從融創(chuàng )孫宏斌到恒大許家印，再到第九城市朱駿，賈躍亭的神奇吸引力還在發(fā)揮著(zhù)魔法。

當本月老牌游戲公司第九城市宣布將與賈躍亭的FF成立合資公司、注資最高6億美元，一個(gè)難解之謎又一次被提起——為什么總有人相信他?而且相信他的人還都是些無(wú)比精明、在商界影響力巨大的“大人物”?

在2015到2016年的巔峰期，樂(lè )視曾以“人人持股”的激勵計劃擴招了5000個(gè)員工。精妙的股權激勵策略則契合了眾多“高層精英”那份以小博大的心理與不甘心。

但隨著(zhù)樂(lè )視的沒(méi)落，“樹(shù)倒猢猻散”成了理所當然的結局。

無(wú)論是把樂(lè )視當作短暫落腳點(diǎn)的職業(yè)經(jīng)理人、還是與賈躍亭親近的創(chuàng )業(yè)老兵，他們的一一離場(chǎng)成為了樂(lè )視輝煌與落敗、激進(jìn)與躊躇之后的一聲嘆息。

重災區——樂(lè )視體育

在樂(lè )視的七大生態(tài)系統中，樂(lè )視體育是最“樂(lè )視”化的一大存在，也因最早陷入危機、高管變動(dòng)最頻繁而備受矚目。

同樣講的生態(tài)故事，樂(lè )視體育在創(chuàng )立初期就提出了“IP運營(yíng)+內容平臺+智能化+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)”的四大業(yè)務(wù)板塊。從一家視頻網(wǎng)站的體育頻道搖身一變?yōu)榇蛲ㄉ舷掠蔚捏w育全產(chǎn)業(yè)鏈公司，領(lǐng)導它的是當時(shí)33歲的雷振劍。

以樂(lè )視體育為縮影，我們能清楚看到管理混亂在公司崩盤(pán)前種下的隱患與風(fēng)險，而在這一過(guò)程中，高管們扮演著(zhù)極其重要的角色。

此前是新浪網(wǎng)最年輕的頻道主編，雷振劍在2011年與賈躍亭初次見(jiàn)面，對畫(huà)下生態(tài)藍圖的賈敬佩有加，并且很快就決定加入樂(lè )視。最初，雷振劍干的是自己的老本行，負責內容業(yè)務(wù)。在2014年，雷振劍創(chuàng )立了樂(lè )視體育，并且高歌猛進(jìn)，在兩年內走到了B輪融資，公司估值一度高達215億元。

作為賈躍亭的“信徒”之一，雷振劍在很大程度上繼承了賈的激進(jìn)風(fēng)格，業(yè)務(wù)瘋狂擴張、高調開(kāi)發(fā)布會(huì )、到處挖人等舉措同樣在樂(lè )視體育中上演。但與此同時(shí)，作為內容出身的媒體人，雷振劍在公司管理上又不夠專(zhuān)業(yè)、沒(méi)有章法，這使得樂(lè )視體育金玉其外，敗絮其內。

“樂(lè )視體育的迅速擴張曾讓我感到壓力，但從他（賈躍亭）身上我學(xué)到，做任何事的第一步先找人。”說(shuō)這句話(huà)的雷振劍在公司成立以來(lái)就不斷招攬體育行業(yè)的傳統人才。

然而，即使央視知名體育主持人劉建宏、新浪體育合作事務(wù)負責人于航、NBA副總裁邱志偉、《南方都市報》和《新京報》的一大創(chuàng )辦人程益中等“明星”高管一一加入，他們也沒(méi)有取得“1+1〉2”的成效，而是在不成熟的管理下各占資源。

因此，當樂(lè )視這個(gè)主體爆發(fā)危機、將導火索點(diǎn)燃時(shí)，早已是一團亂麻的樂(lè )視體育很快就引火上身。

2016年11月，賈躍亭發(fā)布內部信承認資金鏈的緊張，一個(gè)月后，樂(lè )視體育裁員20%。第二年5月，孫宏斌勢力在樂(lè )視內部進(jìn)行重組整頓時(shí)引發(fā)了一次大范圍的裁員，樂(lè )視體育在這次風(fēng)波中直接從700個(gè)員工銳減至200人。

在此之前，樂(lè )視體育也曾擁有幾個(gè)高光時(shí)刻，只不過(guò)這些都是為樂(lè )視體育的潰敗添下了注腳。

2016年2月，樂(lè )視體育猛砸27億獲得了中超聯(lián)賽2016/2017兩個(gè)賽季中全部240場(chǎng)比賽的獨家新媒體版權，這一價(jià)格是此前中超簽約金額的幾十倍。在這起大手筆交易中，既表明了雷振劍“all in” 賽事版權的決心，但也透露了樂(lè )視體育在花錢(qián)這件事情上的無(wú)節制。

這一點(diǎn)也顯現在了樂(lè )視體育日常工作的開(kāi)展中。在中國企業(yè)家的報道中，樂(lè )視體育的前員工曾舉例稱(chēng)，2016年1月，樂(lè )視體育與MLB美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟在美國拉斯維加斯召開(kāi)戰略合作發(fā)布會(huì )，“就這么一個(gè)并不太大眾化的項目，樂(lè )視居然去了100多個(gè)人。”而這不僅僅是個(gè)例。

在成本的不加控制背后，最根本的還是人員的混亂管理。

沒(méi)有清晰的財務(wù)管理制度，樂(lè )視體育里連工作績(jì)效體系也不健全。原本花錢(qián)買(mǎi)賽事版權是體育行業(yè)在內容上的常規操作，然而，在樂(lè )視體育中，采購部門(mén)與內容部門(mén)卻基本互相割裂，內容需求與采購對象之間常常無(wú)法進(jìn)行配對，這讓花出去的錢(qián)和人力都成了無(wú)用功。

除了工作人員們勁不往一處使外，復雜的股東結構也一而再再而三地拖了樂(lè )視體育的后腿。同年4月，樂(lè )視體育迎來(lái)了另一個(gè)高光時(shí)刻，宣布完成金額高達80億元的B輪融資，其中劉濤、賈乃亮、孫紅雷等10余位娛樂(lè )明星共計投資了逾一億元。

在這次數額巨大的融資中，以?shī)蕵?lè )明星為代表的散戶(hù)投資人最受關(guān)注。而早在B輪融資前，萬(wàn)達集團、馬云旗下的云峰投資等大股東就通過(guò)出售股份降低了持股比例。大股東的弱化、散戶(hù)投資人的加入，這些都讓董事會(huì )很難擁有統一的意見(jiàn)。

面對這一大爛攤子，高官的變動(dòng)成為了最直觀(guān)的指引表。

在B輪融資完成不久后，樂(lè )視體育的CFO辭職，賽事運營(yíng)副總裁邱志偉也在這一時(shí)期離開(kāi)。對于前者來(lái)說(shuō)，混亂的賬目已經(jīng)成了避之不及的對象，而對于后者，27億猛砸版權足以說(shuō)明樂(lè )視體育在戰略和資源上的傾斜，賽事運營(yíng)早已成為一沒(méi)有太多實(shí)權和發(fā)展空間的部門(mén)。

同樣被邊緣化的還有前李寧公司CEO張志勇所在的裝備事業(yè)部，樂(lè )視體育的糟糕情況讓其無(wú)力改變甚至無(wú)法插手。加入才半年，張志勇就離職而去。

沒(méi)有發(fā)展前景，這是高官主動(dòng)離職最常見(jiàn)的原因。當樂(lè )視體育開(kāi)始走下坡路時(shí)，這一現象也頻繁發(fā)生。

在外界看來(lái)，2016年7月原定在鳥(niǎo)巢舉辦的國家冠軍杯比賽取消是這一下坡路的起點(diǎn)，而樂(lè )視主體的危機更是加快了其下坡速度。在這一期間，先是賽事運營(yíng)中心總經(jīng)理劉世杰離開(kāi)，加盟了原部門(mén)副總裁邱志偉離開(kāi)樂(lè )視后所在的東方園林。而核心版權資源的丟失讓版權業(yè)務(wù)的老功臣于航也做了離開(kāi)樂(lè )視體育的選擇。

樂(lè )視體育COO 于航，圖片來(lái)源@視覺(jué)中國

作為體育版權業(yè)務(wù)的重要人物，于航早在新浪體育的時(shí)候就展現了他在這一業(yè)務(wù)上的資源和能力，幫助新浪體育拿下了NBA獨家新媒體版權等資源。

2014年11月入職樂(lè )視體育，于航迅速地積累版權資源。在巔峰時(shí)期，樂(lè )視體育是全網(wǎng)唯一擁有歐洲五大聯(lián)賽全部賽事版權的平臺，還拿下了包括中超在內的幾乎所有全球頂級賽事資。于航也因此很快就榮升為樂(lè )視體育的COO。

然而，版權業(yè)務(wù)最主要還是靠錢(qián)支撐。在財務(wù)問(wèn)題開(kāi)始顯現后，樂(lè )視體育不得不放棄一些獨家版權，于航也失去了能力施展的空間。以2016年年底樂(lè )視體育的組織架構調整為界限，于航的公司地位也隨著(zhù)版權業(yè)務(wù)的權重降低而下降。調整后，于航負責的版權、付費會(huì )員等業(yè)務(wù)被劃分至由劉建宏負責的新媒體及線(xiàn)上事業(yè)群的媒體事業(yè)部之下。

從操盤(pán)具有重要戰略意義的版權業(yè)務(wù)，到工作無(wú)法開(kāi)展并向央視系的劉建宏匯報，于航三個(gè)月后就離職。“我的想法其實(shí)很簡(jiǎn)單，確實(shí)我不喜歡當時(shí)那種狀態(tài)和我自己了，那我就要選擇放棄。”

彼時(shí)的于航還能因為自己的狀態(tài)問(wèn)題而迅速離職，但身上背負著(zhù)更大責任和更多希望的劉建宏和雷振劍只能繼續堅守在樂(lè )視體育這座快要傾覆的大船上。

劉建宏，圖片來(lái)源@視覺(jué)中國

對于劉建宏而言，樂(lè )視體育是在其厭倦了體制內的種種限制時(shí)拋來(lái)的橄欖枝。在樂(lè )視體育成立剛半年，劉建宏就興致昂揚地加入了這個(gè)目標顛覆傳統體育行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，而這個(gè)決定后來(lái)也被他認為是天意般的存在。

在正式宣布加盟樂(lè )視體育的新聞發(fā)布會(huì )上，46歲的劉建宏從雷振劍手中接過(guò)了一件46號的紅色球衣。兩個(gè)月后，國務(wù)院印發(fā)的《關(guān)于加快發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)促進(jìn)體育消費的若干意見(jiàn)》揭開(kāi)了樂(lè )視體育“順勢而為”的高速發(fā)展期，而這一《意見(jiàn)》正好被稱(chēng)為46號文件。

把樂(lè )視體育看作是人生下半場(chǎng)的起點(diǎn)，劉建宏也的確想在這一平臺上大展宏圖。入職第一天，劉建宏手底下只有92人，辦公室里近1/4還沒(méi)有投入使用。而到2016年，劉建宏的新媒體及線(xiàn)上事業(yè)群已擁有了600多位團隊成員，基本占到了整個(gè)公司四分之三的規模。

名聲在外，劉建宏在樂(lè )視的一舉一動(dòng)都受到了極大的關(guān)注。在樂(lè )視體育剛出現危機時(shí)，劉建宏仍然扮演著(zhù)鼓舞人心的重要角色。而在樂(lè )視體育已深深陷入泥淖的2017年，劉建宏雖然沒(méi)有成為當時(shí)高管離職潮的一員，但也在大局無(wú)法改變之時(shí)選擇了休假，最后在2018年4月離開(kāi)樂(lè )視。

“對自身能力估計不夠準確，成長(cháng)速度與資源沒(méi)有匹配好。”這是劉建宏對自己從媒體人向管理者的轉型過(guò)程的一個(gè)回顧，這句話(huà)或許也適用于同樣經(jīng)歷了轉型之痛的雷振劍。

在雷振劍的帶領(lǐng)下，樂(lè )視體育的確按計劃迅速地進(jìn)行了擴張。然而，被宏大的生態(tài)夢(mèng)想遮住了眼，雷振劍并沒(méi)有正視內部管理和風(fēng)險抵抗的重要性。

據媒體報道，2017年8月，賈躍亭曾計劃將其持有的樂(lè )視體育30.66％股權中的絕大多數，按照整體百億元的估值，轉讓給一個(gè)由數家投資者組成的某財團。按照該財團的計劃，雷振劍可以留任CEO，但新財團需重組董事會(huì )約束管理層，對公司治理結構、決策機制、管理流程進(jìn)行全面優(yōu)化，并提出延期上市的方案。

但雷振劍對該財團身份表示“疑慮”，并要求該財團所派駐的董事必須和他成為一致行動(dòng)人，讓其繼續做樂(lè )視體育的實(shí)際控制人。意料之中，該投資方案并沒(méi)能成功。

雷振劍離職之前的微信對話(huà)截圖（圖來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )）

“一年多來(lái)都是左右不是人，這事我認真地思考了很久，樂(lè )體我當自己孩子一樣看，很艱難的決定，可確實(shí)如果依舊這樣意見(jiàn)不一致我肯定很難撐下去了，問(wèn)心無(wú)愧該說(shuō)再見(jiàn)了。”

2018年1月，雷振劍因個(gè)人健康原因正式向董事會(huì )提出辭職申請，辭去樂(lè )視體育CEO、樂(lè )視體育董事、樂(lè )視體育香港董事、樂(lè )視體育法定代表人等公司所有職務(wù)。

但是事情并沒(méi)有就這樣結束。根據樂(lè )視網(wǎng)2018年年底的公告，樂(lè )視體育在A(yíng)+輪和B輪的投資中簽訂了承諾上市的對賭條款，如果這兩輪的各新增投資者都提出仲裁申請，屆時(shí)，以樂(lè )視網(wǎng)為主的三家公司可能需要承擔一共約110億余元以?xún)鹊幕刭徹熑巍?/p>

但這也僅僅是樂(lè )視困局的冰山一角。

多次人員調整

開(kāi)發(fā)布會(huì )、造概念、講故事，這是樂(lè )視常用的“三件套”。生態(tài)化反一詞便是如此誕生并成為樂(lè )視的一大關(guān)鍵詞。

各大子生態(tài)之間發(fā)生化學(xué)反應、釋放巨大能量，在“生態(tài)化反”這個(gè)概念中，賈躍亭一直追求各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應。然而，不少人認為樂(lè )視的七大子生態(tài)就像聯(lián)邦制一樣，各自獨立發(fā)展，根本無(wú)法通過(guò)業(yè)務(wù)的互通來(lái)放大效益，被放大的反而是風(fēng)險與問(wèn)題。

在需要大量資金投入的手機業(yè)務(wù)率先出現資金鏈緊張的危機時(shí)，多米諾骨牌的第一張牌開(kāi)始倒下，人員變動(dòng)的情況變得更為復雜。

為了挽救局面，組織架構的調整成為必要的手段。人員調整，向來(lái)是要讓得力的人才在合適的位置發(fā)揮出最大功效，但樂(lè )視繁雜的業(yè)務(wù)體系和臃腫的管理結構使得被調動(dòng)者也經(jīng)常處于被動(dòng)的狀態(tài)。

在那封被當作是轉折點(diǎn)的公開(kāi)信中，賈躍亭就宣布了樂(lè )視進(jìn)行的第三次組織變革，其中，此前在華為任職17年的高峻成為樂(lè )視控股亞太區總裁兼LeEco香港CEO，負責推動(dòng)樂(lè )視生態(tài)和樂(lè )視體育在香港的強化反。

據報道，空降而來(lái)的高峻曾因為劉建宏手下的內容部門(mén)“只會(huì )花錢(qián)、不賺錢(qián)”而想撤掉這一團隊，但因為種種原因而未能執行。

人員調整也經(jīng)常出現在公司發(fā)生勢力變化的時(shí)候。在孫宏斌接盤(pán)樂(lè )視成為公司董事長(cháng)后，曾多次對樂(lè )視網(wǎng)的中高層人員進(jìn)行大規模調整，幾乎將樂(lè )視網(wǎng)的核心高管進(jìn)行了全數換血。

樂(lè )視視頻總裁 高飛，圖片來(lái)源@視覺(jué)中國

在賈躍亭時(shí)代，新浪系的高飛是樂(lè )視視頻的一把手。在2016年2月的架構調整中，高飛被任命為樂(lè )視視頻總裁，并且在2016年年底時(shí)主持大局，宣布了樂(lè )視視頻的裁員計劃和從版權購買(mǎi)轉向自制劇的戰略調整。

自2009年加入樂(lè )視，高飛算是元老級的人物。據了解，那時(shí)，樂(lè )視還沒(méi)有人力資源總監，是他承擔了部門(mén)角色，引入了他之前的老同事吳亞洲和雷振劍。

吳亞洲之前是酷6技術(shù)VP，2015年9月加入樂(lè )視后負責樂(lè )視云平臺的建設。在他的帶領(lǐng)下，樂(lè )視網(wǎng)成功完成半年內12倍的擴容量、上百次軟件升級、超級電視的研發(fā)以及大型內容直播、大型手機項目和云計算的統籌推進(jìn)，吳亞洲也升任為樂(lè )視云CEO。

樂(lè )視控股戰略副總裁阿不力克木·阿不力米提是賈躍亭時(shí)期的另一位核心人物。據媒體報道，曾被稱(chēng)為賈躍亭“軍師”的阿木，實(shí)際上才是樂(lè )視“生態(tài)化反”和“七大子生態(tài)”話(huà)術(shù)的最初提出者和宣傳者。

而在2017年年中賈躍亭接連辭去樂(lè )視網(wǎng)總經(jīng)理、董事長(cháng)后，樂(lè )視迎來(lái)了“去賈躍亭化”。

作為當時(shí)孫宏斌“最欣賞的樂(lè )視系高管”，樂(lè )視智能終端全球產(chǎn)研供總裁、樂(lè )視致新總裁梁軍接替賈躍亭主持全面工作，坐上了樂(lè )視網(wǎng)CEO的位置。

在2017年8月，梁軍宣布了一次重大的人員調整。此后不久，阿木就宣布卸任一切職務(wù)，不少人認為他的離開(kāi)說(shuō)明了賈躍亭留在樂(lè )視最后的一股勢力終于被削去。

“去賈躍亭化”的動(dòng)作在這次人員變動(dòng)中十分明顯。梁軍將重要業(yè)務(wù)的核心人物都換成了孫宏斌看好的高管，此前賈躍亭重用的人則被邊緣化。

樂(lè )視影業(yè)CEO 張昭，圖片來(lái)源@視覺(jué)中國

比如，此前與高飛相制衡的張昭被任命為樂(lè )視網(wǎng)上市體系首席內容官（CCO），負責樂(lè )視內容的全球戰略、自制能力的打造以及內容及會(huì )員的運營(yíng)。而直接向賈躍亭匯報的高飛變成了向張昭匯報，地位出現了明顯的下降。一個(gè)月后，高飛就辦理了離職手續。

高飛帶來(lái)的吳亞洲也在這次調整中靠邊站了。此前是愛(ài)奇藝產(chǎn)品技術(shù)VP的袁斌在這次調整中得以升任，被任命為樂(lè )視網(wǎng)CTO和樂(lè )視云董事長(cháng)，吳亞洲要向其匯報。來(lái)自融創(chuàng )系的楊淑青則在這次任命中直接空降位高級股總裁，一手掌管人力、財務(wù)、行政等重要部門(mén)，而之前負責樂(lè )視網(wǎng)財務(wù)業(yè)務(wù)的“老臣”楊麗杰早已在5月份就離職。

在這一時(shí)期，以孫宏斌為代表的融創(chuàng )勢力和以梁軍、張昭為代表的樂(lè )視高管撐起了整個(gè)樂(lè )視。然而，樂(lè )視沉疴難起，新的管理架構也于事無(wú)補，孫宏斌和梁軍對樂(lè )視致新在發(fā)展路線(xiàn)上的分歧又讓這一灘渾水攪和了起來(lái)。

2017年9月，在孫宏斌的推動(dòng)下，負責樂(lè )視體系所有硬件銷(xiāo)售和服務(wù)的張志偉被任命為樂(lè )視致新CEO兼樂(lè )視網(wǎng)高級副總裁。與擁有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)背景的梁軍不同，張志偉自加盟樂(lè )視以來(lái)就負責樂(lè )視超級電視的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。孫宏斌要盈利，梁軍追求的卻是產(chǎn)品的創(chuàng )新。

在這種不同的意見(jiàn)下，梁軍于2017年10月選擇了離職，接任他總經(jīng)理職位的是劉淑青。至此，樂(lè )視的管理層又迎來(lái)了3.0的迭代，此前樂(lè )視的高管已所剩無(wú)幾。

但一年過(guò)去了，樂(lè )視起死回生的奇跡并沒(méi)有發(fā)生，孫宏斌接盤(pán)樂(lè )視一事陷入了更大的爭議。2018年12月，樂(lè )視網(wǎng)發(fā)布公告稱(chēng)，公司董事會(huì )收到總經(jīng)理劉淑清、副總經(jīng)理袁斌、董事李宇浩的辭職報告。繼融創(chuàng )高管一一撤退后，樂(lè )視已成為了沒(méi)人接手的燙山芋，也終將迎來(lái)退市的結局。

高管們的各自考量

隨著(zhù)樂(lè )視的浮沉興衰，高管們也來(lái)來(lái)去去。在樂(lè )視龐大的管理層中，有希望借助平臺繼續實(shí)施自己抱負的職場(chǎng)老手，有抱著(zhù)創(chuàng )業(yè)精神、準備大干一番的互聯(lián)網(wǎng)“新人”，也有看重高薪和前景的職業(yè)經(jīng)理人。

懷著(zhù)對樂(lè )視不同的情感、出于各自的目的，高管們在樂(lè )視危機時(shí)做出的選擇也不一樣。

曾為光線(xiàn)影業(yè)的創(chuàng )始人，張昭在任職的四年間帶領(lǐng)著(zhù)光線(xiàn)影業(yè)一直保持100%的增長(cháng)速度。2011年，光線(xiàn)影業(yè)與光線(xiàn)傳媒合并登陸A股，然而張昭卻離職加入了樂(lè )視。沖著(zhù)獨立上市的承諾，張昭與賈躍亭一同創(chuàng )立了樂(lè )視影業(yè)。

“當初我說(shuō)得很清楚，這是一家獨立的公司，你并進(jìn)去的話(huà)，我就沒(méi)有辦法按照產(chǎn)業(yè)發(fā)展來(lái)進(jìn)行布局了。”從光線(xiàn)影業(yè)出走，張昭心中想的是構建電影產(chǎn)業(yè)的藍圖，這與賈躍亭一拍即合，后者也給了他很大的自由度。

因此，在2015年4月樂(lè )視超級手機的發(fā)布會(huì )上，身陷政治傳聞長(cháng)期滯留美國的賈躍亭在被問(wèn)及過(guò)去一年的感受時(shí)紅了眼圈，當時(shí)坐在他旁邊安撫他的正是張昭。

然而兩年后，在賈躍亭已辭去樂(lè )視的職務(wù)時(shí)，張昭卻成了那個(gè)在發(fā)布會(huì )上哽咽的人，而站在他身邊鼓勵他的卻是孫宏斌。這時(shí)，早已受樂(lè )視危機殃及的樂(lè )視影業(yè)正處于奮力掙扎的時(shí)刻。

對于張昭而言，他一直以來(lái)的目標都是實(shí)現自己改變電影產(chǎn)業(yè)的抱負，現在樂(lè )視和賈躍亭已無(wú)法幫他實(shí)現，反而成了絆腳石，而孫宏斌卻答應了他“樂(lè )視影業(yè)不會(huì )缺錢(qián)的”。

2018年3月，新樂(lè )視文娛獲得融創(chuàng )中國及其他股東的10億增資，并改名為“樂(lè )創(chuàng )文娛”，原屬于樂(lè )視控股的股權則以轉讓、拍賣(mài)等方式被處理，這是張昭“離開(kāi)”樂(lè )視的另一種方式。

梁軍也是如此。當其在聯(lián)想研發(fā)的樂(lè )Phone品牌不受重視時(shí)，他便加入樂(lè )視，希望再創(chuàng )輝煌。當賈躍亭不能再支撐樂(lè )視這一平臺時(shí)，他也愿意推動(dòng)“去賈躍亭化”，繼續發(fā)展樂(lè )視超級電視的業(yè)務(wù)。

身懷抱負又帶領(lǐng)著(zhù)核心業(yè)務(wù)，張昭和梁軍在樂(lè )視的前幾次危機中都沒(méi)有選擇離職，而孫宏斌的看重也讓兩人得以在賈躍亭離職后繼續發(fā)展業(yè)務(wù)。但其他高管就沒(méi)有或不愿有這樣的機會(huì )。

身為高管，大家各自都有自己的權衡與考慮。當自己的業(yè)務(wù)不受重視、自身能力難以發(fā)揮、公司問(wèn)題太多無(wú)可奈何時(shí)，選擇離職自然而然成為了最終的選擇。畢竟，職業(yè)生涯還長(cháng)，無(wú)論入職時(shí)是帶著(zhù)何種希冀，樂(lè )視也終究不過(guò)是各位高管的落腳點(diǎn)之一。

在離開(kāi)樂(lè )視后，多數高管或創(chuàng )業(yè)、或跳槽，又開(kāi)啟了各自的新人生，在樂(lè )視的這段經(jīng)歷則成為了或深或淺的烙印。而對于樂(lè )視平臺而言，它被混亂的管理所拖累，最終也沒(méi)能承載住眾多高管的期待。

本文來(lái)源于深響，作者：夏舟。