打不打得敗星巴克尚未可知，只是當瑞幸咖啡的錢燒完后，它還剩什么？估計就剩下手機里的兌換券了。

關于他們的新聞顯得有些悲涼。4 月 2 日，瑞幸咖啡將自己的咖啡機、奶箱、粉倉等物品抵押做了 4500 萬元的債務擔保。

很多人預測過，瑞幸咖啡就是下一個 ofo——燒錢過猛必將把自己燒死。種種質(zhì)疑聲中，瑞幸熬過了一個又一個的虧損季度。這次，更像是走到了盡頭。

不可能盈利的模式

硅谷知名科技媒體《The Information》報道，初創(chuàng)咖啡店連鎖企業(yè)瑞幸咖啡估計，2018 年營收 1.17 億美元，虧損約 2.32 億美元。換算成人民幣則是，營收約為 7.86 億人民幣，虧損約 15.59 億人民幣。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，2018 年前三季度，瑞幸咖啡累計收入 3.75 億，毛利潤 -4.33 億，凈虧損 8.57 億元。

換言之，2018 年最后一個季度虧掉了 7 億，相當于前三個季度全部的虧損額。這似乎預示著，瑞幸咖啡的資金問題已經(jīng)失控。

3 月 12 日有媒體報道過瑞幸咖啡缺錢，董事長通過質(zhì)押股權貸款 2 億美元，不過，瑞幸官方回應稱“消息不實，不做評論”。

這次連咖啡機都拿去抵押貸款，疑是山窮水盡。

給瑞幸咖啡算一筆賬就知道，它的虧損問題根本無法扭轉。

在一次性固定投入即設備和裝修方面，瑞幸咖啡快取店一般有 2 臺價值為 8-12 萬元的 Schaerer 和 Franke 全自動咖啡機，加上開水機、滴濾、冰箱等設備，以及柜臺和桌椅等，共計約 30 萬元。此外還有裝修費用，按照單店 5 萬元計算。這一固定投入約為 35 萬元。按單店每月賣出 6000 杯計算，攤在每一杯咖啡上的成本為 2.43 元。

另外，租金成本方面，北上廣深四大城市商業(yè)租金平均在 300 元/㎡/月左右，而假設店面平均面積為 50㎡，則每月為 1.5 萬元左右。

人員方面，按照一名店長每月工資假設 1 萬元，配兩名店員，工資每人每月 4000-6000 元。共計每月最高 2.2 萬元。再加上原材料，按 1 元計算，則每月材料需 6000 元。合計運營成本約為 5 萬。也即是說，每杯的運營成本為 8.3 元左右。

這樣計算下來，在不計營銷成本的情況下，平攤到每杯咖啡的成本在 10 元以上。然而 2018 年，瑞幸咖啡總收入 7.63 億，銷量約 9000 萬杯，單杯收入約 8.5 元。再加上配送費補貼和大型營銷活動成本，瑞幸咖啡目前的虧損，是顯而易見的。

瑞幸或許低估了開實體店的復雜程度。店鋪的選址，人員管理，新店開拓，日常運營，供應鏈的打造都是很大的挑戰(zhàn)。

消費品行業(yè)是需要時間，需要團隊成長，需要口碑的積累，需要產(chǎn)品的不斷打磨，而不是靠燒錢就能燒出未來。

除了前述的硬性支出，營銷費用是瑞幸另一大項開支。以瑞幸常用的樓宇廣告為例。按照樓宇廣告服務商分眾的價格報價單，15 秒的廣告在北京的樓宇電視上播一個星期就要 118 萬元。

盡管燒錢速度快得像火箭，瑞幸也并不心疼，畢竟燒的是投資人的錢。只是造血速度跟不上燒錢速度，瑞幸咖啡的擴張路，注定是一條以虧損換規(guī)模的路。

租車模式的移植品

要理解瑞幸何以如此熱衷“燒錢+補貼”的瘋狂擴張模式，繞不開瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞。

瑞幸咖啡的運營模式以互聯(lián)網(wǎng)為載體，前期通過不計成本的補貼燒錢模式獲取用戶，再運用大規(guī)模營銷攻勢帶動用戶增長，這種模式和滴滴、神州出行等共享汽車行業(yè)的打法有很大相似性。這一模式正是瑞幸在咖啡領域中的特色。

在錢治亞的履歷里，其職業(yè)生涯的高光時刻在神州優(yōu)車。在創(chuàng)立瑞幸咖啡前，神州優(yōu)車于 2016 年 7 月 21 日頂著“專車第一股”的光環(huán)登陸新三板。但是自申請掛牌開始，“嚴重虧損”一直是神州優(yōu)車飽受質(zhì)疑的地方。根據(jù)《公開轉讓說明書》顯示，2015 年神州專車業(yè)務虧損高達 37.26 億元人民幣。

可見在燒錢這件事上，錢治亞有豐富的經(jīng)驗。在創(chuàng)辦瑞幸咖啡后，這一特色自然也就移植到了瑞幸咖啡身上。從創(chuàng)辦至今，瑞幸已經(jīng)燒了 30 多億人民幣，仍沒有燒出一個光明的未來。

咖啡行業(yè)和租車行業(yè)有著顯著區(qū)別。

租車行業(yè)是一個社會存量資源二次撮合的一個行業(yè)。無論是租車還是找司機，市場上已有大量存量資源。企業(yè)要做的只是整合。

而咖啡店的經(jīng)營涉及到線下店鋪的運營和推廣，也涉及到了后端供應鏈的把控和整合。瑞幸的創(chuàng)始團隊根本沒有快消餐飲的經(jīng)驗，公開信息也無法驗證他們具備這個操盤能力。

再說供應鏈?？Х鹊纳a(chǎn)流程，配送流程，上下游的整合，都需要時間磨合，需要大量的供應商和社會資源參與協(xié)作才能共同完成。瑞幸咖啡所有的供應鏈仿佛都是一夜間冒出來，因此這樣搞出來的所謂大師咖啡，評價并不高。

網(wǎng)友評價瑞幸咖啡

而咖啡在中國是否是硬性需求的問題，目前還存在爭議。此時，瑞幸咖啡要做的不僅僅是整合存量資源，更重要的是需要做增量市場，也就是將原本不喝咖啡的人變成自己的客戶，才有可能突破現(xiàn)有市場的天花板。

否則，只能與市場上其他已有品牌廝殺、爭奪現(xiàn)有市場。譬如瑞幸一直在對標的星巴克。

在錢治亞眼中，“中國的咖啡市場不能只有星巴克”。她曾在接受媒體采訪時說，縱觀整個行業(yè)社會，美國有 Google，中國就有百度，美國有 IBM，中國就有聯(lián)想…然而，在咖啡上，中國卻缺少與星巴克對標的公司。

在上述采訪中，錢治亞堅決地說：

我們的目標就是要（在國內(nèi)）打敗星巴克。

打不打得敗星巴克尚未可知，只是當瑞幸咖啡的錢燒完后，它還剩什么？估計就剩下手機里的兌換券了。

本文來源于時代周報。