關(guān)于他們的新聞顯得有些悲涼。4 月 2 日，瑞幸咖啡將自己的咖啡機、奶箱、粉倉等物品抵押做了 4500 萬(wàn)元的債務(wù)擔保。

很多人預測過(guò)，瑞幸咖啡就是下一個(gè) ofo——燒錢(qián)過(guò)猛必將把自己燒死。種種質(zhì)疑聲中，瑞幸熬過(guò)了一個(gè)又一個(gè)的虧損季度。這次，更像是走到了盡頭。

不可能盈利的模式

硅谷知名科技媒體《The Information》報道，初創(chuàng )咖啡店連鎖企業(yè)瑞幸咖啡估計，2018 年營(yíng)收 1.17 億美元，虧損約 2.32 億美元。換算成人民幣則是，營(yíng)收約為 7.86 億人民幣，虧損約 15.59 億人民幣。根據公開(kāi)數據，2018 年前三季度，瑞幸咖啡累計收入 3.75 億，毛利潤 -4.33 億，凈虧損 8.57 億元。

換言之，2018 年最后一個(gè)季度虧掉了 7 億，相當于前三個(gè)季度全部的虧損額。這似乎預示著(zhù)，瑞幸咖啡的資金問(wèn)題已經(jīng)失控。

3 月 12 日有媒體報道過(guò)瑞幸咖啡缺錢(qián)，董事長(cháng)通過(guò)質(zhì)押股權貸款 2 億美元，不過(guò)，瑞幸官方回應稱(chēng)“消息不實(shí)，不做評論”。

這次連咖啡機都拿去抵押貸款，疑是山窮水盡。

給瑞幸咖啡算一筆賬就知道，它的虧損問(wèn)題根本無(wú)法扭轉。

在一次性固定投入即設備和裝修方面，瑞幸咖啡快取店一般有 2 臺價(jià)值為 8-12 萬(wàn)元的 Schaerer 和 Franke 全自動(dòng)咖啡機，加上開(kāi)水機、滴濾、冰箱等設備，以及柜臺和桌椅等，共計約 30 萬(wàn)元。此外還有裝修費用，按照單店 5 萬(wàn)元計算。這一固定投入約為 35 萬(wàn)元。按單店每月賣(mài)出 6000 杯計算，攤在每一杯咖啡上的成本為 2.43 元。

另外，租金成本方面，北上廣深四大城市商業(yè)租金平均在 300 元/㎡/月左右，而假設店面平均面積為 50㎡，則每月為 1.5 萬(wàn)元左右。

人員方面，按照一名店長(cháng)每月工資假設 1 萬(wàn)元，配兩名店員，工資每人每月 4000-6000 元。共計每月最高 2.2 萬(wàn)元。再加上原材料，按 1 元計算，則每月材料需 6000 元。合計運營(yíng)成本約為 5 萬(wàn)。也即是說(shuō)，每杯的運營(yíng)成本為 8.3 元左右。

這樣計算下來(lái)，在不計營(yíng)銷(xiāo)成本的情況下，平攤到每杯咖啡的成本在 10 元以上。然而 2018 年，瑞幸咖啡總收入 7.63 億，銷(xiāo)量約 9000 萬(wàn)杯，單杯收入約 8.5 元。再加上配送費補貼和大型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成本，瑞幸咖啡目前的虧損，是顯而易見(jiàn)的。

瑞幸或許低估了開(kāi)實(shí)體店的復雜程度。店鋪的選址，人員管理，新店開(kāi)拓，日常運營(yíng)，供應鏈的打造都是很大的挑戰。

消費品行業(yè)是需要時(shí)間，需要團隊成長(cháng)，需要口碑的積累，需要產(chǎn)品的不斷打磨，而不是靠燒錢(qián)就能燒出未來(lái)。

除了前述的硬性支出，營(yíng)銷(xiāo)費用是瑞幸另一大項開(kāi)支。以瑞幸常用的樓宇廣告為例。按照樓宇廣告服務(wù)商分眾的價(jià)格報價(jià)單，15 秒的廣告在北京的樓宇電視上播一個(gè)星期就要 118 萬(wàn)元。

盡管燒錢(qián)速度快得像火箭，瑞幸也并不心疼，畢竟燒的是投資人的錢(qián)。只是造血速度跟不上燒錢(qián)速度，瑞幸咖啡的擴張路，注定是一條以虧損換規模的路。

租車(chē)模式的移植品

要理解瑞幸何以如此熱衷“燒錢(qián)+補貼”的瘋狂擴張模式，繞不開(kāi)瑞幸咖啡創(chuàng )始人錢(qián)治亞。

瑞幸咖啡的運營(yíng)模式以互聯(lián)網(wǎng)為載體，前期通過(guò)不計成本的補貼燒錢(qián)模式獲取用戶(hù)，再運用大規模營(yíng)銷(xiāo)攻勢帶動(dòng)用戶(hù)增長(cháng)，這種模式和滴滴、神州出行等共享汽車(chē)行業(yè)的打法有很大相似性。這一模式正是瑞幸在咖啡領(lǐng)域中的特色。

在錢(qián)治亞的履歷里，其職業(yè)生涯的高光時(shí)刻在神州優(yōu)車(chē)。在創(chuàng )立瑞幸咖啡前，神州優(yōu)車(chē)于 2016 年 7 月 21 日頂著(zhù)“專(zhuān)車(chē)第一股”的光環(huán)登陸新三板。但是自申請掛牌開(kāi)始，“嚴重虧損”一直是神州優(yōu)車(chē)飽受質(zhì)疑的地方。根據《公開(kāi)轉讓說(shuō)明書(shū)》顯示，2015 年神州專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)虧損高達 37.26 億元人民幣。

可見(jiàn)在燒錢(qián)這件事上，錢(qián)治亞有豐富的經(jīng)驗。在創(chuàng )辦瑞幸咖啡后，這一特色自然也就移植到了瑞幸咖啡身上。從創(chuàng )辦至今，瑞幸已經(jīng)燒了 30 多億人民幣，仍沒(méi)有燒出一個(gè)光明的未來(lái)。

咖啡行業(yè)和租車(chē)行業(yè)有著(zhù)顯著(zhù)區別。

租車(chē)行業(yè)是一個(gè)社會(huì )存量資源二次撮合的一個(gè)行業(yè)。無(wú)論是租車(chē)還是找司機，市場(chǎng)上已有大量存量資源。企業(yè)要做的只是整合。

而咖啡店的經(jīng)營(yíng)涉及到線(xiàn)下店鋪的運營(yíng)和推廣，也涉及到了后端供應鏈的把控和整合。瑞幸的創(chuàng )始團隊根本沒(méi)有快消餐飲的經(jīng)驗，公開(kāi)信息也無(wú)法驗證他們具備這個(gè)操盤(pán)能力。

再說(shuō)供應鏈?？Х鹊纳a(chǎn)流程，配送流程，上下游的整合，都需要時(shí)間磨合，需要大量的供應商和社會(huì )資源參與協(xié)作才能共同完成。瑞幸咖啡所有的供應鏈仿佛都是一夜間冒出來(lái)，因此這樣搞出來(lái)的所謂大師咖啡，評價(jià)并不高。

網(wǎng)友評價(jià)瑞幸咖啡

而咖啡在中國是否是硬性需求的問(wèn)題，目前還存在爭議。此時(shí)，瑞幸咖啡要做的不僅僅是整合存量資源，更重要的是需要做增量市場(chǎng)，也就是將原本不喝咖啡的人變成自己的客戶(hù)，才有可能突破現有市場(chǎng)的天花板。

否則，只能與市場(chǎng)上其他已有品牌廝殺、爭奪現有市場(chǎng)。譬如瑞幸一直在對標的星巴克。

在錢(qián)治亞眼中，“中國的咖啡市場(chǎng)不能只有星巴克”。她曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)，縱觀(guān)整個(gè)行業(yè)社會(huì )，美國有 Google，中國就有百度，美國有 IBM，中國就有聯(lián)想…然而，在咖啡上，中國卻缺少與星巴克對標的公司。

在上述采訪(fǎng)中，錢(qián)治亞堅決地說(shuō)：

我們的目標就是要（在國內）打敗星巴克。

打不打得敗星巴克尚未可知，只是當瑞幸咖啡的錢(qián)燒完后，它還剩什么？估計就剩下手機里的兌換券了。

本文來(lái)源于時(shí)代周報。

全部評論（3308）

飄逸的湛藍2019-04-16 15:30:40

希望所有靠前期燒錢(qián)虧本打消耗戰的都不得善終?？恐v個(gè)故事，把一部分人(投資人)的錢(qián)補貼給另一部分人(消費者)，企圖后期站穩腳跟，這不是生意，完全是攪局的思維，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是這副德行，有沒(méi)有增加值有沒(méi)有產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng )新不知道，只知道用粗暴的手段搶市場(chǎng)。

林原2019-04-13 22:06:56

前面還夸瑞辛做的多好，現在則……真是事后諸葛亮

中麗2019-04-09 15:22:49

品牌遠景：做每個(gè)人都喝的起、喝得到的好咖啡。 難道不知道中國人喝咖啡的習慣？ 星巴克已經(jīng)形成的是一種文化怎么被打??？軟實(shí)力也是很強的一家公司。 就像中國早期的革命者（八路軍），形成文化，形成一種精神，就難以被打敗。 難道不調研？去星巴克的需求點(diǎn)是什么？有哪些需求點(diǎn)沒(méi)有被解決，除了貴以外的，還有那些沒(méi)有被解決。 以為是拼多多么，降價(jià)就有市場(chǎng)。當今時(shí)代的競爭不再是簡(jiǎn)單的效率競爭：而是有效提高客戶(hù)幸福感

fycsdz2019-04-09 13:41:27

連咖啡機都拿去抵押了：瑞幸不幸，山窮水盡 )