈火烹油之勢開(kāi)始。與雛鷹農牧類(lèi)似，傳統企業(yè)在常規計劃之外，開(kāi)始實(shí)行互聯(lián)網(wǎng)思維、多元化、國際化等B計劃，短貸長(cháng)投、重杠桿、脫實(shí)向虛等動(dòng)作頻繁。

可以說(shuō)，在企業(yè)借助“大勢”，紛紛轉型升級的這些年中，鮮少看到借助資本和概念的力量，成功完成一躍的企業(yè)。企業(yè)盲目地實(shí)行B計劃，自主權、控制權和自由度增大，變量也會(huì )隨之增大。當變量變得不可控，選擇不再自由，B計劃無(wú)疑就是“自殺計劃”。以至于，到最后如萬(wàn)達、三胞、雛鷹農牧、華誼等企業(yè)一樣，或“賣(mài)身保命”、或“自斷手足”、或“不要面子”。

近十年，A股上市公司的總資產(chǎn)增長(cháng)挺快 (從60萬(wàn)億元到224萬(wàn)億元，增長(cháng)3.7倍)，但商譽(yù)增長(cháng)得更快(從0.08萬(wàn)億元到1.3萬(wàn)億元，增長(cháng)16倍)。2013年以前，商譽(yù)占總資產(chǎn)的比重還在1‰多點(diǎn)，從2014年開(kāi)始大幅增長(cháng)，到現在這2年上了5‰。

商譽(yù)的增長(cháng)是來(lái)自于企業(yè)間的瘋狂投資并購而產(chǎn)生。它的大規模爆雷可能也是個(gè)信號，可以讓企業(yè)開(kāi)始認清自己核心競爭力，回歸冷靜、回歸主業(yè)。

前進(jìn)，前進(jìn)前進(jìn)

騰訊為何成為今天的騰訊？很多人做結果歸因，包括騰訊內部，都會(huì )把原因歸結到當年的“3Q”大戰?？梢哉f(shuō)，這次大戰也改寫(xiě)了當年的互聯(lián)網(wǎng)格局，以及日后的中國互聯(lián)網(wǎng)走勢。自那次大戰開(kāi)始，騰訊開(kāi)始改變封閉戰略，做“連接一切”的平臺共享。

2010年左右，是BAT為標志的中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的關(guān)鍵節點(diǎn)。騰訊的“3Q”大戰，谷歌退出中國。2011年6月，阿里巴巴集團將淘寶網(wǎng)分拆為一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、淘寶商城（后來(lái)的天貓）3家公司。騰訊自不必說(shuō)，百度開(kāi)始變得霸權，阿里構成了淘寶、天貓為主要骨架的電子商務(wù)平臺。它們都被動(dòng)或主動(dòng)地脫離了原來(lái)的戰略軌跡，完成了迭代。

如今的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)復雜性比之有過(guò)之而無(wú)不及。在頂端優(yōu)勢的籠罩下，無(wú)論是BAT還是京東、今日頭條、美團、滴滴這些后來(lái)之秀，都出現了A計劃瓶頸。

2019年春節，百度拿下了央視春晚獨家紅包互動(dòng)合作權益，計劃大撒幣5億元以上進(jìn)行互動(dòng)。但它的參與方式并不像支付寶的那么純粹：用戶(hù)（權且這么稱(chēng)呼）需要下載一款最新版百度App，然后通過(guò)下載好看視頻、全民小視頻、百度貼吧、百度極速版、百度網(wǎng)盤(pán)、百度地圖、寶寶知道等百度系App，以及分享鏈接，獲得集好運卡，參與互動(dòng)。

這種捆綁互動(dòng)方式，被網(wǎng)友們詬病不少。結合后來(lái)的紅包限期體現，否者收回，這幾波操作下來(lái)，百度又獲得黑粉無(wú)數。

比之AT，百度最先遇到了戰略瓶頸。但幾乎它做出的所有嘗試，都淪為了空談。從組織內部來(lái)講，或許百度的核心競爭力更固化，因此公司就更難在身份認知及核心架構和流程上做出改變。

開(kāi)展新業(yè)務(wù)必定會(huì )觸及舊利益，因此規模越大的公司越難改，因為它們很難削弱已有的業(yè)務(wù)，去嘗試低回報的新業(yè)務(wù)模式。而恰恰新的道路往往就是在觸及權力、利益、組織結構以及老業(yè)務(wù)的惰性后，才走得通。

這些年來(lái)，AT的不斷突破，讓人對百度的原地踏步乃至倒退都痛心疾首?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，對李彥宏做出的任何嘗試或努力，大眾都會(huì )用更苛刻的眼光去挑剔。然而，是百度努力的不夠，還是大眾的要求太高，對比產(chǎn)生的落差，比任何的主觀(guān)判斷都更有說(shuō)服力。

2018年第三季度財報，盡管銷(xiāo)售額再創(chuàng )新高，騰訊和阿里的問(wèn)題也越來(lái)越大。對于騰訊來(lái)講，微信過(guò)10億的用戶(hù)量、QQ下滑的用戶(hù)數以及《王者榮耀》單點(diǎn)突破的游戲變現，都顯示出了它在既定戰略上的天花板已經(jīng)出現。對于阿里來(lái)講，盡管業(yè)務(wù)多點(diǎn)開(kāi)花，釘釘也實(shí)現了2B市場(chǎng)的突破，但從整個(gè)數據上看，核心業(yè)務(wù)增速收窄，大數據、云服務(wù)等新業(yè)務(wù)扭虧周期或放大。

因此，在2018年，騰訊、阿里等巨頭紛紛調整戰略，從消費互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型，從流量思維向場(chǎng)景思維轉變，從用戶(hù)爭奪到用戶(hù)時(shí)長(cháng)的競爭，從互聯(lián)網(wǎng)公司到科技公司轉型。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數據，阿里與騰訊領(lǐng)銜，正在進(jìn)行中國互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的轉型與升級。用本文的話(huà)語(yǔ)體系來(lái)講，就是在實(shí)施B計劃。

這是直道的挑戰更是彎道的機遇。B計劃作為發(fā)展計劃、超車(chē)計劃，無(wú)論是對現在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，還是傳統制造、零售等企業(yè)來(lái)講，面對去產(chǎn)能、供給側改革以及從量到質(zhì)的轉變，都是到了不得不實(shí)施的時(shí)候。

從A到Z

埋單，這個(gè)詞幾乎是現階段企業(yè)對中國商業(yè)近些年的瘋狂，做得最多的事情。

瘋狂的一個(gè)特征就是企業(yè)不再為用戶(hù)服務(wù)，而是為資本服務(wù)；久而久之就形成了一個(gè)誤區：融資能力比產(chǎn)品運營(yíng)能力更重要、誰(shuí)的估值高誰(shuí)就能形成行業(yè)馬太效應、誰(shuí)融得錢(qián)多誰(shuí)就能最后勝出……

但這個(gè)泡沫正在被不斷戳破：靠資本實(shí)現指數級發(fā)展的網(wǎng)約車(chē)行業(yè)，隨著(zhù)美團等新玩家的進(jìn)入而出現新的裂痕，2019年新年剛過(guò)，滴滴就傳來(lái)5000人以上的大規模裁員；當兩年前純流量生意已經(jīng)變得寡頭，頭條、抖音、拼多多的出現讓這個(gè)生意變得更擁擠。大洗牌、大裁員、大變革……山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓。

據中國信息化百人會(huì )報告統計，2017年，中國數字經(jīng)濟規模達27.2萬(wàn)億元，超過(guò)日本和英國之和，占GDP的比重達到32.9%，位列全球第2位。

如今似乎所有人都認為，過(guò)去的人口紅利、流量紅利和資本紅利正在逐漸消失，人工智能、大數據、5G、物聯(lián)網(wǎng)、協(xié)同等是屬于未來(lái)的大趨勢；又或者像羅振宇所說(shuō)的那樣，專(zhuān)注到某一領(lǐng)域，做“影響趨勢的趨勢,帶來(lái)改變的改變”的小趨勢。

四面八方都是路。今年除夕夜，王興發(fā)布全員郵件表示，“無(wú)論外界環(huán)境如何風(fēng)吹浪打，我們都要保持平常心，通過(guò)科技和創(chuàng )新為我們的用戶(hù)、商戶(hù)和社會(huì )持續創(chuàng )造價(jià)值，要始終遵循商業(yè)規律，堅持做正確的事情。”“在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動(dòng)快速發(fā)展，但到了下半場(chǎng)，基本功不過(guò)關(guān)，活下去都很難”。

做正確的事和苦練基本功，王興說(shuō)出了眾多巨頭面對未來(lái)共同的認知。無(wú)論是求安全、求里子還是求發(fā)展，To B or Not to B里的B不是問(wèn)題，問(wèn)題是To。我們站在2000年，無(wú)法想象如今的互聯(lián)網(wǎng)格局；我們站在現在同樣無(wú)法想象，未來(lái)的中國商業(yè)會(huì )發(fā)展到什么樣的格局。A計劃之后，可以有B計劃、C計劃……Z計劃。會(huì )背字母歌，不一定認得單詞。如果沒(méi)有“做正確的事”的態(tài)度，解讀計劃、實(shí)施計劃的能力，仍然解決不了最現實(shí)的“活下去”問(wèn)題。這才是大問(wèn)題。

編 輯：彭 靖 liqing326@163.com