華為創(chuàng )立于1987年9月，起步時(shí)只有幾名員工，2萬(wàn)元的創(chuàng )始資本，歷經(jīng)三十年艱苦奮斗，從一個(gè)毫不起眼的小作坊發(fā)展成為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導者，名列《財富》2018年世界500強第72位，創(chuàng )造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。

那么，華為是如何凝聚18萬(wàn)名知識型員工，做到“力出一孔，利出一孔”，成為世界巨頭的？

我研究華為已經(jīng)有22年了，見(jiàn)證了華為由弱變強的發(fā)展歷程。我認為，華為的成功得益于人力資源管理體系。企業(yè)間的競爭歸根結底是由人來(lái)推動(dòng)的，企業(yè)競爭力的基礎是人力資源管理的效能，所以，人力資源管理是企業(yè)管理的核心和基石。華為人力資源管理的精髓可以用6個(gè)字來(lái)概括：用好人，分好錢(qián)！

正如任正非所說(shuō)，“30年來(lái)，我在華為最重要的工作就是選人用人、分錢(qián)分權。把人才用好了、干部選對了，把錢(qián)和權分好了，很多管理問(wèn)題都解決了。”

用好人，就是尊重知識，用好人才，做到任人唯賢，人盡其才，才盡其用，給員工提供良好的工作、生活環(huán)境和成長(cháng)的機會(huì )，從而使其實(shí)現自己的人生理想。

華為是中國最早將人才作為戰略性資源的企業(yè)之一，其人力資源管理體系就是華為30多年來(lái)持續穩健發(fā)展的關(guān)鍵因素。

早在1996年，華為創(chuàng )始人、總裁任正非邀請中國人民大學(xué)的6位教授起草《華為基本法》的時(shí)候，就創(chuàng )造性地提出了“知本”主義的觀(guān)點(diǎn)，并指出：“‘知本’永遠是高于資本的，一定要讓人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值。”可見(jiàn)他對人才的高度重視。

華為在創(chuàng )業(yè)初期對于技術(shù)人才的招聘可謂不惜一切代價(jià)，對國內重點(diǎn)理工大學(xué)的應屆畢業(yè)生甚至采取了“掠奪式”的策略。任正非要求華為要用人所長(cháng)，不求全責備，不拘一格降人才，創(chuàng )造條件使優(yōu)秀人才和專(zhuān)家快速成長(cháng)，讓“天下英雄盡入吾彀中”。

華為是中國第一個(gè)引入“五級三通道”任職資格體系的企業(yè)。在員工培訓方面，華為倡導“因材施教，注重實(shí)踐，訓戰結合，學(xué)以致用”，把那些最優(yōu)秀的派駐國外的代表（前線(xiàn)負責人）召集在一起，由他們來(lái)編教材、當老師，讓最優(yōu)秀的人培養更優(yōu)秀的人。這些“老狼”把培訓課堂當作“前敵作戰指揮部”，帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行實(shí)戰學(xué)習，培養、“復制”出了一批又一批能搶灘登陸、能打勝仗的勇士。

華為強調在全球進(jìn)行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方，在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。任正非認為“離開(kāi)了人才生長(cháng)的環(huán)境，鳳凰就會(huì )變成了雞，而不再是鳳凰”。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

華為建立了科學(xué)的人才激勵機制，用機制牽引員工的成長(cháng)和職業(yè)提升。同時(shí)堅持以?shī)^斗者為本，為奮斗者提供舞臺，將利益分配向奮斗者傾斜，并以貢獻來(lái)評價(jià)員工和考核選拔干部，把合適的人放在最合適的崗位上。這種激勵機制逼著(zhù)所有人必須奮力劃船，爭取不斷進(jìn)步。

“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗”是華為的核心價(jià)值觀(guān)。在共同的價(jià)值觀(guān)指引下，企業(yè)的愿景和使命與員工個(gè)人的追求契合在一起，讓人才的價(jià)值創(chuàng )造有了方向。人才有了方向引領(lǐng)，就能夠奔跑得更快、更遠。

華為在干部選拔過(guò)程中堅持一個(gè)理念，那就是“宰相必取于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，意思是說(shuō)華為的干部一定要來(lái)自基層一線(xiàn)，沒(méi)有基層一線(xiàn)實(shí)踐經(jīng)驗的人員是不能當干部的，華為的中高層管理干部都是從一線(xiàn)摸爬滾打，逐步成長(cháng)起來(lái)的。在華為，只要你努力奮斗，只要你積極進(jìn)取，就可以從“士兵”成長(cháng)為“將軍”。

不僅要認識到人才的價(jià)值，而且還要給人才合理的回報。任正非認為，未來(lái)的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也取決于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機會(huì )和有競爭力的薪酬，就吸引不來(lái)真正有競爭力的人才。因此，華為愿意給優(yōu)秀人才提供有競爭力的薪酬。

為了分好錢(qián)，華為建立了“利益分享”機制，與員工共同分享公司的發(fā)展成果。30多年來(lái)，華為一直在回避資本市場(chǎng)的誘惑，拒絕上市，實(shí)行全員持股制度。

華為通過(guò)全員持股制度，將員工變成了公司的股東，人人當老板，共同打天下。員工的身份變了，干勁自然更足了。這是華為擁有強大凝聚力和執行力的核心所在。

在華為員工的收入構成中，除了工資和獎金之外，股份分紅占了相當大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬(wàn)元，甚至上百萬(wàn)元的股份分紅。

“效率優(yōu)先，兼顧公平”是華為的薪酬分配原則。任正非曾以“拉車(chē)人”和“坐車(chē)人”為例做過(guò)形象的比喻。“管理好‘拉車(chē)人’和‘坐車(chē)人’的分配比例，讓‘拉車(chē)人’比‘坐車(chē)人’拿得多，‘拉車(chē)人’在‘拉車(chē)’時(shí)比不‘拉車(chē)’的時(shí)候要拿得多。”在華為，員工的貢獻越大，職級越高，獲得的收益就越高。

華為的利益分享機制基于一個(gè)核心——滿(mǎn)足客戶(hù)需求、為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的人，才能獲得更多的工資、獎金、股份及晉升的機會(huì )。正是任正非懂得與員工共享成果，從而聚集了眾多的優(yōu)秀人才，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。

管理在本質(zhì)上是關(guān)于欲望的悖論。“不愛(ài)錢(qián)的員工，不是好員工”，這話(huà)聽(tīng)起來(lái)有些極端，但它道出的是人性真諦：“饑餓感”是個(gè)體活力和群體進(jìn)取心的基礎驅動(dòng)力，所以，組織要基于普遍人性，最大限度、最有效地滿(mǎn)足員工對財富、權力和成就感的多元欲望，進(jìn)而實(shí)現組織的價(jià)值擴張。

任正非不僅舍得分錢(qián)，還舍得分權，善于授權。

華為采用“橫向分權，縱向授權”的組織結構，推行在董事會(huì )領(lǐng)導下的輪值董事長(cháng)制度，實(shí)行集體決策。同時(shí)簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，把決策權授予一線(xiàn)團隊，讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策”，形成一個(gè)“倒鐵三角”式的組織管理結構，一線(xiàn)員工直接面對市場(chǎng)終端需求，倒逼企業(yè)提供資源，領(lǐng)導層為前線(xiàn)提供后勤支持保障，形成以項目為中心的團隊運作模式，讓整個(gè)組織形成了強大的戰斗力，正是這些樸素的管理理念將華為的執行力推向了極致。

任正非是一位罕見(jiàn)的人性激勵大師，他在華為建立了一套基于人性的多元化的激勵機制，與員工共享公司的發(fā)展成果。所以，大家都愿意跟著(zhù)他干，因為，沒(méi)有人和“升官發(fā)財”過(guò)不去。

華為用利益分享的方式，將18萬(wàn)名知識型員工的聰明才智黏合起來(lái)，形成了一個(gè)堅不可摧的利益共同體，給華為注入了強大的生命力，使團隊從上到下始終充滿(mǎn)活力與激情，工作的時(shí)候都像打了雞血一樣，所有細胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。

企業(yè)無(wú)非就是賺錢(qián)、分錢(qián)的商業(yè)系統。所以，人力資源管理和薪酬分配是企業(yè)管理中最為重要的環(huán)節。

萬(wàn)般神通皆小術(shù)，唯有空空是大道。要舍得分錢(qián)，舍得放權，“舍得”是任正非的大智慧，創(chuàng )造了華為傳奇。華為基于人性的、現實(shí)的、簡(jiǎn)單的管理實(shí)踐，為中國民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立了標桿。

任正非對組織成就的重視遠遠超過(guò)對自己的成就的關(guān)注，他也沒(méi)有將自己放在組織的頂部，而是時(shí)刻托起這個(gè)組織，并用組織的整體力量來(lái)成就華為。華為的成功，就是因為這個(gè)組織擁有強大的個(gè)體和群體奮斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！

本文摘自《用好人，分好錢(qián)：華為知識型工管理之道》，作者：余勝海。