一、好團隊最多不超過(guò)三個(gè)人

很多人問(wèn)我，創(chuàng )業(yè)初始團隊里有幾個(gè)創(chuàng )始人合適？我創(chuàng )業(yè)過(guò)幾次，也投資過(guò)很多創(chuàng )業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。

美國的大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國的故事里有“七俠五義”，有“桃園三結義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個(gè)志同道合的朋友，一幫人，合作辦成一件大事。

那么，是一個(gè)非常牛的人帶領(lǐng)強大的團隊，像“秦掃六合”一樣，完成一個(gè)開(kāi)創(chuàng )性的成功？還是讓4、5個(gè)或者更多的人組成一個(gè)“史上最牛團隊”來(lái)打天下？在我看來(lái)，第一種難度不小，因為世界上這種英雄難見(jiàn)其蹤。第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。因此，應該在中間找一個(gè)平衡。

首先，一個(gè)孤膽英雄，一個(gè)人獨攬大局，就他算再強，但總是“一言堂”，一個(gè)人的決策難免有失偏頗，這種團隊也很難成功。就像一部電影，其他人都是跑龍套的，也沒(méi)有好的導演編劇來(lái)配合，就一個(gè)明星，那么他渾身是鐵也打不了幾根釘子，肯定拍不出好電影。

其次，是不是人越多就越好呢？有七八個(gè)聯(lián)合創(chuàng )始人。這就會(huì )走向了另一個(gè)極端，也不利于企業(yè)的發(fā)展。因為這種團隊往往會(huì )面臨兩個(gè)不能忽視的重要問(wèn)題：

第一，一加一并不大于二。

這種團隊，往往是把很強的人綁在一起。敢于去創(chuàng )業(yè)的人，一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。但是就像足球比賽一樣，全都是大牌球星，但互相之間誰(shuí)也不服氣，唯一的結果就是輸球。

第二，意見(jiàn)難以統一。

情侶之間、夫妻之間，剛開(kāi)始的時(shí)候都是柔情蜜意，但是這個(gè)蜜月期一過(guò)，各種各樣的問(wèn)題都出現了。創(chuàng )業(yè)也是這樣，斗志昂揚的初創(chuàng )期之后，公司會(huì )遇到越來(lái)越多的問(wèn)題，是往左走還是往右走；是要張三的投資，還是要李四的融資；產(chǎn)品應該是這么做，還是那么做；這是每個(gè)企業(yè)必經(jīng)的成人禮。

如果創(chuàng )始人太多，溝通成本就會(huì )太高。意見(jiàn)過(guò)于不一致，缺乏一個(gè)主心骨，沖突就會(huì )越來(lái)越多最后很有可能分崩離析。

這兩到三位創(chuàng )始人，最好在性格上和為人處事的方式上能形成一個(gè)互補。有人強勢一點(diǎn)，有人溫柔一點(diǎn)；有人張揚一點(diǎn)，有人內斂一點(diǎn)。如同他們能有相似的價(jià)值觀(guān)就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。

二、把員工和公司綁在同一輛戰車(chē)上

建設一支優(yōu)秀的團隊，是整個(gè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中都必須面對的問(wèn)題。

中國有句古話(huà)，叫作“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”。我相信，當團隊里有人離開(kāi)的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導者拿這句話(huà)來(lái)安慰自己。但我覺(jué)得這句話(huà)有誤導，因為他把營(yíng)盤(pán)（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。

對于創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養家糊口、解決財務(wù)問(wèn)題的工具，那么這個(gè)營(yíng)盤(pán)絕對不會(huì )是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就會(huì )坍塌。

如何建立一支優(yōu)秀團隊，我認為關(guān)鍵是把握三個(gè)要點(diǎn)。

第一，不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。

我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里干了十多年，從來(lái)沒(méi)有看到一個(gè)為了解決財務(wù)問(wèn)題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀(guān)失望；或者一旦外面有更大的現實(shí)利益誘惑，團隊容易分崩離析。

前不久，我找人力資源的人幫我統計了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事?？吹矫麊魏笪液芨锌?，如果那時(shí)候我跟他們說(shuō)，出來(lái)跟我干吧，到時(shí)候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會(huì )跟我合作這么長(cháng)時(shí)間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來(lái)，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全，有了這個(gè)目標，大家才能持之以恒地走下去。

第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。

建團隊，我不希望我的員工單純是奔著(zhù)錢(qián)來(lái)的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務(wù)問(wèn)題。在今天這樣一個(gè)社會(huì )，就算是一個(gè)理想主義者，也總要養家糊口，要在社會(huì )上過(guò)一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創(chuàng )業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著(zhù)企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說(shuō)好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來(lái)的收益。否則，財聚人散，也沒(méi)什么未來(lái)了。

我覺(jué)得，用股權期權制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替的問(wèn)題，留一部分利益給未來(lái)。

企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個(gè)時(shí)候，會(huì )有團隊成員因為不認同未來(lái)發(fā)展方向，或者因為有更大的現實(shí)利益誘惑而離開(kāi)。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專(zhuān)業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來(lái)，企業(yè)才有未來(lái)。

我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)到過(guò)一個(gè)團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過(guò)激勵制度。360每年都會(huì )維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權。

設計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來(lái)緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來(lái)的價(jià)值，要遠遠大于被稀釋掉的價(jià)值，這就是我說(shuō)的“留一部分利益給未來(lái)”。

三、最怕沒(méi)成為巨頭卻得了大公司病

當年公司只有幾十人的時(shí)候，每個(gè)人的聲音我都能聽(tīng)到?，F在我們有6000人。我最為擔憂(yōu)和痛恨的便是，360還沒(méi)有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個(gè)個(gè)小團隊來(lái)打破瓶頸。

我也希望在我們公司里會(huì )有更多的年輕人涌現出來(lái)，做產(chǎn)品負責人，從產(chǎn)品負責人再變成業(yè)務(wù)負責人，能夠像一個(gè)小首席執行官一樣對自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責。只要有更好的產(chǎn)品，有更好的想法，我們就支持。

公司不是只靠一兩個(gè)創(chuàng )始人就玩兒得轉的。再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產(chǎn)品，在公司這個(gè)產(chǎn)品上去創(chuàng )新、去調整架構，加快信息的流動(dòng)，加快決策的速度，在公司里培養出真正更多的小首席執行官，培養出更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責人。

如何在這樣的時(shí)代給員工創(chuàng )造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng )新，敢想，不會(huì )被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠學(xué)會(huì )更好地去做有體驗的產(chǎn)品，怎樣讓大家能夠貼近用戶(hù)，這是調整組織架構的首要考量。

最后，我想重申一遍，在今天這個(gè)時(shí)代，評價(jià)員工、評價(jià)團隊、評價(jià)公司，價(jià)值標準永遠應該是能不能做出對用戶(hù)有價(jià)值的產(chǎn)品，這也是360最看重的。（全文完）