在數學(xué)意義上，沒(méi)有固定值，可以改變的數即為變量。

2019年，中國互聯(lián)網(wǎng)的變量在哪里？換句話(huà)說(shuō)，改變互聯(lián)網(wǎng)格局的新動(dòng)能又是哪些？

消費升級、市場(chǎng)下沉、技術(shù)迭代、效率革新、組織變形、營(yíng)銷(xiāo)躍遷……大風(fēng)正在過(guò)境，種種跡象表明，中國互聯(lián)網(wǎng)將進(jìn)入一個(gè)深度變化期，巨頭公司也適時(shí)做出一系列的調整。戰略如何領(lǐng)跑？組織如何賦能？技術(shù)進(jìn)擊的邊界在哪里？如何應對市場(chǎng)重構？投資的洋流向何處運動(dòng)？

舟至中流，擊楫勇進(jìn)。這些由趨勢變化而產(chǎn)生的變量穿透時(shí)代，將深刻傳導并影響產(chǎn)業(yè)鏈的方方面面。從某種角度而言，互聯(lián)網(wǎng)巨頭認知變量，把握新動(dòng)能的程度，將決定未來(lái)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的格局和走向。

戰略的執行首先要組織先行，組織架構的變化必然是為戰略服務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭不約而同地透過(guò)重組與調整，獲取充分的組織彈性和應變能力，以期贏(yíng)得快速的外部變化中的生態(tài)主導權。

其中，京東零售子集團在明確了以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念之后，進(jìn)行了一次大規模的組織架構調整，將原先以品類(lèi)為核心的縱向一體化架構，變成了以客戶(hù)為中心的積木化前、中、后臺的架構。

前臺部門(mén)主要圍繞C端和B端客戶(hù)建立靈活、創(chuàng )新和快速響應的機制；中臺部門(mén)主要通過(guò)沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務(wù)于前端不同場(chǎng)景的通用能力，不斷適配前臺；后臺部門(mén)：主要將為中前臺提供保障和專(zhuān)業(yè)化支持。

這個(gè)架構首先明確了離客戶(hù)最近，最理解和洞察客戶(hù)需求，最終實(shí)現客戶(hù)價(jià)值的職能為前臺，與客戶(hù)體驗息息相關(guān)的終端、場(chǎng)景都被劃分到了前臺。其次，明確提出了零售板塊大中臺建設的目標，除了承擔數據、搜索、產(chǎn)品、系統的技術(shù)中臺，還將大力開(kāi)展供應鏈中臺的建設。

實(shí)際上，京東零售子集團這種前、中、后臺的合作關(guān)系相當于積木，可以無(wú)縫連接，不同的模塊快速拼接成型，形成強大的合力。而從整個(gè)京東集團的層面來(lái)看，加速組織的扁平化和加強一線(xiàn)授權，能夠更好地激發(fā)內部創(chuàng )新活力，提高各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的運營(yíng)效率。

扁平化一度是互聯(lián)網(wǎng)公司引以為傲的標配。阿里巴巴曾在幾年前的一次架構調整中，將整個(gè)集團分為25個(gè)事業(yè)部，其中淘寶網(wǎng)也被拆分成為數個(gè)事業(yè)部。在馬云看來(lái)，新架構下的組織更為扁平，各個(gè)事業(yè)部可以自主決策，以此希望成為最持久，最具活力的公司。

美團也在2017年11月的一次調整中，組建了到家、到店、酒旅和出行4大業(yè)務(wù)，但一年后，又進(jìn)一步拆成2平臺+2事業(yè)群+2事業(yè)部，分別是用戶(hù)平臺、LBS平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群、小象事業(yè)部和快驢事業(yè)部。不難看出，4變6，依舊是美團為了應對變化的扁平化管理嘗試，以保持組織的活力與彈性。

2018年9月30日，騰訊啟動(dòng)戰略升級，喊出了“扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的口號，并對組織架構進(jìn)行大調整，新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群、平臺與內容事業(yè)群，并原7大事業(yè)群壓減至6個(gè)。這次組織架構調整核心在于“B”，根據調整方案，騰訊的B端業(yè)務(wù)，將統一打包到了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，涉及范圍包括：云、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯(lián)網(wǎng)、智能平臺等。

馬化騰將這次調整可以歸結為三個(gè)關(guān)鍵詞：“革新”“升級”“騰訊邁向下一個(gè) 20 年的新起點(diǎn)”。他在今年3月的業(yè)績(jì)會(huì )記者提問(wèn)環(huán)節表示，組織架構調整最重要的一個(gè)變化是從原來(lái)分布的幾個(gè)事業(yè)部群和云、智慧產(chǎn)業(yè)相關(guān)板塊的部門(mén)聚合起來(lái)。騰訊的目標并不是簡(jiǎn)單的一個(gè)云收入和介入，而是整個(gè)服務(wù)要從消費轉向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

2018年11月，阿里巴巴集團CEO張勇發(fā)出全員公開(kāi)信，宣布了阿里最新一次組織升級。這次組織升級兩項最主要的變動(dòng)是：阿里云升級為阿里云智能，加強技術(shù)、智能互聯(lián)網(wǎng)的投入和建設；天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部3大板塊。

這次調整也是阿里從組織架構層面對原有戰略的延續，阿里被重新定義為賦能商家的“商業(yè)操作系統”，而阿里云無(wú)疑是這個(gè)系統的重要一環(huán)。調整之后，云和AI將上升到更重要的位置：阿里云升級為阿里云智能，阿里人工智能實(shí)驗室進(jìn)入集團創(chuàng )新業(yè)務(wù)事業(yè)群。

2018年12月18日，百度創(chuàng )始人、董事長(cháng)李彥宏宣布架構調整，其中最引人關(guān)注的一項就是智能云事業(yè)部升級為智能云事業(yè)群組，同時(shí)承載AI to B和云業(yè)務(wù)的發(fā)展。至此，BAT三家都完成了面向To B方向的組織胡架構調整。

戰略決定組織。BAT這一輪組織架構調整并非僅僅是基于原有商業(yè)模式上的微調，而是將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)從C端轉移到了B端。無(wú)論是阿里、騰訊強化在云端服務(wù)上的布局，還是百度強化在智能科技領(lǐng)域上的規劃，都預示在B端戰場(chǎng)的爭奪將越來(lái)越激烈。

今年2月26，小米集團進(jìn)行了新一輪組織架構調整，并在核心管理崗位上任命了14名總經(jīng)理、副總經(jīng)理，這也被外界解讀為小米重返層級制的信號。上市不到1年，小米已經(jīng)進(jìn)行了5次架構調整，背后反映的是對市場(chǎng)的焦慮和管理升級的緊迫性。

IDC數據顯示，去年下半年中國智能機出貨量同比下滑10%，同期小米大跌23%，在頭部廠(chǎng)商中跌幅排名第一。有分析認為，上市后小米組織能力的不足被充分放大，過(guò)于扁平化導致缺乏組織效能，其戰斗力和執行力被打折扣。也有小米員工指出扁平化的弊端，比如阻礙項目精細化、難以做到合理有效的授權、容易造成資源浪費、給人才招聘帶來(lái)阻力等。

隨著(zhù)小米從一家創(chuàng )業(yè)公司變成一家擁有2萬(wàn)員工的大企業(yè)，市場(chǎng)的變化和內部出現的問(wèn)題提醒著(zhù)它，有必要從扁平化走集中，在制度設計、組織架構上走向規范化。因此，上市以來(lái)，小米一連進(jìn)行了多次組織架構調整，設置了組織部和參謀部，單設中國區，并逐漸推動(dòng)層級化管理落地。

扁平化管理的核心在于減少管理層次，力求將最高決策直接傳遞到基層執行人員，強調效率和彈性，而層級化則是層層傳遞的金字塔式結構。作為一種管理模式，兩者都有其優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是企業(yè)如何在不同發(fā)展階段和外部環(huán)境變化下，做出最適合自身的選擇。

當小米還是一家創(chuàng )業(yè)公司的時(shí)候，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利處于上升期，擁有持續的創(chuàng )新力和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力意味著(zhù)可以收割足夠的市場(chǎng)和用戶(hù)，這種情況下，扁平化的組織結構有利于戰略的達成。當移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利消退，外部市場(chǎng)環(huán)境變得嚴峻的時(shí)候，迅速統一思想，建立明確的層級制和指揮鏈，強化執行力和戰斗力就成了生存的必要條件。

因此，小米重返層級制，某種意義上更像是從組織系統開(kāi)始，為了應對挑戰的一次自我調整。