2019年3月29日，重慶鋼鐵股份有限公司（下稱(chēng)“重慶鋼鐵”或“重鋼”）廠(chǎng)區內的熱軋薄板生產(chǎn)線(xiàn)正在加緊生產(chǎn)，高大空曠的車(chē)間里，閃著(zhù)火苗色澤的鋼鐵在一道道流水線(xiàn)上快速移動(dòng)，機器的轟鳴聲不絕于耳，縱橫其間的管道里游走著(zhù)水、煤氣和水蒸氣。

時(shí)間倒退回一年多前，卻不似如今繁華景象，那時(shí)的重鋼正陷入尷尬境地，在求生邊緣掙扎求解。

15個(gè)月之前，重鋼剛剛完成了司法破產(chǎn)重整。2018年1月3日，在連續停牌六個(gè)月后正式復牌。

令重鋼僥幸的一點(diǎn)是，2018年，中國鋼鐵工業(yè)迎來(lái)了歷史上運行最平穩、效益最好、大豐收的一年，鋼鐵行業(yè)實(shí)現總利潤達4704億元，同比增長(cháng)39.3%。這令大大小小的鋼廠(chǎng)再次亢奮起來(lái)。

但是，單純依靠行業(yè)回暖并不能刺激重鋼逃出生天，曾經(jīng)歷上世紀90年代末債轉股風(fēng)暴的重鋼，這一次必須求變。

與上世紀90年代不同的是，這次的重鋼重整過(guò)程背后，出現了市場(chǎng)化推手的身影，迎來(lái)了一支市場(chǎng)化運作的私募基金，而非業(yè)內之前想象的其他鋼企。

這支參與重整的市場(chǎng)化私募基金名為四源合（上海）鋼鐵產(chǎn)業(yè)股權投資基金中心（有限合伙）（下稱(chēng)“四源合基金”），擁有顯赫而復雜的背景，它是中國鋼鐵航母寶武鋼鐵集團有限公司（下稱(chēng)“寶武鋼鐵”）聯(lián)合美國WL羅斯公司、中美綠色基金、招商局集團共同組建的中國第一支鋼鐵產(chǎn)業(yè)結構調整基金。

一名重鋼內部人士對經(jīng)濟觀(guān)察報記者表示，靈活的市場(chǎng)化私募基金接盤(pán)方、重慶市政府開(kāi)出的“綠燈”，以及一路奔跑的操作周期，共同構建成重鋼150天重組的完整拼圖。中美綠色基金首席執行官白波將150天的重整周期稱(chēng)之為“火箭速度”。

經(jīng)濟觀(guān)察報記者獲悉，其實(shí)最開(kāi)始，重鋼并不是四源和基金的最理想標的，直到2017年7、8月才變成最潛在、最優(yōu)質(zhì)的標的。歷經(jīng)波折的重鋼只剩一條路可走，那就是盡快進(jìn)行市場(chǎng)化破產(chǎn)重整。

與重鋼初步探索市場(chǎng)化路徑同步的是，在鋼鐵行業(yè)兼并重組潮中第一次試水，亦是四源合基金2017年9月7日成立以來(lái)的首秀。

為何選擇重鋼？

3月29日，四源合股權投資管理有限公司CEO、重慶鋼鐵黨委書(shū)記、董事長(cháng)周竹平向經(jīng)濟觀(guān)察報記者揭開(kāi)了謎底。他透露，具體至操作上，四源合對重鋼的設備、運營(yíng)管理、員工做了一些基本調查后，認為主要是管理問(wèn)題，盡管債務(wù)負擔重了一些，但還是具備救活的可能性，四源合最終選擇接手。

重鋼迎來(lái)了轉折，最終從2016年底資不抵債、“病入膏肓”到2017年扭虧為盈、“脫帽摘星”，再到去年超額完成“止血”目標，這家被從懸崖邊上拉回來(lái)的大型鋼企，終于完成了一次異常艱難的生死大考。

重鋼未來(lái)的道路已經(jīng)平順了嗎？

難題依舊存在。經(jīng)濟觀(guān)察報實(shí)地走訪(fǎng)時(shí)發(fā)現，比如，在體制上完成由國有向公眾公司的轉換后，對于固有思維方式和文化理念的機制轉換就較為復雜，不可能一蹴而就，也存在一些利益的糾葛。

“實(shí)際上，目前重鋼涅槃重生還在初級階段。”周竹平告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，我們在第一年對重慶鋼鐵主要做的就是“止血”，使企業(yè)不虧損了，內部各項工作開(kāi)始捋順了，能夠進(jìn)入正常的發(fā)展軌道上。

此刻，距離2017年7月3日正式啟動(dòng)重慶鋼鐵司法重整，已過(guò)去600多天。

重鋼是否已經(jīng)翻開(kāi)了新的一頁(yè)，與上世紀90年代相比，是否意味著(zhù)一個(gè)全新的完全依靠市場(chǎng)化運作的公司的誕生？

特別的接盤(pán)方

市場(chǎng)化，是重鋼此輪破產(chǎn)重整的特殊性。

與其它破產(chǎn)重整案例最大的區別在于，接盤(pán)方是一個(gè)市場(chǎng)化運作的私募基金，而非另一家鋼企。

周竹平告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，四源合團隊由三部分人構成：一部分人運營(yíng)鋼企，一部分人規劃鋼鐵行業(yè)，還有一部分是具有國際背景的資深投資人。這種多元化構成是一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)。

2017年10月12日成立的重慶長(cháng)壽鋼鐵有限公司（下稱(chēng)“長(cháng)壽鋼鐵”），正是專(zhuān)門(mén)為接盤(pán)重鋼而創(chuàng )，有兩大出資方：一是四源合基金，持股75%；二是重慶戰略新興產(chǎn)業(yè)股權投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）（下稱(chēng)“重慶戰略基金”），持股25%。

按照長(cháng)壽鋼鐵的規劃，重組后的重鋼要在2018年實(shí)現稅后利潤10.3億元，已超額完成目標。此外，今年預計鋼產(chǎn)量為635萬(wàn)噸；到2020年，實(shí)現年產(chǎn)鋼830萬(wàn)噸、鋼材790萬(wàn)噸，熱軋薄板、棒線(xiàn)材、中厚板產(chǎn)量分別占40%、40%、20%。不過(guò)，目前重鋼仍有200多萬(wàn)噸鋼產(chǎn)能發(fā)揮不出來(lái)。

四源合股權投資管理有限公司行政總經(jīng)理虞紅透露，重鋼產(chǎn)品結構要調整為西南市場(chǎng)需求的建材，未來(lái)幾年重組方還需投入約數十億元改造產(chǎn)品線(xiàn)。

周竹平告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，近幾年中國鋼鐵業(yè)市場(chǎng)化整合進(jìn)入絕佳窗口期，結構優(yōu)化空間巨大，產(chǎn)業(yè)集中度亟待提升，鋼企債務(wù)負擔日漸沉重，國家供給側改革和國企改革提速，都為四源合創(chuàng )立提供了條件。

2017年4月7日，中國第一個(gè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)結構調整基金的框架協(xié)議簽署，（時(shí)任）寶武鋼鐵集團董事長(cháng)馬國強在簽約儀式上表示，未來(lái)該基金將通過(guò)市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化運作，在全球化資源助力下，幫助中國鋼鐵行業(yè)去除過(guò)剩產(chǎn)能、出清僵尸企業(yè)，實(shí)現兼并重組。

該框架協(xié)議將籌建基金名為“四源合”，作為基金管理方的四源合投資，四家發(fā)起股東分別為WL羅斯公司（股權比例為26%）、寶武集團（25%）、中美綠色基金（25%）和招商局集團（24%），注冊資本共10億元。

其中，寶武集團由旗下全資子公司華寶投資出資，招商局集團由旗下深圳市招商平安資產(chǎn)管理有限責任公司出資，中美綠色基金是在中美政商界領(lǐng)袖倡導下成立的專(zhuān)注于綠色股權投資的私募基金，將鋼鐵業(yè)視為綠色制造投資機會(huì )。

早在兩年前，中國鋼鐵業(yè)市場(chǎng)化兼并重組就漸入佳境。當時(shí)白波的判斷是：中國鋼鐵業(yè)已進(jìn)入黎明前最黑暗的時(shí)候，若能找到一個(gè)好的產(chǎn)業(yè)方和管理團隊，就有潛在機會(huì )做風(fēng)投。

“我們比較看好鋼鐵業(yè)，希望能以市場(chǎng)化方式去做行業(yè)的破產(chǎn)重整。”白波告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，當時(shí)我跟周總談重鋼重整，基本上是一拍即合。這是一個(gè)非常標準的私募投資，我們找到了一個(gè)非常好的賽道。

周竹平對經(jīng)濟觀(guān)察報坦言，以基金的方式做，在國內沒(méi)有先例，尤其是控制一個(gè)上市公司，基本上是沒(méi)有過(guò)的。這種方式有一個(gè)非常大的好處是使用社會(huì )力量，按照市場(chǎng)化原則、法制化要求，多元主體參與整合。

“這應是未來(lái)中國鋼鐵業(yè)大范圍整合過(guò)程中使用的主流方式，目前，這種嘗試還是比較成功的。”他說(shuō)。

虞紅告訴記者，四源合基金的牽頭方是寶武鋼鐵，但無(wú)任何兜底承諾，不對其控股。我們希望通過(guò)市場(chǎng)化運作方式做一些項目，未來(lái)基金規模設計是400億-800億元，目標是在中國整合4000萬(wàn)-5000萬(wàn)噸鋼鐵產(chǎn)能。整合到相當規模后再退出。

據她介紹，重鋼重組長(cháng)壽鋼鐵共出資40億元，包含重慶市政府通過(guò)重慶戰略基金出資的10億元，實(shí)際接盤(pán)方四源合基金出資30億元。重鋼集團讓渡重慶鋼鐵全部股權給長(cháng)壽鋼鐵（持股23.51%），為控股股東。重鋼企業(yè)性質(zhì)也隨即變?yōu)榛旌纤兄啤?/p>

還有一個(gè)特點(diǎn)出乎業(yè)界意料，重鋼僅在五個(gè)月內就完成全部重組事宜。一位鋼鐵行業(yè)專(zhuān)家告訴記者，這種大型鋼企破產(chǎn)重組一般至少要一年時(shí)間。

白波稱(chēng)之為“火箭速度”，基金成立后幾方股東迅速派團隊在長(cháng)江以南尋找項目。最開(kāi)始重鋼并不是一個(gè)最理想的標的，直到2017年7、8月才變成最潛在、最優(yōu)質(zhì)的標的，因為那時(shí)重鋼其它選擇已不可行了，真正可行性操作就是進(jìn)行市場(chǎng)化破產(chǎn)重整。四源合團隊經(jīng)驗及金融、技術(shù)經(jīng)驗很豐富，大家把精力全投在重鋼上了。

“我們做私募基金特別是這類(lèi)投資，談十個(gè)能成一個(gè)就不得了了。當時(shí)四處奔波，談了好多項目。”他告訴記者，這個(gè)行業(yè)最忌諱的是“不要在一把刀往下掉時(shí)去抓它”，因為很難抓住，也很危險。但在掉頭往上爬坡時(shí)，此時(shí)進(jìn)入最好。像重鋼這樣的機會(huì )，今明兩年或許沒(méi)有了，因為市場(chǎng)周期發(fā)生了變化，但并不代表幾年之后不會(huì )有。到底要多久，很難判斷。四源合還會(huì )繼續做很多項目，不一定只是在鋼鐵行業(yè)。

艱難求生

在上述接盤(pán)方出現之前，重鋼曾經(jīng)歷過(guò)一段迷茫期。艱難，是重鋼進(jìn)入重整程序后的必經(jīng)之路。

一位曾親歷重整過(guò)程的重鋼內部人士向經(jīng)濟觀(guān)察報回憶，2017年初時(shí)，重鋼業(yè)績(jì)在全國30多家上市鋼企中排名墊底，經(jīng)營(yíng)狀況較差。當時(shí)重鋼和重慶市國資委的領(lǐng)導先后拜訪(fǎng)了多家鋼企，詢(xún)問(wèn)接盤(pán)意向，但對方都不看好，終因重鋼負債太多、產(chǎn)品結構不合理、上市公司“殼”太貴等原因而未能達成。

周竹平也向經(jīng)濟觀(guān)察報記者證實(shí)了這一點(diǎn)，他說(shuō)：“重鋼搬遷后，債務(wù)負擔加重，重慶市政府做了很多努力，重鋼終沒(méi)有起色。當決定破產(chǎn)重整后，重鋼和重慶市政府訪(fǎng)遍了國內很多鋼企，包括國企、民企，來(lái)盡調的比較多，但最終都不敢接手。其中很重要原因就是它們難以設計出合理方案。”

不過(guò)，他認為，若是國企收購，通常方法是劃轉，但員工不太能接受對其利益的深度改革，各項債權人不能接受債務(wù)打折，若是其它國企直接來(lái)接盤(pán)，只能是一場(chǎng)行政主導下的談判過(guò)程，并非市場(chǎng)化主導，不具備把方案做得很精細的條件。況且用劃轉方式也存在法律隱患。

中美綠色基金首席執行官白波說(shuō)，民企參與重整更復雜，它要有協(xié)調政府資源的能力，這項工作很專(zhuān)業(yè)，很多盡職調查、方案設計等工作。所以2017年6-7月，寶武鋼鐵及一些民企都不做，四源合正好是一個(gè)很獨特的存在。

白波與周竹平在2015年-2016年上半年時(shí)，就對八一鋼鐵重整進(jìn)行過(guò)一系列摸索和嘗試。當時(shí)考慮是把八一鋼鐵的資產(chǎn)剝離出來(lái)，把寶鋼氣體資產(chǎn)注入，盡管未成功，但雙方都有了比較一致性的認識。

據重鋼方面提供的數據，在2017年之前的8年間，重鋼共獲外部“輸血”超101億元，凈虧損過(guò)144億元。截至2016年底，重鋼總資產(chǎn)364億元，負債總額約365.46億元，負債率超過(guò)100%。

重鋼在此8年內有4年凈利潤為正，但總計僅2.4億元，而2011年、2013年、2015年、2016年這四年凈虧損總額就達146.49億元，且均是在每年收到政府巨額補助前提下實(shí)現的。其中2015年、2016年分別獲9.69億元、3億元政府補助，25.4億元、12.38億元重鋼集團財務(wù)資助。

重鋼成立于1997年，重慶市國資委下屬重慶鋼鐵（集團）有限公司擁有其47.27%股份，重鋼集團前身是1890年湖廣總督張之洞創(chuàng )辦的漢陽(yáng)鐵廠(chǎng)。2011年9月重鋼退城搬遷給其造成了巨額負債。

重鋼內部人士向經(jīng)濟觀(guān)察報介紹，這四年的搬遷投資額高達360億元。雖然重慶渝富資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理集團公司（下稱(chēng)“渝富集團”）曾支付重鋼約140億元土地補償款，但仍有很大資金缺口，全靠銀行貸款。

不僅如此，重鋼還有一個(gè)硬傷是地處內陸，又主要以長(cháng)流程煉鋼，每年所需上千萬(wàn)噸鐵礦石從國外進(jìn)口，沿長(cháng)江溯流而上兩千多公里，無(wú)疑比東部地區鋼廠(chǎng)要付更多運輸成本。在產(chǎn)品結構上，搬遷后的重鋼仍主打造船板，但由于2008年金融危機后，該產(chǎn)品價(jià)格驟降，不但沒(méi)賺錢(qián)，反而虧損。

在2015年鋼鐵行業(yè)寒冬中，重鋼的鋼產(chǎn)量329萬(wàn)噸；2016年全國開(kāi)啟去產(chǎn)能后，重鋼總產(chǎn)能830萬(wàn)噸，但全年產(chǎn)量也僅230萬(wàn)噸。其產(chǎn)能利用率均在30%左右。

當2017年行業(yè)逐步回暖時(shí)，全國建筑鋼材均價(jià)從2000元/噸以下躥升至4000元/噸以上，鋼廠(chǎng)普遍盈利，賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。這年5月，重鋼棒線(xiàn)材生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)始復產(chǎn)，但全年凈利潤仍為-17.7億元，產(chǎn)能利用率僅49%。

這在把重鋼一步步推到了破產(chǎn)的邊緣。按照上市公司規則，若連續三年（2015、2016、2017財年）虧損，重鋼將被強制退市。不過(guò)，2017年重鋼終以扭虧為盈“脫帽摘星”，保住了上市公司的“殼”，但其中主要靠的是21億元的重組收益。

在尋找重組方時(shí)，重慶市政府和重慶鋼鐵對寶武鋼鐵寄予了很大期望。周竹平介紹，寶武鋼鐵基于行業(yè)龍頭地位，是要考慮行業(yè)發(fā)展并貢獻力量的。所以它會(huì )考量這件事，就組建了這支基金，目的就是促進(jìn)中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)調整。

“我們有必要把重鋼救活。西南地區并無(wú)好的鋼廠(chǎng)，在鋼鐵布局上較欠缺。無(wú)論從規模，還是技術(shù)、員工素質(zhì)方面，重鋼在該區域是最優(yōu)秀的一家。若徹底破產(chǎn)了，也需布置一個(gè)新的鋼企。從這個(gè)意義上說(shuō)，重鋼有活下去的必要性。”周竹平告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，不過(guò)2016年末寶鋼武鋼剛完成合并，2017年其內部事務(wù)非常之繁雜，也騰不出精力在市場(chǎng)上搞其他動(dòng)作。

“四源合對重鋼的設備、運營(yíng)管理、員工做了一些基本調查后，認為主要是管理問(wèn)題，因此它具備救活的可能性，盡管債務(wù)負擔重了一些，四源合盡了最大努力，設計了一個(gè)比較合理的方案，所以就接手了。”他說(shuō)。

事實(shí)上，此前重鋼欲以資產(chǎn)重組方式化解危機，擬置出鋼鐵資產(chǎn)，置入渝富集團持有的金融等資產(chǎn)。但終因重組方案復雜、債務(wù)巨大等原因而告終。據白波講，重鋼也曾考慮債轉股，但綜合考慮后，各方認為這并不是一個(gè)特別好的方案。

利益調整與切割

背后隱藏著(zhù)令人尋味的利益切割。

復牌一年后，重鋼超額完成了“止血”目標。另一項重要工作是內部調整與利益切割。

周竹平告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，混合所有制很重要的是轉換體制、機制?，F在重鋼完成的只是體制轉換，由一個(gè)標準國企回歸到了一個(gè)真正的公眾公司。我們接手后，保留了國企的運行規范化、決策科學(xué)化、關(guān)心員工、重視公司文化建設等特點(diǎn)，同時(shí)引進(jìn)了一些非國企的文化，主要是兩點(diǎn)，在績(jì)效評價(jià)上的結果導向和對決策事項的強執行力。在執行層面，通過(guò)授權安排，責任落實(shí)到位，快速響應，高效實(shí)施。在體制切換上無(wú)任何障礙，非常順利，是按資本屬性來(lái)的。但對原有機制的轉換就比較復雜。

“目前已把機制設定方面完成了。在執行中要落實(shí)到每個(gè)員工，才叫真正完成轉換。若只是口頭上，或僅少數管理骨干理解，多數員工仍不接受或表面接受，這也不叫成功。”周竹平介紹，目前大家都愿意接受，但要完全轉換過(guò)來(lái)，還需時(shí)日?，F在才僅一年，時(shí)間短了一點(diǎn)。大致兩三年，新的文化和行為習慣應該就能養成。

周竹平介紹，目前重鋼員工薪酬大致分三大類(lèi)：一是核心管理層，大概100多人，其業(yè)績(jì)不僅和產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)，也和資本市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)。二是職業(yè)經(jīng)理人，其薪酬主要和產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)，與資本市場(chǎng)脫鉤。三是員工收入原則上只升不降。

“去年重鋼所有員工收入都上升了，且比例較大。但優(yōu)秀人才仍不愿來(lái)重鋼，引進(jìn)管理人員并不多，主要是位置較偏遠。”他說(shuō)，所以管理團隊是在原有基礎上的調整，行政管理層砍掉了三分之二，轉為技術(shù)管理人員，雖無(wú)行政級別，但收入未降低，不再掌握利益分配權了。他們肯定會(huì )不舒服，初期表現比較消極，但畢竟要有一個(gè)接受過(guò)程。

周竹平表示，總的來(lái)說(shuō)，目前各項改革正在平穩推，未出現激烈矛盾或正面沖突。一是由于大的文化導向使然，二是職工對原來(lái)管理方式很痛恨，樂(lè )于改變現狀。

除此之外，重鋼在重整中還面臨外部利益的博弈。

周竹平對經(jīng)濟觀(guān)察報說(shuō)，我們在不到半年內，把供應商、銷(xiāo)售市場(chǎng)全轉換掉了，這是最大的利益博弈。因為重鋼一年銷(xiāo)售收入220多個(gè)億，成本差不多就200億，這是由不同利益主體構成的。進(jìn)行轉換就是對利益的重新分配和切割，必須在最短時(shí)間內完成。比起員工利益調整，這要大的多，也更殘酷。

其中，重鋼在西南地區重建了供應采購系統。此外，采購方面也有一部分是使用寶武系統，但量較小，大部分用的社會(huì )力量。需注意的是，重鋼是通過(guò)調整供應商標準更換供應商的，各自對照，不達標就退出，行業(yè)對此也很認同。

“目前，這一切割過(guò)程非常平穩。”周竹平稱(chēng)，這得益于職工好的基本素質(zhì)和重慶市政府正面導向，“保駕”工作做的好。

新的一頁(yè)

重鋼未來(lái)的目標是打進(jìn)行業(yè)第一方陣。

周竹平告訴經(jīng)濟觀(guān)察報，重鋼整體設定有三個(gè)階段，去年只做第一階段，不虧損，內部各項工作捋順，進(jìn)入正常發(fā)展軌道。到目前為止，重鋼就做了這件事情。還沒(méi)開(kāi)始跑，一年時(shí)間只是把軌道鋪好了。比如調崗位、換工種、換供應商等，之后才可以站在起跑線(xiàn)上。2019年1月1日開(kāi)始，重鋼正式開(kāi)跑了。

“正因為有了這樣的基礎，今年才敢跑。否則，它不敢跑，也不能跑。”他說(shuō)。

“目前這個(gè)廠(chǎng)區歷時(shí)十年多，是個(gè)新廠(chǎng)，設備都沒(méi)換過(guò)，只是做了維修，去年僅維修就花了12個(gè)億。”周竹平介紹，我們第二階段要做實(shí)力重鋼，提高產(chǎn)能利用率，改變硬件，追加一些投資。讓重鋼成為一家優(yōu)秀鋼企，打進(jìn)第一方陣。第三階段是智慧制造，周期可能會(huì )較長(cháng)，現已開(kāi)始啟動(dòng)。“這些動(dòng)作做完后，重鋼就具備了沖擊最優(yōu)秀企業(yè)的可能。”他說(shuō)。

白波認為，一是要在方案設計時(shí)，對于保留哪些市場(chǎng)化競爭類(lèi)資產(chǎn)，剝離哪些業(yè)務(wù)進(jìn)行充分論證。實(shí)際上，在國有企業(yè)混改的過(guò)程中，不乏有許多國企企業(yè)出于各樣考慮，放棄旗下子公司或部分業(yè)務(wù)的并表權，實(shí)現混改后，子公司業(yè)績(jì)實(shí)現大幅提升。二是從企業(yè)治理機制上要實(shí)現改變，真正引入現代化董事會(huì )治理和精簡(jiǎn)高效的治理機制；三是改變文化體系，創(chuàng )造以結果為導向的強調執行效率和執行過(guò)程嚴謹性的企業(yè)文化；四是建立風(fēng)險共擔、利益綁定的激勵機制，激發(fā)企業(yè)和員工的工作熱情。

“重鋼是一個(gè)上市公司，四源合是一個(gè)非上市的基金公司，但從一開(kāi)始四源合董事會(huì )的設計就是按照國際上市公司方式來(lái)設計的。國企不太強調結果導向，而四源合是按市場(chǎng)化要求建設激勵機制，建立了真正市場(chǎng)化、結果導向的文化體系，而非流于形式，要把它傳導至重鋼。”白波對經(jīng)濟觀(guān)察報表示，我們有一大堆央企資金資源，但本身管理公司在管理時(shí)又是完全市場(chǎng)化，也非?；旌纤兄?，在做混改項目時(shí)，也能把這些很市場(chǎng)化的方式做進(jìn)去。

本文來(lái)源于經(jīng)濟觀(guān)察報，作者：董瑞強。