編者按：“立國之本、興國之器、強國之基”，這是中國國務(wù)院對制造業(yè)的定位。2010年，中國制造業(yè)總產(chǎn)值超過(guò)美國成為世界第一。近年來(lái)，集成電路、數控機床、航空航天、生物醫藥等高端制造獲得空前重視。相形之下，中國制造的基座、曾為中國贏(yíng)得“世界工廠(chǎng)”稱(chēng)號的那些產(chǎn)業(yè)——服裝、鞋帽、箱包、玩具、日化用品等，處境卻日益艱難。

耐克阿迪的影響力并不亞于波音空客，中國的所謂“中低端制造業(yè)”有著(zhù)廣闊升級空間，也應是“立國之本”的一部分。它們崛起于上世紀90年代，中國加入WTO后爆發(fā)式增長(cháng)，2008年金融危機之前，這些產(chǎn)業(yè)的過(guò)半訂單來(lái)自加工貿易，企業(yè)只要埋頭制造即可，本質(zhì)上只是國外大牌公司的生產(chǎn)車(chē)間。時(shí)移世易，2017年，加工貿易占進(jìn)出口總額的比重，已由峰值期的接近六成，下降為不足三成。對代工企業(yè)而言，這意味著(zhù)一半訂單消失了。

當代工企業(yè)不得不自己面對市場(chǎng)時(shí)，它們發(fā)現眼前有三座大山：沒(méi)有品牌、沒(méi)有渠道、不知該如何與消費者溝通。這些事情過(guò)去都是它們代工的客戶(hù)來(lái)做。但代工企業(yè)也有優(yōu)勢，就是制造能力，那些光鮮亮麗價(jià)格昂貴的大牌商品，原本出自它們之手。作為世界工廠(chǎng)，中國的優(yōu)質(zhì)制造工廠(chǎng)數量眾多。

淘寶、天貓、京東等第一代電商相當程度上解決了代工企業(yè)的渠道需求，但當這些大平臺變成坐擁百萬(wàn)賣(mài)家的巨無(wú)霸時(shí)，后來(lái)者要想獲得一片立錐之地，就需要付出銷(xiāo)售額的四成左右做營(yíng)銷(xiāo)，這是一個(gè)無(wú)法承受的代價(jià)。

市場(chǎng)環(huán)境也在巨變。無(wú)論國內國外，消費者需求都更碎片化，變化也更迅速，百萬(wàn)十萬(wàn)的大訂單不復存在，幾千件的訂單就是大訂單。同時(shí)交貨周期在縮短，過(guò)去幾個(gè)月，現在幾天就得交付，否則就會(huì )錯過(guò)市場(chǎng)窗口。

就國內市場(chǎng)而言，經(jīng)濟總量劇增的同時(shí)基尼系數也在擴大，這讓消費升級和消費降級兩種現象并存，對商家而言，沒(méi)有貴賤，都是商機。拼多多就抓住后者一躍而成為中國第三大電商。

2018年，中國人均GDP接近1萬(wàn)美元，已屬中上等收入國家。其中京滬穗深4個(gè)一線(xiàn)城市、杭州南京武漢長(cháng)沙天津青島等13個(gè)二線(xiàn)城市，人均GDP超過(guò)或接近2萬(wàn)美元，這意味著(zhù)中國有2億左右的人口，已經(jīng)越過(guò)或接近發(fā)達國家門(mén)檻。他們買(mǎi)東西不再只圖便宜，但也不是土豪式消費，而是更高性?xún)r(jià)比的、有品質(zhì)的消費。

這樣的趨勢，讓品質(zhì)電商應運而生。必要商城、網(wǎng)易嚴選、小米有品……它們都致力于將優(yōu)質(zhì)制造能力對接給消費升級群體，但做法各有不同。

對那些不滿(mǎn)足于換一個(gè)代工對象的制造企業(yè)而言，必要商城的C2M平臺模式吸引力更大。C指消費者，M指制造。必要提供渠道給制造商，不僅是銷(xiāo)售渠道，還是自主品牌渠道，必要同步C端數據給M端，解決了它們長(cháng)期以來(lái)無(wú)法直面消費者的痛點(diǎn)。更重要的是，C端的數據倒逼M端對生產(chǎn)線(xiàn)做柔性化改造，這是國際大牌也夢(mèng)寐以求的能力，因為這正是市場(chǎng)的需求所在。

聽(tīng)上去很美，事實(shí)是否如此？今年3月，《財經(jīng)》記者對必要商城的供應鏈做了深度調研。

從幕后到臺前

“做制造業(yè)的，總有一顆做自己品牌的心。”在放滿(mǎn)牛仔褲的工廠(chǎng)開(kāi)間辦公室里，鐘永強對《財經(jīng)》記者說(shuō)。

鐘永強是亞洲最大牛仔褲制造商寶發(fā)紡織服飾的董事長(cháng)。他1992年起經(jīng)營(yíng)牛仔褲工廠(chǎng)，最初廠(chǎng)子建在老家澳門(mén)，2005年遷至一水之隔的廣東江門(mén)。這個(gè)占地150畝的園區支撐著(zhù)Calvin Klein、Diesel、Levi's等知名品牌的牛仔褲生產(chǎn)需求。

從寶發(fā)的園區向東驅車(chē)一小時(shí)，就是格力電器在珠海香洲區的總部。比寶發(fā)早一年成立的格力做代工起家，如今已經(jīng)是中國家喻戶(hù)曉的電器品牌。寶發(fā)產(chǎn)品總監羅洪偉會(huì )不無(wú)驕傲地告訴來(lái)訪(fǎng)客人，“我們隔壁就是格力電器。”羨慕之中，寶發(fā)從格力身上看到了品牌的力量。

鐘永強不是沒(méi)有嘗試過(guò)自己做品牌。早在2008年，鐘永強就在電商平臺上賣(mài)過(guò)自己品牌的牛仔褲。但因為不擅長(cháng)買(mǎi)流量等互聯(lián)網(wǎng)玩法，他沒(méi)能成功。2012年-2014年，他再次挑戰終端零售。在那個(gè)O2O（online to offline）概念火熱的年代，鐘永強卻跑到北京開(kāi)了五家線(xiàn)下店，結果又以失敗告終。

2015年，鐘永強面前又出現了一個(gè)新的機會(huì )：新興電商必要商城的創(chuàng )始人畢勝邀請他在必要商城上賣(mài)牛仔褲，鐘永強很快就答應了，他在這個(gè)新的平臺上推出了Timeable品牌，成為最早入駐必要商城的四家工廠(chǎng)之一。

畢勝的必要商城當時(shí)也才創(chuàng )立不到一年。“大牌品質(zhì)、工廠(chǎng)價(jià)格”是必要的招牌語(yǔ)。意思是消費者能用低得多的價(jià)格買(mǎi)到出自大品牌背后優(yōu)質(zhì)代工廠(chǎng)的同樣品質(zhì)的東西。畢勝稱(chēng)之為“C2M”——customer to manufacturer。

鐘永強很快就體會(huì )到了不同。以往為大品牌代工時(shí)，他們只管生產(chǎn)，并不直接面對消費者?，F在寶發(fā)的工作人員要時(shí)時(shí)關(guān)注細節：中國消費者和西方消費者的身材有別，許多服裝品牌往往一批牛仔褲既在國外賣(mài)，又在中國賣(mài)，在必要商城上，寶發(fā)會(huì )根據消費者的身形，制造更符合中國消費者身材的牛仔褲。

隨著(zhù)必要訂單的增多，寶發(fā)發(fā)現自己越來(lái)越了解消費者了。他們不斷嘗試打造爆款，及時(shí)下架不受歡迎的款式，響應市場(chǎng)的速度越來(lái)越快。“我們從未像現在這樣真切地感受到消費者的氣息。”羅洪偉說(shuō)。

2018年，寶發(fā)在必要商城上的銷(xiāo)售額是3000多萬(wàn)元。雖然這只占工廠(chǎng)6億元總營(yíng)收的很少一部分，但從2015年至今每年增長(cháng)逾20％。

化妝品公司廣州棟方股份董事長(cháng)唐新明也有一顆做自主品牌的心?；瘜W(xué)專(zhuān)業(yè)出身的唐新明1992年來(lái)到廣東打拼，數度創(chuàng )業(yè)，一直在洗護與化妝品行業(yè)奮斗，在原料、供應鏈、技術(shù)上積累了豐富經(jīng)驗。棟方也成為歐萊雅、聯(lián)合利華等多家國際大牌的供應商。

和鐘永強一樣，唐新明也曾試圖打造自己的品牌，但沒(méi)能成功，零售渠道是他無(wú)法解決的問(wèn)題。“我們的積累一直沒(méi)有渠道去跟消費者對接，價(jià)值無(wú)法充分實(shí)現。”

2016年9月14日晚，必要商城分管供應鏈的合伙人成建勇正要從深圳登機返京時(shí)，被唐新明電話(huà)“截機”，當晚11點(diǎn)，成建勇趕到廣州，與唐新明一直聊到次日凌晨4點(diǎn)，讓棟方成了第一個(gè)入駐必要商城的化妝品企業(yè)。

2016年底，棟方推出Fewruer品牌在必要商城銷(xiāo)售，到2018年銷(xiāo)售額已接近1億元，占棟方集團全部營(yíng)收的十分之一左右。比例雖然不高，但唐新明認為“這代表未來(lái)，是方向”。

包括服裝和化妝品在內，必要商城的商品涉及25個(gè)行業(yè)，它們中的大多數有一個(gè)共同點(diǎn)，就是生產(chǎn)端與消費端之間環(huán)節多，利潤大頭被中間環(huán)節拿走，生產(chǎn)商所得有限，消費者也難得實(shí)惠。成建勇的團隊有一套選擇行業(yè)和合作工廠(chǎng)的標準，其中很重要的一條就是消除中間環(huán)節的空間大不大，這決定了制造商和消費者的獲益空間大不大。

眼鏡行業(yè)就是這樣一個(gè)典型。“在眼鏡店里，一副近視眼鏡要上千塊錢(qián)，每次買(mǎi)完眼鏡走出店門(mén)都有挨宰想罵人的感覺(jué)。”消費者劉志剛告訴《財經(jīng)》記者。經(jīng)朋友推薦，劉志剛2016年在必要商城上購買(mǎi)了第一副近視眼鏡，2018年買(mǎi)了三副，今年3月又下單一副，他已經(jīng)成為必要商城的重度眼鏡用戶(hù)。

中國眼鏡行業(yè)最大的痛點(diǎn)是零售價(jià)格高，好點(diǎn)的近視眼鏡價(jià)格動(dòng)輒幾千元。因為價(jià)格高，配鏡不方便，很多人都不會(huì )定期驗光，配鏡頻率低，許多消費者也不去購買(mǎi)價(jià)格更高的抗疲勞、抗紫外線(xiàn)、帶度數墨鏡等功能性眼鏡。

正是看到了眼鏡行業(yè)的這一痛點(diǎn)。2015年初，畢勝找到視悅光學(xué)，希望其入駐必要商城。

視悅光學(xué)是全球最大眼鏡公司法國依視路的鏡片提供商，所在地江蘇丹陽(yáng)是中國鏡片之都，全球50％、中國80％的鏡片都出自這里。

起初，做慣了代工的視悅對畢勝的邀請并不感冒，和充分競爭的服裝行業(yè)不同，中高端光學(xué)鏡片是個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng)，依視路是其中最大的寡頭，為其代工的視悅日子也挺舒服。但是，畢勝和成建勇一遍遍地來(lái)訪(fǎng)之后，視悅留學(xué)英國回來(lái)的80后“少東家”王翔宇動(dòng)心了。并與畢勝成立了一家合資公司必看科技，推出“必然”這一眼鏡品牌，專(zhuān)門(mén)負責必要商城的訂單。為顯示誠意，合資公司最初的運營(yíng)資金由小股東畢勝提供。

王翔宇也非常清楚中國眼鏡行業(yè)有巨大的效率改善空間，他對《財經(jīng)》記者分析，一家線(xiàn)下眼鏡店平均每天的配鏡數只有兩三副，而店面租金、導購和驗光師等費用都很高，導致線(xiàn)下眼鏡店加價(jià)率很高。近視眼鏡雖是剛需，但價(jià)格這么貴，消費頻次就低，明明該換鏡了，許多消費者也還湊合著(zhù)用。

必要商城上價(jià)格169元的“必然”近視眼鏡，如果在眼鏡店里按照非品牌產(chǎn)品銷(xiāo)售，價(jià)格在600元以上，如果貼牌銷(xiāo)售，價(jià)格高達2000多元，但它們都是視悅生產(chǎn)的，質(zhì)量其實(shí)一樣。同樣，配置最高的“必然”眼鏡一副400元，眼鏡店里按照非品牌售賣(mài)價(jià)格1200元，貼牌售價(jià)高達4000元－6000元。

“必然”眼鏡在必要商城的平均售價(jià)是330元。王翔宇的堂妹，必看CEO王盼盼說(shuō)，必要商城上必看頁(yè)面的轉化率已經(jīng)從2015年的1％提高到了2018年的10％，即每100個(gè)瀏覽頁(yè)面的人中，有10個(gè)人下單。復購率也不斷上升，2018年達到48％，近半消費者在當年購買(mǎi)了兩副或更多眼鏡。

2016年，“必然”銷(xiāo)售額1000多萬(wàn)元，2018年突破4000萬(wàn)元，占視悅總營(yíng)收的8％，今年預計能達到8000萬(wàn)元。

王盼盼說(shuō)，就銷(xiāo)售數量而言，成立不到四年的必看已經(jīng)和西南地區最大的連鎖眼鏡店“千葉眼鏡”相當，后者成立于1992年，擁有300多家實(shí)體店。

從賣(mài)鏡片到賣(mài)眼鏡，視悅看到了不一樣的風(fēng)景，回憶四年前的決定，王翔宇說(shuō)，“那是一次有戰略意義的布局。”

柔性制造有多難

在接觸必要商城之前，視悅光學(xué)的生產(chǎn)線(xiàn)已經(jīng)實(shí)現高度自動(dòng)化，鏡片鏡架也都是高度標準化的商品，視悅要做的基本上就是另辟一個(gè)分裝車(chē)間滿(mǎn)足必要商城的訂單。但對于服裝行業(yè)的寶發(fā)和漢帛而言，情況完全不同，如果不對生產(chǎn)線(xiàn)做柔性化改造，就無(wú)法對接來(lái)自必要的訂單。

柔性生產(chǎn)并不是新概念，上世紀末就由美國咨詢(xún)公司提出。當時(shí)大規模流水線(xiàn)生產(chǎn)仍是主流，這種生產(chǎn)方式由福特汽車(chē)公司發(fā)明于20年代，特征是通過(guò)精細分解流程來(lái)提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量，通過(guò)大規模和少品種來(lái)實(shí)現成本最優(yōu)。自動(dòng)化和信息化技術(shù)普及后，該模式把人異化為機器的弊端被克服，但生產(chǎn)線(xiàn)變得更加剛性，難以滿(mǎn)足個(gè)性化小批量的市場(chǎng)需求。

柔性生產(chǎn)概念剛提出來(lái)的時(shí)候，個(gè)性化還是零星需求，同時(shí)柔性生產(chǎn)又被技術(shù)供應商出于銷(xiāo)售目的描繪得高不可攀，因此制造業(yè)普遍認為改造生產(chǎn)線(xiàn)得不償失。直到近年來(lái)個(gè)性化小批量需求席卷世界，制造業(yè)方才意識到，柔性化是一件必須要做的事情。

和眾多依靠外貿訂單發(fā)展起來(lái)的中國工廠(chǎng)一樣，2015年，鐘永強發(fā)現，雖然訂單總量沒(méi)有減少，但大牌給寶發(fā)的訂單變得越來(lái)越小——10萬(wàn)件的大訂單沒(méi)有了，3000件的訂單已經(jīng)算大訂單，幾百件的訂單成為常態(tài)。

同一時(shí)間點(diǎn)，中國最大女裝生產(chǎn)商漢帛集團總裁高敏也感受到市場(chǎng)“變了天”，大訂單正從中國轉移到成本更低的東南亞，那里的工資成本僅為中國的三分之一，電力成本是中國的一半。2015年前后，每年中國有10％－15％的紡織服裝訂單流到東南亞。

在行業(yè)層面，中國工廠(chǎng)感受到的變化是，訂單在變小的同時(shí)也來(lái)得更快了，“小單快返”成為趨勢，品牌商希望通過(guò)將訂單變小，有需求了再快速追加訂單，以降低損耗。

出現這一情況是因為市場(chǎng)需求的多變加劇了品牌商的庫存負擔，H&M這些全球大品牌燒掉庫存的新聞不時(shí)見(jiàn)諸媒體。壓力傳遞到生產(chǎn)端，就是鐘永強和高敏看到的變化。

2008年就開(kāi)始做電商、天天盯著(zhù)消費端數據的畢勝比做慣了代工的制造企業(yè)更早發(fā)現趨勢的轉變。他絞盡腦汁琢磨的是：如何才能終極性地消滅庫存？自己干過(guò)的、主流的B2C電商模式肯定不行。減少庫存就得精準預測市場(chǎng)需求，但在這個(gè)需求碎片化的個(gè)性化時(shí)代，消費需求極難預測，預測需求與賭博無(wú)異。

苦思之后，畢勝得出結論：只要是“先生產(chǎn)、后銷(xiāo)售”的模式，庫存就無(wú)法避免，如果將這個(gè)順序反過(guò)來(lái)，先有訂單再生產(chǎn)，就可以實(shí)現成品的零庫存。想清楚之后，畢勝賣(mài)掉了手里的B2C電商公司，2014年開(kāi)張了C2M新概念電商平臺必要商城。

畢勝的盤(pán)算是，用新平臺的訂單給制造端以銷(xiāo)定產(chǎn)消滅庫存，用優(yōu)質(zhì)大牌代工廠(chǎng)的制造能力對接有消費升級需求的新一代消費者，兩面受益，自己則抽取比大電商平臺低得多的交易傭金，以此吸引制造端入駐。

想法落地的第一步就很艱難，花了17個(gè)月時(shí)間、飛行數十萬(wàn)公里、喝掉幾百斤白酒之后，畢勝和成建勇才招攬了四家制造商入駐必要商城。但接下來(lái)的挑戰更大——如何讓習慣了一次接一兩萬(wàn)件訂單、再用一兩個(gè)月做完這些訂單的寶發(fā)和漢帛去適應必要商城上一次五十件一百件、幾天內就得做完的訂單？

寶發(fā)的信息化基礎不錯，2005年就上了ERP系統，稍作調整就可以與必要商城的后臺數據打通，據此實(shí)時(shí)調整生產(chǎn)任務(wù)。挑戰在于，當訂單規模不斷降低時(shí)，如何消除規模效應下降所帶來(lái)的成本增加？

鐘永強認為，柔性化和標準化的平衡是關(guān)鍵。柔性化意味著(zhù)變化，變化增加意味著(zhù)成本增加，對沖策略是把需求端的變化轉化成生產(chǎn)端的標準化。令人意外的是，實(shí)現這一點(diǎn)，寶發(fā)并未花大錢(qián)做所謂的智能制造升級，而主要是靠對現有生產(chǎn)線(xiàn)做不同的排列組合。

例如，把原來(lái)80人一組、100米長(cháng)的一字形生產(chǎn)線(xiàn)，變成20人一組、15米周長(cháng)的U字形生產(chǎn)線(xiàn)。牛仔褲的總工序并無(wú)變化，產(chǎn)線(xiàn)變化意味著(zhù)過(guò)去一個(gè)人做一道工序，現在一個(gè)人得做四道工序。這在中國的工廠(chǎng)能做到，在柬埔寨的工廠(chǎng)就做不到。相應的，達到最低生產(chǎn)成本，柬埔寨工廠(chǎng)對應的規模是6000件，江門(mén)工廠(chǎng)從3000件降到了1200件，今年還將降到800件。

“所謂柔性化產(chǎn)線(xiàn)，就是對產(chǎn)線(xiàn)不同的排列組合以使成本最優(yōu)。”鐘永強如此總結，簡(jiǎn)單的背后，體現的是工人和管理團隊的綜合素養。

漢帛的柔性化則是另外一個(gè)故事。

“你得對生產(chǎn)線(xiàn)做柔性化改造，具備了柔性能力后，你就能擁有新天地。”2015年夏天，成建勇在北京四季酒店對高敏說(shuō)。雖然那時(shí)候他還不能把這事說(shuō)得很順溜，但高敏仍然深受觸動(dòng)。這個(gè)80后姑娘留學(xué)美國六年，在香港工作兩年，2011年父親去世后回杭州接手家族生意。2015年，漢帛的服裝代工訂單大批流失到東南亞成本更低的國家，高敏去多元化聚焦服裝主業(yè)的想法卻并未動(dòng)搖。必要商城的出現對她是一個(gè)挑戰，也是一個(gè)機會(huì )。

2016年春，高敏決定與必要商城合作，同時(shí)開(kāi)始改造產(chǎn)線(xiàn)，此后經(jīng)歷了兩年磨合期，從設備改造到調整生產(chǎn)流程、更新管理理念，每一個(gè)環(huán)節都有講不完的故事。

以往和H&M、Zara、Max Mara等大品牌合作，漢帛一個(gè)訂單的交貨周期是一個(gè)半月到三個(gè)月，工廠(chǎng)收到訂單，在這個(gè)時(shí)間期限內按部就班去生產(chǎn)就行。必要商城上的訂單，從消費者點(diǎn)擊購買(mǎi)到工廠(chǎng)發(fā)貨，周期是7天-10天。此外，因為每天都有新訂單，工廠(chǎng)每天都需要收集訂單來(lái)定當天的生產(chǎn)。做大品牌訂單時(shí)，工人兩三個(gè)月才更新一次業(yè)務(wù)，做必要的訂單則需要快速響應，每天都有變化，工作內容變復雜了。“以前工人就喜歡縫大單，效率高，天天就一個(gè)動(dòng)作，熟悉一個(gè)手勢，必要的訂單今天100件、明天500件，工人一開(kāi)始都無(wú)法應對。”高敏說(shuō)。

女裝生產(chǎn)是服裝品類(lèi)里最復雜的，漢帛的產(chǎn)品不是工序較簡(jiǎn)單的體恤、衛衣、襯衫，而是變化比較大的連衣裙、外套、夾克，這些品類(lèi)僅僅版型就有H型、X型、A型等十幾種，要將多變的女裝接入柔性生產(chǎn)線(xiàn)，產(chǎn)業(yè)鏈上首先就要做出很多調整。

傳統流水線(xiàn)里，一個(gè)款式會(huì )停留一到兩個(gè)禮拜，班組長(cháng)完全有時(shí)間去做準備工作熟悉產(chǎn)線(xiàn)，而必要商城上一天在線(xiàn)的款式有四五十個(gè)，對接必要訂單的柔性產(chǎn)線(xiàn)上，生產(chǎn)的款式、件數每天都在變化，面料、工序、設備參數也在變。

“那個(gè)時(shí)候因為沒(méi)人愿意做廠(chǎng)長(cháng)，我自己做廠(chǎng)長(cháng)。”在漢帛集團負責智能制造業(yè)務(wù)的吳橋輝回憶，“當時(shí)產(chǎn)線(xiàn)上的班組長(cháng)每個(gè)月都有人提離職報告，因為新工作方式實(shí)在讓人崩潰。”

但熬過(guò)瓶頸期之后，工人們發(fā)現，柔性產(chǎn)線(xiàn)實(shí)際上是將自己從固定工位、固定工序上解放了出來(lái)，能發(fā)揮更多能動(dòng)性，于是逐漸開(kāi)始接受新的工作方式。

“柔性能力關(guān)鍵是人的意識要變，否則上再高大上的設備也沒(méi)用。”高敏說(shuō)。她認為智能制造首先是流程改造，人、機（器）、物（料）重新組合。過(guò)去機器和人都不動(dòng)，現在機器不動(dòng)，人動(dòng)。

協(xié)調工人柔性工作的是一臺連接在縫紉機上的平板電腦（PAD）。PAD上呈現所有服裝款式的生產(chǎn)指令、工序步驟。在傳統產(chǎn)線(xiàn)上，機器和工人的位置固定，每個(gè)人負責一個(gè)固定工序。在柔性產(chǎn)線(xiàn)上，機器不動(dòng)，工人可以根據PAD上的指令和流程走動(dòng)，照顧多個(gè)工序，可發(fā)揮空間大。

服裝廠(chǎng)的主要設備是縫紉機，傳統縫紉機1000多元一臺，歐洲最新款的數控縫紉機1萬(wàn)多元一臺，漢帛有1萬(wàn)臺縫紉機，都鳥(niǎo)槍換炮的話(huà)光硬件投資就得1億多元。

“不能一句智能制造，就從歐洲買(mǎi)幾千萬(wàn)幾億元的設備，買(mǎi)回來(lái)大部分功能又用不上。”高敏說(shuō)。她舉了個(gè)安徽同行的例子，花了一個(gè)多億改造工廠(chǎng)，實(shí)際用到的東西只有40％。

漢帛的做法是不買(mǎi)新機、改造老機。鋪設網(wǎng)關(guān)網(wǎng)線(xiàn)，把縫紉機接入網(wǎng)絡(luò )，再在縫紉機下安裝傳感器采集數據，縫紉機上安裝PAD顯示數據。改造費一臺1000元，運維費一臺一年600元，可達到數控縫紉機同樣的效果。漢帛一共有1萬(wàn)臺縫紉機，目前已改造完畢300臺，今年將全部改造完畢。

“生產(chǎn)效率提高3％，改造費就賺回來(lái)了，這太容易做到了！”吳僑輝說(shuō)。

磨合兩年后，2018年起，漢帛的工人已經(jīng)適應C2M生產(chǎn)模式，可以快速完成少至50件的訂單。高敏還驚喜地發(fā)現，一些流向東南亞的訂單開(kāi)始回流到漢帛。因為包括運動(dòng)品牌在內的許多大品牌都在找柔性供應鏈，他們看到漢帛的產(chǎn)線(xiàn)后“都驚呆了”。

因為這個(gè)變化，2018年高敏受邀進(jìn)入由全球6個(gè)核心供應商組成的H&M戰略顧問(wèn)團，此前漢帛與H&M合作27年，漢帛的管理層還從未進(jìn)過(guò)這個(gè)顧問(wèn)團。

“一年之內趨勢就全變了。”高敏說(shuō)。

柔性制造能力幫助漢帛拿回了國際訂單，也為漢帛接到了更多國內訂單。2018年，漢帛6億元的營(yíng)收中，必要商城訂單帶來(lái)的數字是3000多萬(wàn)元，這個(gè)數字雖然不大，但柔性需求的增長(cháng)很快，高敏預計2019年漢帛在必要上的營(yíng)收會(huì )增長(cháng)30％。包括必要在內的電商訂單量將占到漢帛訂單總量的20％。但營(yíng)收并不是高敏最關(guān)心的，“跟必要合作，最重要的是它和你一起探索C2M2C的flow該怎么創(chuàng )造。”

高敏和吳僑輝還意識到，漢帛的柔性能力不僅能幫自己，還能幫同行。許多服裝企業(yè)都看到了柔性生產(chǎn)是未來(lái)方向，但它們不知如何才能具備相應能力。

“怎樣把柔性化需求標準化、模塊化，怎樣打通人機物的數據流，這兩三年我們摸索出很多經(jīng)驗，我們想把它沉淀下來(lái)，服務(wù)行業(yè)。”吳僑輝說(shuō)。

漢帛為此成立了哈勃智慧云公司，吳僑輝出任常務(wù)副總裁。他并不擔心形形色色的“數字化賦能者”會(huì )讓新公司沒(méi)飯吃，因為“行業(yè)Knowhow，外人不可能懂，不懂你就沒(méi)法解決行業(yè)痛點(diǎn)”。

過(guò)去三年，漢帛換了三撥外部供應商開(kāi)發(fā)柔性制造系統，但都不好用，最終在供應商的協(xié)助下自己做了一套系統。目前，漢帛在上海有一個(gè)30多人的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開(kāi)發(fā)團隊。

人與制造的融合

江門(mén)寶發(fā)、廣州棟方、杭州漢帛、丹陽(yáng)視悅，這些擁有優(yōu)質(zhì)制造能力的大型中國制造企業(yè)，都曾長(cháng)期隱藏在國際大牌身后從事代工業(yè)務(wù)，改變它們航道的都是來(lái)自北京的C2M電商必要商城。必要的模式，不僅為制造企業(yè)提供了新的可能性，也為巨頭林立的電商行業(yè)給出新的發(fā)展思路。

畢勝的創(chuàng )業(yè)之路始于百度。2005年，百度在納斯達克上市，畢勝實(shí)現了財富自由，從百度市場(chǎng)總監的位置上功成身退。當時(shí)跟他一起為百度工作的那批中國第一代互聯(lián)網(wǎng)人很多都進(jìn)入了“退休”模式，但畢勝“玩三天就開(kāi)始發(fā)慌，玩到第三個(gè)月開(kāi)始生病，緊張、焦慮，感覺(jué)時(shí)代把我拋棄了”。

不想退休、不想再給人打工、也不想去做投資，畢勝只有創(chuàng )業(yè)一條路。2008年，他看好電子商務(wù)方向，創(chuàng )辦了樂(lè )淘網(wǎng)。

中國的電子商務(wù)發(fā)端于20世紀末。彼時(shí)信息化技術(shù)水平低、C端網(wǎng)民基數少，電子商務(wù)的主要模式是協(xié)助中小企業(yè)進(jìn)行B2B外貿交易，幫企業(yè)減少交易采購的成本，節省中間費用。

1999年，阿里巴巴、8848、易趣網(wǎng)、當當網(wǎng)相繼成立，第二年，慧聰網(wǎng)、卓越網(wǎng)成立，第一批從C端吃螃蟹的人如雨后春筍般冒了出來(lái)。2003年，阿里巴巴旗下C2C網(wǎng)站淘寶網(wǎng)上線(xiàn)。在接下來(lái)的幾年中，eBay易趣合并，京東、騰訊拍拍相繼上線(xiàn)，中國電子商務(wù)開(kāi)始穩步成長(cháng)。由這批企業(yè)奠定的B2C和C2C模式壓縮了原有產(chǎn)業(yè)鏈中復雜多層的經(jīng)銷(xiāo)環(huán)節，使企業(yè)和個(gè)人自營(yíng)商家得以直面消費者，在降低企業(yè)成本的同時(shí)給消費者提供了更為低價(jià)而多元的選擇。

2009年，3G正式商用，網(wǎng)購用戶(hù)破億，蘇寧等傳統企業(yè)也紛紛入局，與此同時(shí)，唯品會(huì )、聚美優(yōu)品等垂直電商開(kāi)始探索新模式。畢勝的樂(lè )淘網(wǎng)也在這個(gè)階段入局，選擇的領(lǐng)域是鞋類(lèi)垂直電商。

2011年，電商領(lǐng)域風(fēng)生水起，一派繁榮景象。畢勝卻陷入了迷茫。樂(lè )淘網(wǎng)營(yíng)收日益增長(cháng)，利潤卻持續為負，無(wú)論怎樣努力都無(wú)法盈利。那年年底，他拋出“垂直電商就是個(gè)騙局”的言論，一石激起千層浪。

由于物流、倉儲、流量獲取等成本的存在，垂直電商的成本甚至高于線(xiàn)下。但是，“流量為王”的說(shuō)法大行其道，各大平臺跑馬圈地搶奪流量入口，價(jià)格戰不斷爆發(fā)，線(xiàn)上必須比線(xiàn)下便宜。結果就是流量越大，虧損越大。

只有把“先產(chǎn)再銷(xiāo)”的B2C模式，變?yōu)?ldquo;先銷(xiāo)再產(chǎn)”的C2M模式，才能消除庫存，實(shí)現盈利。2013年中，畢勝想通了整個(gè)邏輯，果斷賣(mài)掉樂(lè )淘，2014年創(chuàng )辦了必要。

畢勝不喜歡被人稱(chēng)為電商，新型電商也不喜歡。他認為必要商城是“人驅動(dòng)生產(chǎn)的平臺”，為便于消費者理解，用戶(hù)端不得不用電商的形態(tài)表現。人就是消費者，消費者的需求通過(guò)必要平臺傳遞給優(yōu)質(zhì)制造商，驅動(dòng)他們的生產(chǎn)。

“我們五年就做了一件事：把大牌品質(zhì)用工廠(chǎng)價(jià)格對接給消費者。”畢勝說(shuō)。

必要商城上的商品采用成本定價(jià)法，商品價(jià)格=BOM價(jià)格（原料、人工、工藝）+物流費+工廠(chǎng)毛利+平臺扣點(diǎn)，其中，平臺扣點(diǎn)為售價(jià)的2％－15％不等，商城頁(yè)面上的商品按照用戶(hù)評價(jià)排序，工廠(chǎng)不需要買(mǎi)流量打廣告來(lái)競價(jià)排名，入駐成本不到大電商平臺的40％。

此外，必要將每個(gè)品類(lèi)下的供應商數量控制在2家到3家。與天貓、京東等擁有上百萬(wàn)賣(mài)家的平臺相比，供應商面臨的競爭壓力小了很多，也不必費心參與名目繁多的促銷(xiāo)活動(dòng)，只要專(zhuān)心做好產(chǎn)品即可。

同樣的邏輯也被運用在品控方面。和別的精品電商自建龐大的品控團隊商品質(zhì)量卻屢屢失控不同，必要作為平臺，采取的是“管住兩頭，放開(kāi)中間”的品控策略。

一頭是入口。入駐必要商城需要滿(mǎn)足56條標準，包括“必須服務(wù)過(guò)國際一線(xiàn)品牌”、“必須具有獨立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計能力”等，任何一條不滿(mǎn)足，就無(wú)法入駐必要商城。

另一頭是出口，即消費者。最后一道品控關(guān)掌握在消費者手里。在必要商城上，凡是差評率超過(guò)0.75％的商品，都會(huì )強制下架。據成建勇介紹，必要會(huì )對每一條差評復盤(pán)，先排除針對物流等非質(zhì)量問(wèn)題的差評，再通過(guò)用戶(hù)的購買(mǎi)記錄和日常評價(jià)排除惡意差評，剩下的差評都會(huì )被計入差評率中，一旦觸及0.75％的紅線(xiàn)，系統立即自動(dòng)下架。曾經(jīng)有一家生產(chǎn)服裝的工廠(chǎng)，幾次將質(zhì)檢用的針檢儀落在了衣服里，用戶(hù)的差評率超過(guò)了0.8％，這家工廠(chǎng)的產(chǎn)品全部下架，工廠(chǎng)老板急了，跑到畢勝北京的辦公室理論，最終還是無(wú)奈地接受了這個(gè)處理。

中間生產(chǎn)環(huán)節，必要放給制造企業(yè)去做。“我不可能比老鐘（永強）更懂怎么做牛仔褲，正如他不可能比我更懂寫(xiě)代碼。”畢勝說(shuō)。

必要重構了工廠(chǎng)和渠道的利益關(guān)系。在傳統的商業(yè)環(huán)境下，從工廠(chǎng)出來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)一級經(jīng)銷(xiāo)商、二級經(jīng)銷(xiāo)商、零售店和用戶(hù)，中間經(jīng)過(guò)了太多環(huán)節，信息傳輸過(guò)程中的誤差和每個(gè)環(huán)節之間的利益沖突產(chǎn)生的額外成本，最終都需要消費者來(lái)買(mǎi)單。中國有好喝的咖啡、優(yōu)秀的梭織工廠(chǎng)、符合全球環(huán)保標準的牛仔褲工廠(chǎng)，問(wèn)題是如何讓這些工廠(chǎng)直接為消費者服務(wù)。

傳統的模式是“談生意”，要么是品牌方批量采購、貼牌銷(xiāo)售，要么是天貓、京東等電商平臺提供入駐經(jīng)營(yíng)的機會(huì )，前者無(wú)法滿(mǎn)足優(yōu)秀的工廠(chǎng)走到臺前的愿望，后者平臺上有數百萬(wàn)的賣(mài)家，對于已經(jīng)錯過(guò)紅利期的工廠(chǎng)而言，只有花費巨額的營(yíng)銷(xiāo)費用才有機會(huì )脫穎而出。而一些品質(zhì)電商，與找工廠(chǎng)代工的大品牌沒(méi)有本質(zhì)區別，工廠(chǎng)依舊是做貼牌，無(wú)法獲取來(lái)自消費者的信息，平臺自身也為庫存所拖累。

必要的方式則是跟工廠(chǎng)一起探索生產(chǎn)流程的優(yōu)化。服裝、化妝品、眼鏡生產(chǎn)……原先工廠(chǎng)只管前段的生產(chǎn)加工，不管庫存，管理方式粗放。“我們希望反著(zhù)來(lái)玩，必要團隊會(huì )給工廠(chǎng)提出目標，工廠(chǎng)根據目標，將線(xiàn)性管理逐步精進(jìn)為模塊化管理，實(shí)現生產(chǎn)步驟的靈活跳躍。同時(shí)我們自己研發(fā)的智能云制造系統，以及人體體征捕獲技術(shù)所產(chǎn)生的數據，也會(huì )讓工廠(chǎng)在生產(chǎn)準確度上大幅度提高。”成建勇說(shuō)。

高敏、鐘永強、唐新明……制造業(yè)企業(yè)家其實(shí)已經(jīng)看到了柔性生產(chǎn)是大勢所趨，只需有人過(guò)來(lái)幫他們邁出第一步，他們就會(huì )不用揚鞭自?shī)^蹄。“正好在他想睡覺(jué)的時(shí)候，我抱著(zhù)枕頭過(guò)來(lái)了。”畢勝這樣形容他為什么能和制造企業(yè)之間達成合作。

互聯(lián)網(wǎng)公司愛(ài)用“賦能”一詞，但畢勝特別討厭這個(gè)詞。“你是誰(shuí)啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復雜嗎？”畢勝說(shuō)，必要和制造業(yè)的關(guān)系是互相仰視互相賦能。

今年1月30日，中國證監會(huì )發(fā)布了《關(guān)于在上海證券交易所設立科創(chuàng )板并試點(diǎn)注冊制的實(shí)施意見(jiàn)》，其中指出，重點(diǎn)支持新一代信息技術(shù)、高端裝備、新材料、新能源、節能環(huán)保以及生物醫藥等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和戰略性新興產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數據、云計算、人工智能和制造業(yè)深度融合，引領(lǐng)中高端消費，推動(dòng)質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革。

3月15日，國務(wù)院總理李克強在十三屆全國人大二次會(huì )議記者會(huì )上提到：“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、共享經(jīng)濟、平臺經(jīng)濟還有很大發(fā)展空間。電商、快遞對工業(yè)品下鄉、農產(chǎn)品進(jìn)城，可以進(jìn)一步起到搞活流通的作用。在工業(yè)領(lǐng)域，推動(dòng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，可以把那些閑置的資源帶動(dòng)起來(lái)，而且促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新。”

“但行正道，必有善報。”畢勝說(shuō)。

本文來(lái)源于《財經(jīng)》雜志，作者：馬霖、吳瓊。