過去京東像一架笨重的推土機(jī)，做的是毛利極低的零售生意。現(xiàn)在，京東希望這架推土機(jī)能夠更靈活，除了執(zhí)行力也要有創(chuàng)新力，以應(yīng)對變化愈加劇烈的外部環(huán)境。

京東正在經(jīng)歷一場成立15年以來最劇烈的調(diào)整，如脫胎換骨一般，痛苦卻不可避免。

去年12月底，京東零售子集團(tuán)（原京東商城）進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將原三大事業(yè)群重新拆分、組合，按照職能劃分為前中后臺。隨后不久，京東集團(tuán)（包括零售、物流、數(shù)科三大子集團(tuán)）開始推進(jìn)“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”的轉(zhuǎn)型，總部職能從管理改為戰(zhàn)略，運(yùn)營職能進(jìn)一步下放到業(yè)務(wù)板塊。

京東做出上述調(diào)整，顯然是意識到內(nèi)部出現(xiàn)問題。

過去一年是京東的多事之秋。創(chuàng)始人劉強(qiáng)東明尼蘇達(dá)大學(xué)事件，其個(gè)人聲譽(yù)跌至谷底，也暴露出公司在治理層面的風(fēng)險(xiǎn)。此外，在整個(gè)電商行業(yè)增長紅利見頂?shù)谋尘跋?，京東的營收增速也不斷放緩——在2018年第三季度的財(cái)報(bào)中，季度營收同比增速首次低于30%，更是罕見地出現(xiàn)年活躍用戶數(shù)環(huán)比下降的情況。該季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，京東股價(jià)大跌8%。

“2018年是京東歷史上內(nèi)外部環(huán)境變化最劇烈的一年。”京東零售子集團(tuán)CEO徐雷說。整個(gè)2018年全年，京東股價(jià)從年初近50美元/股的歷史高點(diǎn)跌至20美元/股，股價(jià)跌去六成。

曾經(jīng)，京東是國內(nèi)最有可能挑戰(zhàn)阿里的對手，如今阿里總市值已超過4000億美元，京東的市值則只是在400億美元左右徘徊。更加危險(xiǎn)的是，社交電商拼多多在其后窮追不舍，市值已直逼京東。

表面上看，京東目前的危機(jī)源于行業(yè)增速放緩、競爭對手崛起、創(chuàng)始人黑天鵝事件等外部因素。但從本質(zhì)上看，京東出現(xiàn)危機(jī)的根源在于組織和文化的問題。“創(chuàng)新不夠、組織僵化、活力不夠，京東現(xiàn)在認(rèn)為自身問題很嚴(yán)重。”一位接近京東高層的人士對界面新聞記者說。

而意識到這些問題的京東，也正在開始變化。

劉強(qiáng)東的“進(jìn)”與“退”

京東上一次的危機(jī)出現(xiàn)在2016年。

自2014年上市后就開始對管理層放權(quán)的劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)，由職業(yè)經(jīng)理人所掌管的京東開始變得組織臃腫、效率低下，失去戰(zhàn)斗力。當(dāng)時(shí)外部環(huán)境也極不樂觀，阿里對京東的進(jìn)攻在加劇，由微信帶來的流量紅利在衰減。這年年中，京東的股價(jià)一度跌至逼近19美元/股的發(fā)行價(jià)。

京東解決此次危機(jī)的方式簡單直接，劉強(qiáng)東重回一線，開啟一系列人事調(diào)整，原CEO沈皓瑜、市場VP熊青云等職業(yè)經(jīng)理人被調(diào)崗。在組織架構(gòu)上，京東砍掉或剝離不賺錢的業(yè)務(wù)，將相關(guān)業(yè)務(wù)形成閉環(huán)，提高內(nèi)部效率。

劉強(qiáng)東重回一線的效果是顯著的。到2017年，京東在非美國通用會計(jì)準(zhǔn)則下實(shí)現(xiàn)首次季度盈利，股價(jià)也上漲接近一倍。而這次回歸，某種程度上又一次加強(qiáng)了劉強(qiáng)東的權(quán)威，就如曾經(jīng)正品行貨、自建物流、全品類擴(kuò)張等決定一樣——在京東，劉強(qiáng)東永遠(yuǎn)正確。

但2018年的境況與京東的處理方式都有所不同。

如果說，上次危機(jī)，劉強(qiáng)東是在“進(jìn)”，那么這次則是在“退”。

如京東所宣稱的正在推進(jìn)“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其核心在于明確集團(tuán)總部和業(yè)務(wù)單元各自的定位。集團(tuán)將更關(guān)注戰(zhàn)略布局及業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同發(fā)展，并推動整個(gè)集團(tuán)的數(shù)字化管理，而運(yùn)營職能將下沉到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊。因此，業(yè)務(wù)板塊將得到更大的授權(quán)，以此激發(fā)其活力和戰(zhàn)斗力。

在第三季度財(cái)報(bào)發(fā)布會后的答分析師問時(shí)，劉強(qiáng)東稱，其個(gè)人目前關(guān)注點(diǎn)在于戰(zhàn)略、文化和新業(yè)務(wù)上，“成熟業(yè)務(wù)由管理團(tuán)隊(duì)來管。”意思很明確，零售子集團(tuán)CEO徐雷、物流子集團(tuán)CEO王振輝、數(shù)科子集團(tuán)CEO陳生強(qiáng)將在一線掌管具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營。

劉強(qiáng)東從一線往后退，這其中固然有性侵風(fēng)波的影響——由于多年來，劉強(qiáng)東個(gè)人形象與京東的企業(yè)形象深度綁定，有接近京東的人士向界面新聞記者透露，2018年第三季度京東平臺年活躍用戶數(shù)環(huán)比下降800萬人，京東管理層內(nèi)部分析很大可能是該事件的影響所致。

更重要的原因是，京東此次面臨的危機(jī)已經(jīng)與2016年有本質(zhì)不同，因此要有完全不同的解決方案。如果說上次出現(xiàn)危機(jī)是因?yàn)樾实拖?，?zhí)行力不足，喪失了創(chuàng)業(yè)初期的奮斗精神。那么這次出現(xiàn)危機(jī)，根本問題在于，京東原有的組織架構(gòu)和企業(yè)文化已經(jīng)不適應(yīng)新的行業(yè)發(fā)展形勢。

即使是競爭對手也不得不承認(rèn)，京東在自身核心優(yōu)勢領(lǐng)域，如供應(yīng)鏈、物流上仍然有極強(qiáng)競爭力。但是對一家員工總數(shù)近18萬人，業(yè)務(wù)版圖橫跨零售、物流、金融、云計(jì)算的大型集團(tuán)來說，僅靠在核心領(lǐng)域的不斷優(yōu)化或許難以跟上劇烈的市場環(huán)境。

京東決定調(diào)整組織架構(gòu)，很重要的外界觸發(fā)點(diǎn)在于拼多多的崛起。因?yàn)?，拼多多崛起說明了一件事——京東的組織架構(gòu)在應(yīng)對創(chuàng)新模式上反應(yīng)緩慢，而只依賴一個(gè)決策者也頗有風(fēng)險(xiǎn)。

錯失社交電商

“拼多多的崛起是京東內(nèi)心很難接受的現(xiàn)實(shí)。”前述接近京東高層的人士對界面新聞記者說。

據(jù)36Kr報(bào)道，對于拼多多，劉強(qiáng)東曾在內(nèi)部傳遞的態(tài)度是，拼多多不過是流量端的奇技淫巧，零售的核心仍然是供應(yīng)鏈和物流。

這種觀點(diǎn)在京東內(nèi)部一度被廣泛認(rèn)可。劉強(qiáng)東認(rèn)為零售行業(yè)的三大要素在于成本、效率、體驗(yàn)。京東能夠成長為國內(nèi)電商行業(yè)的第二極，也是源于在供應(yīng)鏈和物流上，不斷提高效率，降低成本所構(gòu)筑的核心壁壘。

就在2018年5月，劉強(qiáng)東還宣布了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)——要將中國的社會化物流成本占GDP的比重降到5%以內(nèi)，而這項(xiàng)數(shù)字目前是15%。2018年第四季度，京東的訂單履約費(fèi)用占凈收入比例為6.6%，較去年同期下降0.6個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)低于亞馬遜。

相較于對供應(yīng)鏈端上的重視，京東在用戶運(yùn)營上一直存在明顯短板，對流量端變化的反應(yīng)也很緩慢。這意味著京東擅長找到質(zhì)量高、價(jià)格低、品類全的商品，卻不擅長將用戶與商品進(jìn)行最精準(zhǔn)的匹配，并且促使其產(chǎn)生購買行為。

一位網(wǎng)購重度用戶告訴界面新聞記者，淘寶與京東的不同之處在于，只要在其他非騰訊系渠道搜索過某種產(chǎn)品，打開淘寶就立即全是同類產(chǎn)品的瘋狂推送，打開京東則不會。

這位用戶還提到，有些商品京東比天貓價(jià)格便宜，但優(yōu)惠券和入口藏得太深，需要消費(fèi)者自己找。在雙11期間，天貓商家會有意識告訴消費(fèi)者到手價(jià)是多少，但京東還需要自己手動去算。

一位熟悉京東的零售行業(yè)高管認(rèn)為“京東押寶物流押對了，擴(kuò)大品類的時(shí)機(jī)也比較好，但是在細(xì)致化品類運(yùn)營、數(shù)據(jù)管理平臺（DMP）上，做得都跟阿里有差距。”

京東對用戶運(yùn)營和流量端的忽視，在拼多多的崛起中，被充分暴露。

很少有人知道的是，京東拼購實(shí)際上已經(jīng)做了三年——比拼多多成立時(shí)間還要早，也推出過“砍價(jià)”、“裂變紅包”等活動，但在內(nèi)部卻一直不受重視。一位京東拼購員工告訴界面新聞記者，“因?yàn)楹芏嗳藭|(zhì)疑這么做很低端”。

京東沒有預(yù)見到，流量端的創(chuàng)新玩法可以在微信生態(tài)中爆發(fā)如此大的潛力——拼多多成立不到三年，其年度GMV就達(dá)到上千億元人民幣，而達(dá)到這個(gè)數(shù)字京東用了十年。截至2018年12月31日，拼多多年活躍用戶數(shù)達(dá)到4.185億人，而京東截至2018年底的年活躍用戶數(shù)為3.053億人。

直到去年，京東才幡然醒悟，開始發(fā)力。京東很快就嘗到了拼團(tuán)玩法的甜頭——在去年雙11當(dāng)天，通過京東拼購引入的新用戶占到京東全平臺新用戶數(shù)的一半以上。“我相信拼購是一個(gè)非常重要的渠道。”在第四季度財(cái)報(bào)會議上，京東集團(tuán)CFO黃宣德說。前述拼購員工告訴界面新聞記者，“今年集團(tuán)對拼購的KPI就是拉新和訂單量，沒有其他。”

實(shí)際上，京東對流量端的變化反應(yīng)緩慢由來已久。在PC到移動端的市場轉(zhuǎn)移過程中，用戶獲取方式發(fā)生了很大變化，京東始終拿不出有效的應(yīng)對策略，最終是靠2014年與騰訊結(jié)盟——而并非靠自己。

“京東太可惜了，它有微信九宮格那樣好的資源，卻沒有抓住拼購的機(jī)會。”一家知名投資機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)新零售的合伙人說。在微信中擁有得天獨(dú)厚條件的京東，卻將這個(gè)市場拱手送給了拼多多。

一個(gè)順理成章的問題是，為什么在京東體系內(nèi)孵化不出拼多多？

創(chuàng)始人為核心

過去數(shù)年間，京東是一家以創(chuàng)始人為核心，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和高效率的公司。

商業(yè)觀察者、《創(chuàng)京東》一書的作者李志剛曾說，“京東的執(zhí)行力，是我見過執(zhí)行力最強(qiáng)的公司，沒有之一。”這種強(qiáng)執(zhí)行力很大程度上來源于劉強(qiáng)東的以身作則——在早年，京東有聚餐喝酒的習(xí)慣，每次不管喝到到晚，喝了多少——劉強(qiáng)東往往喝酒最多的人，第二天早上，必然準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在公司開早會。

一位前營銷體系京東員工也對界面新聞記者說，京東戰(zhàn)斗氛圍濃厚，電商行業(yè)每年有很多促銷節(jié)點(diǎn)，除了618、雙11，還有五一、十一，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都是關(guān)口，不管墻上標(biāo)語還是內(nèi)部氛圍，都不停地說要打一場又一場的戰(zhàn)斗。

她觀察到，京東從上到下，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)還是很多年輕中層，都是這種氣質(zhì)，“自上而下傳遞這種氛圍，很能給人打雞血。”

換句話說，京東是一個(gè)執(zhí)行型組織。過去十多年，京東的大腦就是劉強(qiáng)東。京東的決策與執(zhí)行鏈條非常簡單——由劉強(qiáng)東發(fā)號施令，其他人只要執(zhí)行就好。

曾經(jīng)在一次京東內(nèi)部戰(zhàn)略討論會上，談到某個(gè)目標(biāo)和某項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)，劉強(qiáng)東說，這事必須調(diào)整，而圍坐在四周的高管們也不說話，面無表情。曾任京東大學(xué)高級總監(jiān)的馬成功覺得很疑惑，“這些都是他們的活，都不表態(tài)嗎？”會后去問，高管們的態(tài)度都是，沒問題，相信老劉，一定能做出來。

關(guān)于創(chuàng)新，劉強(qiáng)東曾有過這樣的論述：

“創(chuàng)新分為兩大類。一類是商業(yè)模式的創(chuàng)新，一類是基層執(zhí)行層面的創(chuàng)新。前者靠自上而下，后者需要自下而上。對于商業(yè)模式的創(chuàng)新，我不希望京東一人一個(gè)主意。商業(yè)世界里有無數(shù)業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)從商業(yè)模式上來講都沒有錯，公司欲望太過強(qiáng)烈，是做不好事情的。能把一個(gè)想法落地就是很偉大的公司。”

所以，當(dāng)劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)成本、效率、體驗(yàn)時(shí)，京東能夠?qū)⑵渥龅綐O致。當(dāng)劉強(qiáng)東忽視甚至輕視拼多多時(shí)，京東拼購便只能在京東體系中處于邊緣位置。

李志剛認(rèn)為，京東不能只依賴一個(gè)大腦，如何將執(zhí)行型組織變成學(xué)習(xí)型組織，是擺在劉強(qiáng)東以及高管們面前的難題。

資源利益過度集中

另一方面，京東有濃厚的“看數(shù)”文化，這與自營電商的基因相關(guān)。

前述前營銷體系員工告訴界面新聞記者，自營電商模式下有“進(jìn)、銷、存”三個(gè)數(shù)，在京東最為強(qiáng)勢的采銷部門，每天都要看進(jìn)貨、銷售、庫存三個(gè)數(shù)，管理層也每天都要看數(shù)，據(jù)此進(jìn)行決策。除此之外，在京東，除了法務(wù)、人力等后臺部門外，其他前中臺部門都要背上比例不一的京東大盤交易額增長的KPI。

“過去評估某個(gè)業(yè)務(wù)要不要開展、大家考核是A還是C，只有GMV和財(cái)務(wù)指標(biāo)，這導(dǎo)致很多短期利益至上的行為被縱容、很多資源被白白浪費(fèi)。”京東零售子集團(tuán)CEO徐雷說。

事實(shí)上，京東有非常多創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如今來看，都是“起大早趕晚集”的命運(yùn)。以智能音箱為例，京東是國內(nèi)最早開始做智能音箱的公司，但現(xiàn)在，智能音箱市場已經(jīng)被阿里、小米、百度三家合計(jì)占據(jù)九成以上份額，京東的智能音箱卻幾乎沒有聲響。

前述零售行業(yè)高管對界面新聞記者分析稱，在京東很多內(nèi)部孵化項(xiàng)目都很難得到發(fā)展空間。原因在于，京東平臺的資源已經(jīng)過度集中，利益固化了。

“幾乎所有內(nèi)部孵化項(xiàng)目都要進(jìn)入到京東最強(qiáng)勢的自營平臺體系中，去獲取流量等資源，但是相關(guān)考核機(jī)制卻不會因此而變。除非一把手強(qiáng)推，掌握資源的自營體系并沒有動力去支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)。京東內(nèi)部溝通成本高是行業(yè)公認(rèn)的。”

“京東APP首頁每一個(gè)小位置都關(guān)系著一整個(gè)部門的KPI。”一位前京東員工說。

劉強(qiáng)東并非沒有意識到這一點(diǎn)。2015年3月份，他曾解釋為什么要將京東到家從京東商城獨(dú)立出去，成立全資子公司，原因就在于京東商城的利益已經(jīng)太固化了。

“過去京東到家一直在京東商城底下，兩年搞不出來，為什么？不是模式有問題，每次一問，下面總會有各種理由，各種問題。其實(shí)是我犯的錯誤，不該讓京東商城去做這事，要獨(dú)立團(tuán)隊(duì)出來做，京東商城沒有動力做。商城發(fā)展這么快，隨便找個(gè)商業(yè)品類，合作緊密一點(diǎn)，一年10個(gè)億銷售額就出來了，一個(gè)全新的商業(yè)模式帶給你的都是成本，沒有利潤，商城愿意做嗎？當(dāng)然不愿意。”劉強(qiáng)東說。

獨(dú)立后的京東到家在2016年與達(dá)達(dá)合并，目前估值達(dá)到300億元人民幣。但在京東到家之外，還有大量創(chuàng)新項(xiàng)目未必能得到劉強(qiáng)東的重視與強(qiáng)推。遺憾的是，京東也并沒有很好地在組織架構(gòu)和考核機(jī)制上解決商城利益集中化的問題。

對比來看，阿里在組織架構(gòu)上更為靈活，更具創(chuàng)新活力。“擁抱變化” 是阿里的口號，員工必須無條件隨時(shí)接受調(diào)崗，各個(gè)業(yè)務(wù)線的高管也變動頻繁。

在阿里2013年的一次架構(gòu)調(diào)整中，馬云曾將整個(gè)集團(tuán)分為25個(gè)事業(yè)部，發(fā)展最為迅猛的淘寶網(wǎng)也被拆分成為數(shù)個(gè)事業(yè)部，就是為了解決淘寶利益集中化的問題。新架構(gòu)下，組織更為扁平，各個(gè)事業(yè)部可以自主決策。“我們希望自己是最持久，最具活力的公司。”馬云在解釋調(diào)整原因時(shí)說。

“阿里結(jié)構(gòu)是打散的，各種新項(xiàng)目快上快下，生的快死的也快。但是京東，生的快后面就沒消息了，也不知道驗(yàn)證成了還是沒成。”前述零售行業(yè)高管認(rèn)為。

將組織拆散、扁平化的好處在于，可以給更多年輕中層發(fā)揮空間，激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)新活力。在阿里，85后蔣凡入職4年即擔(dān)任淘寶總裁，又在近期兼任天貓總裁，成為阿里體系內(nèi)涌現(xiàn)的年輕管理層的代表。

相較阿里，京東此前在組織年輕化及人才梯隊(duì)建設(shè)上有所不足。在京東，當(dāng)前占據(jù)核心管理位置的多數(shù)仍是跟隨劉強(qiáng)東多年的老將。

“京東的一線員工很渴望創(chuàng)新，因?yàn)橛袆?chuàng)新業(yè)務(wù)的話，他們就有上升和發(fā)揮的空間。”前述接近京東核心層的人士說。

走上變革之路

經(jīng)歷了暴風(fēng)般的2018年，京東開始變化。

除了在集團(tuán)層面推行“小集團(tuán)、大業(yè)務(wù)”外，去年12月底，京東零售子集團(tuán)開啟一輪架構(gòu)調(diào)整，將原三大事業(yè)群拆分成七條業(yè)務(wù)線，組織更為扁平化。原先以品類為核心的縱向一體化垂直結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡那爸泻笈_架構(gòu)。

架構(gòu)調(diào)整后，前臺聚焦用戶精細(xì)化運(yùn)營；中臺為前臺提供技術(shù)、數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈的支撐；后臺為前中臺提供保障。其中，大中臺建設(shè)是此次架構(gòu)調(diào)整的重點(diǎn)，未來京東大中臺不僅要為京東服務(wù)，還要將技術(shù)、供應(yīng)鏈能力標(biāo)準(zhǔn)化、組件化、平臺化，開放給外部零售企業(yè)，這也是京東要從零售商轉(zhuǎn)型為零售基礎(chǔ)設(shè)施提供商的關(guān)鍵所在。

前述社交電商事業(yè)部員工告訴界面新聞記者，以前拼購不向市場部匯報(bào)，只是配合做投放，“自己小打小鬧”。今年集團(tuán)新成立了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)整合營銷部，直接對接7Fresh、拼購、Toplife等新業(yè)務(wù)，會優(yōu)先傾斜資源預(yù)算給成長快、潛力大的業(yè)務(wù)。

組織年輕化也在快速推進(jìn)。“加速組織的扁平化，減少匯報(bào)層級，加強(qiáng)一線授權(quán)，讓更多年輕人承擔(dān)關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位。”徐雷說。

就在數(shù)日前，京東集團(tuán)宣布首席人力資源官隆雨調(diào)任，不再分管人力，接任隆雨的是京東第2屆管培生余睿。余睿曾歷任1號店CEO、客戶卓越體驗(yàn)部負(fù)責(zé)人等職位。據(jù)稱余睿是一位80后。

在給界面新聞記者的回復(fù)中，京東集團(tuán)稱，隆雨調(diào)任系京東集團(tuán)核心高管開始跨界輪崗計(jì)劃，其目的是“推動組織變革深化開展，保證組織活力不斷增強(qiáng)。”京東還特別說明，隆雨是“主動請纓，率先參與輪崗。”不過，關(guān)于核心高管參與輪崗的范圍及時(shí)間并未有進(jìn)一步說明。

隆雨是京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在中歐商學(xué)院的同學(xué)，自2012年加入京東后，一直擔(dān)任首席人力資源官兼首席法律顧問。在京東的數(shù)年內(nèi)，員工總數(shù)從8000人增長至近18萬人，隆雨主導(dǎo)了整個(gè)京東集團(tuán)的人才體系建設(shè)，可以說，其在京東資歷深厚。

有理由相信，在隆雨之后，接下來還會有其他核心高管調(diào)任，同時(shí)更多年輕人會在關(guān)鍵職位上發(fā)揮作用。就在春節(jié)之后的開年大會上，京東集團(tuán)還宣布2019年將末位淘汰10%副總裁級別以上高管，據(jù)估算京東集團(tuán)在該級別的高管總數(shù)近百人，被末位淘汰的高管將會進(jìn)行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或創(chuàng)業(yè)。

過去京東像一架笨重的推土機(jī)，做的是毛利極低的零售生意。它似乎對輕巧的賺錢方式不感興趣，內(nèi)部推崇執(zhí)行力，推崇一起去干苦活累活。成立15年，京東至今仍然尚未實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利（在美國通用會計(jì)準(zhǔn)則下）。“京東的氣質(zhì)就是劉強(qiáng)東的氣質(zhì)。”前述接近京東高層的人士說。

這是它自己獨(dú)特的企業(yè)文化，一位熟悉京東的人士說，在京東沒有磨洋工的人，即使對公司有諸多抱怨，也是邊抱怨邊認(rèn)真干活。在劉強(qiáng)東涉性侵事件期間，一旦有員工在公司討論，還會被周圍人鄙視。這種干活文化源于從上到下的管理層以身作則。

現(xiàn)在，京東希望這架推土機(jī)能夠更靈活，除了執(zhí)行力也要有創(chuàng)新力，以應(yīng)對變化愈加劇烈的外部環(huán)境。

京東或許將真正進(jìn)入“后劉強(qiáng)東”時(shí)代，這是必要的。但也可以預(yù)見，組織方式、行為習(xí)慣、價(jià)值取向的沖突將在京東內(nèi)部持續(xù)爆發(fā)一段時(shí)間，用徐雷的話說，“這個(gè)過程會異常艱辛、異常痛苦。”

本文來源于界面新聞，作者：周伊雪。