京東今年密集霸占話(huà)題榜。

首先發(fā)生的是，京東在年初宣布2019年將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管。這意味著(zhù)，數量在80-100之間的京東副總裁級別以上的高管今年在業(yè)績(jì)壓力和管理能力上都會(huì )遭到較大挑戰，舒服的日子過(guò)去了。對比，當下企業(yè)末位淘汰比例一般為5~10%，京東的力度稱(chēng)得上是殺伐果斷。

緊接著(zhù)，京東更高層的變動(dòng)密集發(fā)生，向外界傳達出這場(chǎng)變革進(jìn)一步向縱深發(fā)展。從3月開(kāi)始，首席技術(shù)官(CTO)張晨、首席法務(wù)官(CLO)隆雨、首席公共事務(wù)官(CPO)藍燁相繼離職。4月9日，7FRESH總裁王笑松和時(shí)尚生活事業(yè)部總裁胡勝利均被調離原崗，等待其它重要崗位任命。

更能直接說(shuō)明問(wèn)題的是，時(shí)間來(lái)到4月，取消配送員底薪、攬收加入績(jì)效，堅決淘汰三類(lèi)人的消息傳出。這表明在新一輪的挑戰面前，京東拒絕溫水煮青蛙的情況發(fā)生。

劉強東還在朋友圈罕見(jiàn)地就“996”對外發(fā)聲：京東不會(huì )強制員工995或者996，但每一個(gè)京東人都必須具備拼搏精神。今天凌晨，東哥又致信快遞員，表示公司絕對不取消五險一金，調整薪酬結構也不是為了降低工資，而是要激勵全員提高攬件數量。公司所做的一切，只想讓京東物流可以長(cháng)久生存下去。

“我知道打破大鍋飯會(huì )有短期的痛苦，但是如果不能忍受短痛那就是等死!”劉強東言辭誠懇。

種種跡象顯示，京東正在重新回到“創(chuàng )業(yè)時(shí)代”。

主動(dòng)迎接新的內外部的挑戰，為未來(lái)10年扎下根基，從底層員工到中層架構，再到更高層管理，以及最高層意志，都在完成轉變，就像劉強東在公開(kāi)信中描述早期拼搏經(jīng)歷，只要鬧鐘一響，感覺(jué)就像地震，整個(gè)木板都在震響。

01 為什么要重回“創(chuàng )業(yè)時(shí)代”?

要想明白京東為什么要重回“創(chuàng )業(yè)時(shí)代”，就得先理解目前京東所處的大環(huán)境。

京東是一家擁有20年歷史的科技公司，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利時(shí)代。不能說(shuō)它的成功很大程度依賴(lài)于流量經(jīng)濟，但卻能直觀(guān)判斷出科技進(jìn)步對于其發(fā)展的深遠影響。

但是，在近幾年，巨頭科技公司的發(fā)展多多少少都遭遇了一些挫折。

從全球視野來(lái)看，科技股的兩只領(lǐng)頭羊蘋(píng)果和亞馬遜在2018年都經(jīng)歷了登頂萬(wàn)億市值高峰然后迅速蒸發(fā)兩千億美金的過(guò)山車(chē)。

國內的情形也并不樂(lè )觀(guān)，比如2018年1月份時(shí)市值巔峰的騰訊還在高喊“振作精神加油干，明天就趕超facebook”，然而這份熱情迎來(lái)的卻是10月的至暗時(shí)刻，40%市值沒(méi)了。

科技公司股價(jià)的起伏，是科技與商業(yè)價(jià)值的耦合發(fā)展趨勢。毫無(wú)疑問(wèn)，科技與商業(yè)的耦合價(jià)值在經(jīng)過(guò)超高速的發(fā)展后，來(lái)到了一個(gè)瓶頸時(shí)期。換一個(gè)說(shuō)法，這也意味著(zhù)轉折點(diǎn)的來(lái)臨。在這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)，誰(shuí)能夠順利調整姿態(tài)，抓住未來(lái)趨勢，誰(shuí)就能夠在下一個(gè)階段取得優(yōu)勢。京東也不例外。

同時(shí)，京東還是一家零售公司。整個(gè)零售業(yè)態(tài)的行業(yè)風(fēng)向也在發(fā)生轉變，行業(yè)競爭環(huán)境甚至消費者的認知都在劇烈變化。

去年以來(lái)，隨著(zhù)人口紅利消失，電商流量到達天花板，邊際獲客成本增加，不管是創(chuàng )業(yè)公司，還是手握著(zhù)巨量資源的豪門(mén)巨頭都越來(lái)越難以把握其在C端的增長(cháng)，甚至更大可能性是呈現出一種負增長(cháng)。

所以，這兩年市場(chǎng)給人的感覺(jué)就是大家都在往B端發(fā)力。以京東為例，在去年底的內部信中，劉強東提到，京東要將沉淀了多年的供應鏈能力、物流能力、數據能力、營(yíng)銷(xiāo)能力、金融能力和技術(shù)能力以模塊化、平臺化、生態(tài)化的形式全面對外輸出，向社會(huì )提供“零售即服務(wù)”的解決方案。

京東的改變是，從垂直模式向模塊化服務(wù)轉變，提供服務(wù)，為零售提供最終解決方案，歸途應該是一座功率巨大的“核電站”。

在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上，沒(méi)有哪一家想錯過(guò)。這就是行業(yè)進(jìn)入了密集的組織架構調整期的原因。

例如阿里從2011年到2017年，幾乎每一年都會(huì )有架構調整的消息傳出，而且仔細分析每一年的趨勢都會(huì )發(fā)現的B端的重要性越來(lái)越大，戰略地位越來(lái)越清晰。就算是架構萬(wàn)年不變的騰訊，也在去年9月30日的發(fā)布名為《騰訊啟動(dòng)戰略升級：扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》的文章，重心在B端的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰略架構開(kāi)始呈現在大家面前。還有，后來(lái)者美團也緊隨其后開(kāi)始其新一輪的架構調整，以此宣告其對于B端的野心……

這樣密集且指向性明確的大型企業(yè)集中行為，不僅印證了管理學(xué)界知名學(xué)者陳春花說(shuō)的“今天的企業(yè)組織一定是動(dòng)態(tài)的”，而且還能幫助大家指明方向。

這也就能理解京東在這個(gè)時(shí)期重回創(chuàng )業(yè)時(shí)代的初心與決心。

02 內部問(wèn)題也刻不容緩

除了外部變化，對于京東而言，內部問(wèn)題也被得到重視。

隨著(zhù)企業(yè)的快速壯大，很容易出現組織重復建設和資源浪費的問(wèn)題，從而讓集團組織龐大、冗余、低效。部門(mén)之間互相傾軋，機構臃腫、人才流失，信息流通復雜繁瑣，職能部門(mén)甚至成為一種累贅，這些都是典型的大企業(yè)病。

對于一家如今擁有接近18萬(wàn)名員工的巨無(wú)霸公司而言，大公司病被高層深?lèi)和唇^。

“客戶(hù)為先的價(jià)值觀(guān)被稀釋、唯KPI論和‘交數’文化盛行、部門(mén)墻越來(lái)越高、自說(shuō)自話(huà)、沒(méi)有統一的經(jīng)營(yíng)邏輯、對外界變化反應越來(lái)越慢，對客戶(hù)傲慢了。”年會(huì )的發(fā)言上，京東零售集團輪值CEO徐雷措辭嚴厲。

對此，2019年的新年賀信中，劉強東也曾提出，“組織”、“人才”和“價(jià)值”將成為京東新一年的關(guān)鍵詞。未來(lái)，京東將全力踐行“有能者上，有力者為”的人才任用機制。

其實(shí)，對于大公司而言，管理層面的原因往往早就埋下了，只是被其他方面的興盛所掩蓋了。一直以來(lái)，在外部環(huán)境的競爭沒(méi)有像當下這么激烈時(shí)，京東的業(yè)務(wù)似乎一直都走在組織建設的前面。

但是相比于傳統行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)公司在生產(chǎn)要素上更加依賴(lài)于智力資本，更加依賴(lài)于團隊之間的協(xié)作，因此，管理的效率也就成為這些互聯(lián)網(wǎng)公司成長(cháng)過(guò)程中上繞不過(guò)去的進(jìn)階之路。

當下京東的組織體系治理，高層所直面的，正是組織架構中不可避免的內部問(wèn)題，而為了京東的未來(lái)，不得不選擇末位淘汰高層，鐵血重建骨架。

03 怎么重回“創(chuàng )業(yè)時(shí)代”?

京東的“維新”槍響了，這是繼去年劉強東遭遇的某些客觀(guān)因素以來(lái)，外界對于京東的普遍評價(jià)。

現如今，為了跨過(guò)草莽時(shí)代而招聘的一批職業(yè)經(jīng)理人，在京東的痕跡已經(jīng)很弱了。一邊是空降兵的退出，另一邊則是業(yè)務(wù)骨干被委任更加艱巨的任務(wù)，一進(jìn)一退之間，劉強東用人邏輯和組織變革邏輯，很清晰地顯現出來(lái)。

當京東需要尋找新的增量市場(chǎng)，核心業(yè)務(wù)需要追求“有質(zhì)量的增長(cháng)”的時(shí)候。劉強東發(fā)現，京東需要的是那些久經(jīng)考驗、吃透京東邏輯的 “自己人”，于是京東的職能部門(mén)開(kāi)始尋找那些與京東文化、業(yè)務(wù)高度耦合的人才。

接任隆雨 CHO 職務(wù)的是京東第二屆管理培訓生余睿。對于此次高管變動(dòng)，京東表示，“作為快速成長(cháng)起來(lái)的年輕高管，余睿在此次輪崗中將從業(yè)務(wù)前端轉到管理后臺，在集團管理層面進(jìn)行更多的錘煉和沉淀，更貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行支持。”

據京東內部員工透露，余睿作風(fēng)直接大膽，有類(lèi)似徐雷的“匪氣”，也不乏殺伐決斷。他剛一上任，就要求VP級高管都坐到員工中間，將個(gè)人辦公室改為會(huì )議室。

劉強東曾經(jīng)就說(shuō)過(guò)自己最滿(mǎn)意的不是物流，而是管培生計劃。2007年開(kāi)始，京東每屆招收30到50人不等的管培生，在所有業(yè)務(wù)輪崗半年后，雙向選擇分配到全國各地各部門(mén)，在這批嫡系部隊里，出來(lái)了不少“年輕副總裁”的勵志案例，被視作京東的“黃埔軍校”。

不僅僅是管理層面，京東的公司組織和業(yè)務(wù)結構也必須要變。一路狂奔、高速成長(cháng)后的京東是時(shí)候重新出發(fā)了。

“我們由一個(gè)行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰者，但思想上和機制上都沒(méi)有做好相應的準備。”輪值CEO徐雷在京東零售集團的年會(huì )上情緒激動(dòng)。

2019年年初，徐雷帶領(lǐng)京東零售集團進(jìn)行了組織架構的重塑，拆解一體化的大京東體系，從縱向垂直一體化的組織結構，到積木化前中后臺的變革：追求精細化運營(yíng)的自我進(jìn)化，簡(jiǎn)化管理和職能流程，將一些管理職權下放給業(yè)務(wù)層;設立“大中臺”，讓公司對內、對外的服務(wù)響應速度明顯提升;同時(shí)采用“小集團、大業(yè)務(wù)”的發(fā)展模式，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”;更好地為企業(yè)用戶(hù)提供更為個(gè)性化服務(wù);同時(shí)還有利于激發(fā)更多創(chuàng )新，增加企業(yè)活力。與此同時(shí)，一些核心的業(yè)務(wù)板塊集中在了中臺，及時(shí)響應前臺的變化，隨時(shí)和后臺保障部門(mén)快速支持，共同拼接成不同的積木組合，形成最高效和快速的模塊，產(chǎn)生價(jià)值。

這場(chǎng)變革的初衷，是“必須搭建高效率的組織架構，像積木一樣，隨時(shí)能形成合力，對外賦能。”這種組織架構的主動(dòng)變革，和傳統意義上因為行業(yè)轉入衰退期而被迫裁員有著(zhù)天壤之別。

公司組織關(guān)系的調整，是為了創(chuàng )造新的生產(chǎn)關(guān)系而做的調整。而組織關(guān)系再造的根本原因是繼續提升生產(chǎn)力，兩者互相依托，不可偏廢。

京東商城在升級為京東零售集團后，商業(yè)模式上也迎來(lái)巨變，從開(kāi)放式貨架向全零售形態(tài)轉變。而京東集團全力推進(jìn)從“科技零售”向“零售+零售科技”的轉型升級，從傳統電商的粗放型增長(cháng)轉向更有質(zhì)量的增長(cháng)。

有質(zhì)量的增長(cháng)，意味著(zhù)增長(cháng)的可持久性、可盈利性和可持續性。增長(cháng)結構的重塑，生產(chǎn)關(guān)系的調整，從“To C”向“To C+To B”的轉型，調整考驗的是京東的戰略眼光和資本市場(chǎng)的耐心，這是一場(chǎng)全新的戰爭。

歷史經(jīng)驗告訴我們，在關(guān)鍵戰役中，除了頂層意志的變化，起到關(guān)鍵作用的是全員的戮力同心。這就意味著(zhù)，京東要想贏(yíng)得這場(chǎng)戰役除了劉強東的喊話(huà)，徐雷的變革手段，更為重要的是如何實(shí)現全員的戰略目標統一。

一個(gè)現象可以佐證這樣的跡象，京東宣布快遞員薪酬結構調整以后，一時(shí)間輿論嘩然，但是卻依舊能從論壇和文章評論后面看到大量京東快遞員的支持聲音，“感謝東哥，我會(huì )掙得更多”。

04 正在發(fā)生的變化

股價(jià)是直接反應。過(guò)去的一年，京東經(jīng)歷了一場(chǎng)大考。從巔峰到谷底，然后絕地求生。

2019年1月1日至今，京東股價(jià)曲線(xiàn)總體上是上升的，截止至2019年3月15日，京東股價(jià)從2018年12月31日的每股20.93美元上漲至27.89美元，漲幅約33%。同時(shí)，高盛、花旗等多家投行紛紛調高京東的買(mǎi)入評級。

2019年4月10日，京東股價(jià)攀升回30.90美元，短短4個(gè)多月，漲幅高達60%，看曲線(xiàn)，增長(cháng)還在繼續。

當然，股價(jià)的回升不能完全代表京東真正從困境中走出，而且即使股價(jià)追回了去年Q3的位置，距離歷史高位還有將近一半的路途要追趕;同時(shí)，京東還要負擔17.8萬(wàn)名員工的人力成本。

但是伴隨著(zhù)股價(jià)的節節攀升，京東內部順應行業(yè)變化，變革的棋子一步步落下，京東的業(yè)務(wù)基本盤(pán)逐漸穩固。

根據年報，京東2018年全年凈收入為4620億元人民幣(約672億美元)，同比增長(cháng)27.5%，2018年Q4，京東商城的經(jīng)營(yíng)利潤率為1.1%，去年同期為0.6%。2018年全年，京東的凈服務(wù)收入為459億元人民幣(約67億美元)，同比增長(cháng)50.5%，這表明，物流服務(wù)、供應鏈服務(wù)等凈服務(wù)收入正成為收入增長(cháng)的重要發(fā)動(dòng)機。京東用了差不多十年時(shí)間，沉淀出的零售基礎設施正是2B的底牌。

一方面是既有業(yè)務(wù)的有質(zhì)量成長(cháng)，不斷降本增效，另一方面是積極推動(dòng)新業(yè)務(wù)的成長(cháng)，持續下沉資源和決策權，激發(fā)創(chuàng )新活力，京東的大盤(pán)指標正在趨向好的方向發(fā)展。當然要使企業(yè)保持正向發(fā)展，還需要讓更多員工穩定工作，承擔更多的社會(huì )責任，給社會(huì )貢獻更多價(jià)值。

“我是要為18萬(wàn)兄弟背后那18萬(wàn)個(gè)家庭負責，還是要留下那1%混日子的人，向他們負責?” 劉強東說(shuō)，我沒(méi)有選擇。

對于基層員工的人員優(yōu)化，一來(lái)淘汰業(yè)績(jì)不達標、理念不契合的員工，二來(lái)又為集團注入新鮮血液。根本目的，是讓基層員工重拾創(chuàng )業(yè)的初心，重新燃起斗志，因為京東的變革，需要一支更具有戰斗力的隊伍。京東更希望的是，員工們最終反向形成自下而上的一股“紅色”合力，能夠快速進(jìn)化、投入戰斗，應對又一個(gè)10年的征程。

整個(gè)京東“維新”，注定將會(huì )是一場(chǎng)漫長(cháng)且持久的戰役，沒(méi)有一場(chǎng)真正的改革可以速成。跳出原有的模式去改進(jìn)或創(chuàng )造新事物，意味著(zhù)勇敢、吃苦，拼搏的精神，它可能會(huì )面臨質(zhì)疑，面對未知，但一定走回了創(chuàng )業(yè)時(shí)代的初心。

有數據說(shuō)，中國的25歲以下創(chuàng )業(yè)人群，有一個(gè)億那么多。每天有成百上千個(gè)APP在蘋(píng)果和安卓里上架、下架。

但是3.4分的《創(chuàng )業(yè)時(shí)代》并沒(méi)有道出時(shí)代，因為創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想白癡都可以擁有，而這個(gè)時(shí)代需要的是創(chuàng )業(yè)精神。

文本來(lái)源：今日頭條，作者：鹿鳴財經(jīng)