別看我人前顯貴，關(guān)于股權(quán)背后沒少遭罪。

股權(quán)應(yīng)該如何分？合伙人為什么不讓出管理權(quán)？如何收回股份？如何把合伙人請(qǐng)走？股份賣給員工，要承諾回購股權(quán)嗎？想找合伙人，我該給多少股份呢？

打個(gè)不是很恰當(dāng)?shù)谋扔?，合伙?chuàng)業(yè)好似組建家庭，幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸。下面，我們一個(gè)個(gè)來解答。

合理的股權(quán)分配方式是什么？

我曾提到股權(quán)切記不可平均分配。有人說，創(chuàng)業(yè)就應(yīng)該掌握絕對(duì)控制權(quán)，自己應(yīng)該100%控股，別人給很少的股份就好了。這樣肯定也是不行的。

在競爭如此激烈的市場中，一個(gè)人單打獨(dú)斗，你幾乎必然無法獲得成功，你必須有真正意義上的“合伙人”并肩作戰(zhàn)。

所以，合理的股權(quán)分配方式應(yīng)該如何？我曾經(jīng)專訪過真格基金創(chuàng)始人徐小平，關(guān)于股權(quán)結(jié)構(gòu)，他提到了四個(gè)字：大而不獨(dú)。

我建議的股權(quán)結(jié)構(gòu)，7:2:1，或者6:2:2，6:3:1，5:3:2，都可以。第一股東既不少于50%，第二股東也不少于10%。

大而不獨(dú)，是股權(quán)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。

他為什么不想讓出管理權(quán)？

“我在齊齊哈爾開了家手機(jī)數(shù)碼店，現(xiàn)在有一個(gè)合伙人是5/5分成，規(guī)模16個(gè)人，營業(yè)額7000w，年收益260w。

因?yàn)槭?/5分成，所以導(dǎo)致什么決策做的都非常費(fèi)勁。我想要管理權(quán)，想一個(gè)人來管理這個(gè)店，因?yàn)槲遗聞e人對(duì)員工不夠公平。但是他自己不想來管理，也不想讓我來運(yùn)營。

就此他給了我兩個(gè)建議：1、現(xiàn)在店的規(guī)模和以往比是進(jìn)了一大截，但是還不到規(guī)?；牡夭剑芏喙ぞ吆徒?jīng)驗(yàn)套用不上。按當(dāng)前，可以區(qū)域分工+投票決策的方式，把當(dāng)前要做的事情分工明確是更合理的。2、我把運(yùn)營權(quán)讓給你，我要60股，我保留股份不參與運(yùn)營。

我的問題是：他為什么不想讓出管理權(quán)？”

對(duì)方不想讓出管理權(quán)，深層次的原因，是恐懼，恐懼未來的長遠(yuǎn)利益損失。你要想想，怎么讓他放心。

我該如何收回他們的股份？

“我是一個(gè)90后創(chuàng)業(yè)者，之前受兩位大哥的邀請(qǐng)，在做空氣凈化的公司上班。目前公司業(yè)務(wù)單一，除了傳統(tǒng)的空氣凈化治理項(xiàng)目，也就是一些空氣凈化，水凈化的產(chǎn)品銷售。

今年是公司第三年，為了讓公司有競爭力，除了公司一些資質(zhì)需要去增加外，我更覺得應(yīng)該轉(zhuǎn)型，做改善居住環(huán)境方案的供應(yīng)商＋執(zhí)行者。圍繞著居住環(huán)境的領(lǐng)域，深耕并開拓出自己特色服務(wù)。

不過我的股東，對(duì)公司一直不太上心，雖然同意我的思路，但是配合力度不大。資金，人力都沒能解決。

我想請(qǐng)問：如果我要回收他們的股份，應(yīng)當(dāng)怎么回收？如何賠償？因?yàn)榍捌谖覀儧]有做這些明文約定。”

核心就是合伙制，談好怎么散伙。如果之前沒談好，收回股份的方式有這幾種：1、算個(gè)資本的年固定收益率，比如10%，讓股東退出；2、清點(diǎn)凈資產(chǎn)，計(jì)算價(jià)格，讓股東退出；3、用今天的估值打折，讓股東退出。

和股東坐下來，誠懇地談，合理地談。你另起爐灶，是他談判的機(jī)會(huì)成本。

我怎么才能把合伙人請(qǐng)出公司？

“我創(chuàng)立公司3年，業(yè)績良好，我需要幫手。

今年就引進(jìn)一位合伙人，占股份40%，希望能一起做大公司。但是現(xiàn)在這位合伙人，對(duì)我的決策有阻力，現(xiàn)在市場的業(yè)績也不穩(wěn)定。我們是做線下配送的，我還是看好市場，但是他不愿意加大投資。我想盡早把他請(qǐng)出公司，追加投資。

請(qǐng)給點(diǎn)建議。”

這要看你們當(dāng)時(shí)是怎么談的股權(quán)了。感覺你已經(jīng)在坑里。40%的股權(quán)，已經(jīng)有了一票否決權(quán)，如果他不同意，你是無法增資擴(kuò)股，達(dá)成稀釋他的股份的目的的。

建議和他坐下來，好好看看，是否能基于雙方的理解，用合適的價(jià)格，退出他持有的股份。重新融資的時(shí)候，要考慮到，沒有67%，你是沒有決策權(quán)的。

股份賣給員工，要承諾回購股權(quán)嗎？

“我現(xiàn)在面臨一個(gè)問題，我合伙人要撤股，他有百分之50%股權(quán)，他覺得應(yīng)該拿300萬。

我能湊齊這些錢，但是要找人賣股份。我們店年?duì)I業(yè)額7千萬，利潤150萬左右。但是我覺得，如果我撤的話給我240萬，我就很樂意撤出了。

如果我們談妥了，他少要點(diǎn)愿意撤出的話，我想的是，是不是先按6萬一股賣給員工點(diǎn)，然后再找能拿得出錢的朋友賣給他們點(diǎn)？但他們只有分紅權(quán)，知情權(quán)，建議權(quán)，沒有決策權(quán)。

這樣做對(duì)嗎？還是有更妥善的方法？

如果我這里生意不好了，他們想撤股的話，以6萬一股算的話，我再把錢還給人家就行了是嗎？”

他的50%的股份，你應(yīng)該有優(yōu)先購買權(quán)。如果你決定不買，他可以選擇賣給別人。這是他的問題，不是你的問題。當(dāng)然，為了公司的控制權(quán)和長久經(jīng)營，你可以建議賣給一些你信任的人，或?qū)窘?jīng)營起重要作用的人，比如高管和核心員工。

另外，股份和債券的區(qū)別是，股份的利益可能更高，但是風(fēng)險(xiǎn)也可能更大。

如果有一天生意不好了，你答應(yīng)回購他們的股權(quán)，那他們就沒有承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，也就不值得給股票。

股權(quán)除了同甘，還要共苦。不愿意共苦的，就不要談股權(quán)。

想找合伙人，我該給多少股份呢？

“我1999年開始創(chuàng)業(yè)，開了家公司，做浙江莊吉工作服的業(yè)務(wù)代理，賺了第一桶金。2004年11月開了家男士西服定制店，自從開了定制店就不再代理工作服了，專心研究男士西服版型，一路走過來還是很不容易。2006年在上海開了工作室，從此兩地跑，周五去上海，周一回杭州，這樣一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。兩個(gè)地方一直都是自己全資。年初在杭州拿下一個(gè)沿街的店面（在裝修），180方，兩層，底層做定制店，樓上準(zhǔn)備開培訓(xùn)形象禮儀課。迎接北京的云想夫人學(xué)院和兒童七彩禮魚禮儀培訓(xùn)。我自己學(xué)了5年的形象禮儀，是AICI國際形象協(xié)會(huì)杭州分會(huì)的副主席。

我的問題是：很多人說要找合作伙伴會(huì)好些，但我不知道該給人家多少股份？該找多少個(gè)合作伙伴？”

2006年開始，連續(xù)12年兩地跑，令人敬佩。

關(guān)于合伙人，你要看你找合伙人的目的是什么。是資金嗎？如果是資金，那相當(dāng)于用未來的可能受益，購買創(chuàng)業(yè)失敗保險(xiǎn)?？梢晕障鄬?duì)大資金，給出相對(duì)小股份。

是運(yùn)營嗎？運(yùn)營非常重要。客戶體驗(yàn)，復(fù)購，產(chǎn)品質(zhì)量，都和這個(gè)人有關(guān)系。如果找到合適的店長負(fù)責(zé)運(yùn)營，是值得慶幸的。你可以給出比較客觀的股份。比如5%-20%。但一定要他出錢，他才會(huì)與你風(fēng)險(xiǎn)與共。

是客源嗎？客源建議不要給股份。給提成。獲客是一個(gè)可以計(jì)件的能力，不穩(wěn)定。用提成，比用股份好。

是技術(shù)嗎？

技術(shù)很重要。好的版式，好的品質(zhì)，對(duì)復(fù)購非常關(guān)鍵。這個(gè)也可以給5%-20%。但也要用錢買。越是無法用價(jià)格從市場上買到的人，越要用合伙人。越有標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)的人，越要給工資。

編 輯：饒 珂 coralrao54@163.com