3月21日那份財報發(fā)布前，騰訊已經(jīng)對可能的爭議有了心理預警，但背后的不確定性在于，港股并非恰當反映中國互聯(lián)網(wǎng)公司價值的最佳平臺，權重股既要拿出真金白銀的業(yè)績，還要畫出好看、好吃的大餅，典型的在平衡木上跳舞。??

過去騰訊嘗試了流量+資本的投行模式，拼命填充場景建立壁壘，拓展邊界，但也引起“沒有夢想”的指責，于是去年反躬自省進行了號稱是“做6年規(guī)劃，應對20年趨勢”的架構大調整，強調內容先行、能力支持、技術驅動。

但完成這個生態(tài)迭代，騰訊不僅需要手游和端游創(chuàng)造現(xiàn)金流和利潤，還需要金融科技、云服務和影視制作組成的“其他收入”作為清潔能源，尤其是后者去年取得了同比72%的高增長，貢獻了242.12億元的收入。

其中移動支付的數(shù)據(jù)很令人振奮，2016年財付通日均交易筆數(shù)超過6億，去年突破10億，商業(yè)支付的比例首次超過50%，在體系內部被寄予厚望。

不過，這也可能是一種虛假繁榮。

因為社交支付的成本太高，拖累了利潤。

當年微信依靠春節(jié)紅包對支付寶發(fā)動了被馬云稱為第二個珍珠港的逆襲，充分發(fā)揮了騰訊系的C端產(chǎn)品優(yōu)勢，但更多表現(xiàn)在小額高頻支付場景。

用戶從銀行卡向微信零錢充值，調用了銀行的快捷支付接口，這就涉及到通道費用，騰訊一直內部消化這個成本，頂多是用超額提現(xiàn)收費做為對沖，但由于高達10億的交易筆數(shù)相當一部分是紅包，這種周而復始的金錢流轉，是一個從甲到乙，由乙到丙的閉環(huán)過程，既不帶有交易色彩，也與實體經(jīng)濟無關，對騰訊來說有多大現(xiàn)實意義？

如果說當初為了扶持微信支付對抗螞蟻金服，騰訊有必要背負這個成本，那么今天繼續(xù)執(zhí)行的戰(zhàn)略意義就不大了，價值頂多反映在數(shù)據(jù)層面。

2017年央行出臺規(guī)定，要求第三方支付機構在交易過程中產(chǎn)生的客戶備付金必須集中存管，而且人民銀行和商業(yè)銀行不會向非銀行支付機構的備付金賬戶支付利息，繞口令的表述背后是相當于總收入11%的利息必須由支付機構自行承擔。

騰訊財報中比較委婉的將之表述為，“支付服務提供商原先可獲取利息收入的隔夜現(xiàn)金結余減少”，直白的說就是影響了騰訊的毛利率。

這對于以社交支付為主的騰訊構成了很大壓力，因為以紅包為核心的社交支付既沒有穿透實體商業(yè)，沉淀的資金也沒有進入理財領域，只是單純轉移了零錢的所有權。

交易筆數(shù)的飛速增長讓騰訊深陷“幸福的煩惱”，騰訊繼續(xù)背負這個成本的意愿和能力都在下降，在通道費方面與民生等銀行的沖突只是表象。

另外，在中國經(jīng)濟從消費互聯(lián)網(wǎng)沖擊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉型期，阿里提出了“讓天下沒有難做生意”，而騰訊還缺乏B端布局支撐商業(yè)規(guī)劃。

雖然騰訊體系中連結BC兩端的入口很多，用劉熾平的話說，過去10年里投資了700家公司，其中122家市值或估值超過了10億美元，但話語權和戰(zhàn)略掌控力并不強。

美團擺脫了螞蟻金服，卻不聽命于財付通，王興正通過智能支付的城市合作計劃整合線下商家；在滴滴的支付體系中，微信和支付寶看不出親疏之分，2017年6月底京東金融完成了拆分重組，白條、鋼蹦等產(chǎn)品不斷問世；甚至被騰訊流量滋養(yǎng)起來的拼多多都在去年入股了上海付費通，后者2011年拿到了第三方支付的全牌照，黃崢的野心可想而知。

當年在微信九宮格里占據(jù)重要位置的摩拜衰落了，騰訊考慮過各種托底方案，最后背鍋的美團雖然勉為其難，但除了拖累財報沒有發(fā)揮多大價值，得不到B端頂級入口加持的騰訊很難完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的競爭力轉型。

所以我們看到了騰訊過度透支微信產(chǎn)品力的傾向。

微信小程序貫穿線上線下，提供了封閉用戶、流量、業(yè)務和場景的機會，但越來越重的微信未必符合張小龍“好產(chǎn)品用完即走的”理念，當然為了適應形勢，他最后也不得不是新加了一句，“走了還會回來”，轉而強調工具應用的效率問題。

騰訊去年采取架構調整的方式把4萬員工的組織力向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)輸出，將云服務從事業(yè)部升級為云智能事業(yè)群，試圖充當產(chǎn)業(yè)服務的基礎設施；把所有內容流量入口塞給任宇昕的平臺和內容事業(yè)群，也是為了牽引C端能力為B端服務。

結果是，幾乎所有業(yè)務板塊都一窩蜂的找到微信，試圖將自己的利益最大化，這種溝通稍微出現(xiàn)某種抵觸，馬化騰就表態(tài)親自出面協(xié)調，姿態(tài)耐人尋味。

騰訊的另一個商業(yè)引擎—游戲又是另一種情況。

騰訊內心對游戲有多喜愛，口頭上就有多謹慎和低調，游戲本身到底有沒有危害，仍在學術爭鳴的范疇，但騰訊沒時間等待公眾認知的扭轉，必須繼續(xù)輸出商業(yè)價值。

這個工作并不容易。

游戲的好處是沒有明顯的地域和人群特征，能夠快速掠取下沉用戶，而且在手游已成趨勢的今天，所有玩法都可以依托社交的裂變擴散，游戲商業(yè)化的門檻大大降低，這也是騰訊當年干掉盛大等游戲大亨的根本原因。

但游戲正變得不適合作為一種持續(xù)、穩(wěn)定的商業(yè)引擎。

去年騰訊手游收入為778億元，端游收入506億人民幣，一升一降，這個趨勢在Q4延續(xù)下來，手游收入為190億元，同比增長12%，端游收入為112億元，同比下降13%，總體保持原地踏步的狀態(tài)。全年下來，游戲對騰訊總營收的貢獻為41.06%，Q4退化到35.57%，與巔峰時期動輒超5成的產(chǎn)出相去甚遠。

騰訊樂觀的期待，游戲萎縮是一種政策性復盤，需求本身仍然堅挺。

游戲監(jiān)管從2017年跌入冰點，2016年上市新游戲1319款，次年回落到1242款，去年更是跌到510款，特別是6月備案窗口關閉，直接導致手游行業(yè)月活的同比增速變?yōu)樨撝?，這是前所未有的。

財報顯示，從去年12月新聞出版署重啟版號開始，騰訊拿到了7款手游和1款端游的批文，略顯松動跡象，騰訊仍在等待“綠色通道”之類的回暖時機。

其次，雖然監(jiān)管給人的感覺是不允許再出現(xiàn)一個“王者榮耀”，但騰訊深信可以通過“刺激戰(zhàn)場”的版號獲批重拾爆發(fā)性增長。

這款大熱的戰(zhàn)略競技游戲已經(jīng)通過內測方式運營了很長時間，去年10月，騰訊內部討論過再度闖關的問題，最后謹慎起見撤回了申請，這種反復對騰訊非常不利，因為沒有商業(yè)化的爆款游戲提前揮霍了熱度。

去年12月，“刺激戰(zhàn)場”的MAU已經(jīng)接近“王者榮耀”的最高水平，但手游不比PC，無法保持一紅十幾年的絕對熱度，“Pokémon Go”就是前車之鑒。

另一方面，騰訊覺得游戲滲透率仍有增長期間，這表現(xiàn)在兩個方面。

首先是出海，去年中國自主研發(fā)的手游海外銷售收入69.2億美元，同比增長23.0%，騰訊的“刺激戰(zhàn)場”，“荒野亂斗”，“堡壘之夜”，“Free Fire我要活下去”都有不錯成績，弊端是海外渠道控制在谷歌等歐美巨頭手中，宣發(fā)成本很高，極易為人作嫁，文化隔膜導致的IP困境也難以短期克服。

而騰訊引以為傲的爆款制造力也被版號管控削弱了。

去年騰訊旗下手游的滲透率達到38%，網(wǎng)易為3.8%，懸殊高達10倍，TOP10游戲中騰訊坐擁6款，商業(yè)變現(xiàn)能力傲視群倫，但去年以來這個優(yōu)勢越來越難以保持了，獲得版號的游戲《尋仙2》、《浪漫玫瑰園》、《榫接卯和》、《折扇》等，套現(xiàn)能力大不如前。

騰訊陷入一種兩難窘境，如果“絕地求生”順利過關釋放出超乎想象的錢景，可能重蹈當年“王者榮耀”的覆轍，在爭議中泥足深陷，如果遲遲不能商業(yè)化，又可能使這個不多見的爆款喪失為財報貢獻價值的機會。

無論如何勾勒自己的未來，騰訊的底層邏輯就是雙輪驅動，一邊是微信和QQ社交流量的跨邊界輸出，一邊是游戲提供的金錢支持。

騰訊肯定有夢想，但總是碎碎念“游戲基本面很強”，“監(jiān)管問題最終會解決”，這個夢想未必值得羨慕。

本文來源于蟲二。