華為創(chuàng)立于1987年9月，起步時(shí)只有幾名員工，2萬元的創(chuàng)始資本，歷經(jīng)三十年艱苦奮斗，從一個(gè)毫不起眼的小作坊發(fā)展成為全球信息與通信技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，名列《財(cái)富》2018年世界500強(qiáng)第72位，創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。

那么，華為是如何凝聚18萬名知識(shí)型員工，做到“力出一孔，利出一孔”，成為世界巨頭的？

我研究華為已經(jīng)有22年了，見證了華為由弱變強(qiáng)的發(fā)展歷程。我認(rèn)為，華為的成功得益于人力資源管理體系。企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是由人來推動(dòng)的，企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)是人力資源管理的效能，所以，人力資源管理是企業(yè)管理的核心和基石。華為人力資源管理的精髓可以用6個(gè)字來概括：用好人，分好錢！

正如任正非所說，“30年來，我在華為最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了、干部選對了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題都解決了。”

用好人，就是尊重知識(shí)，用好人才，做到任人唯賢，人盡其才，才盡其用，給員工提供良好的工作、生活環(huán)境和成長的機(jī)會(huì)，從而使其實(shí)現(xiàn)自己的人生理想。

華為是中國最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)之一，其人力資源管理體系就是華為30多年來持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵因素。

早在1996年，華為創(chuàng)始人、總裁任正非邀請中國人民大學(xué)的6位教授起草《華為基本法》的時(shí)候，就創(chuàng)造性地提出了“知本”主義的觀點(diǎn)，并指出：“‘知本’永遠(yuǎn)是高于資本的，一定要讓人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。”可見他對人才的高度重視。

華為在創(chuàng)業(yè)初期對于技術(shù)人才的招聘可謂不惜一切代價(jià)，對國內(nèi)重點(diǎn)理工大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生甚至采取了“掠奪式”的策略。任正非要求華為要用人所長，不求全責(zé)備，不拘一格降人才，創(chuàng)造條件使優(yōu)秀人才和專家快速成長，讓“天下英雄盡入吾彀中”。

華為是中國第一個(gè)引入“五級三通道”任職資格體系的企業(yè)。在員工培訓(xùn)方面，華為倡導(dǎo)“因材施教，注重實(shí)踐，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，學(xué)以致用”，把那些最優(yōu)秀的派駐國外的代表（前線負(fù)責(zé)人）召集在一起，由他們來編教材、當(dāng)老師，讓最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。這些“老狼”把培訓(xùn)課堂當(dāng)作“前敵作戰(zhàn)指揮部”，帶領(lǐng)學(xué)員進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)、“復(fù)制”出了一批又一批能搶灘登陸、能打勝仗的勇士。

華為強(qiáng)調(diào)在全球進(jìn)行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方，在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。任正非認(rèn)為“離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就會(huì)變成了雞，而不再是鳳凰”。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

華為建立了科學(xué)的人才激勵(lì)機(jī)制，用機(jī)制牽引員工的成長和職業(yè)提升。同時(shí)堅(jiān)持以奮斗者為本，為奮斗者提供舞臺(tái)，將利益分配向奮斗者傾斜，并以貢獻(xiàn)來評價(jià)員工和考核選拔干部，把合適的人放在最合適的崗位上。這種激勵(lì)機(jī)制逼著所有人必須奮力劃船，爭取不斷進(jìn)步。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”是華為的核心價(jià)值觀。在共同的價(jià)值觀指引下，企業(yè)的愿景和使命與員工個(gè)人的追求契合在一起，讓人才的價(jià)值創(chuàng)造有了方向。人才有了方向引領(lǐng)，就能夠奔跑得更快、更遠(yuǎn)。

華為在干部選拔過程中堅(jiān)持一個(gè)理念，那就是“宰相必取于州部，猛將必發(fā)于卒伍”，意思是說華為的干部一定要來自基層一線，沒有基層一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能當(dāng)干部的，華為的中高層管理干部都是從一線摸爬滾打，逐步成長起來的。在華為，只要你努力奮斗，只要你積極進(jìn)取，就可以從“士兵”成長為“將軍”。

不僅要認(rèn)識(shí)到人才的價(jià)值，而且還要給人才合理的回報(bào)。任正非認(rèn)為，未來的競爭，一定是人才與人才的競爭，企業(yè)的競爭力也取決于是否擁有最優(yōu)秀的人才。如果不給人才新機(jī)會(huì)和有競爭力的薪酬，就吸引不來真正有競爭力的人才。因此，華為愿意給優(yōu)秀人才提供有競爭力的薪酬。

為了分好錢，華為建立了“利益分享”機(jī)制，與員工共同分享公司的發(fā)展成果。30多年來，華為一直在回避資本市場的誘惑，拒絕上市，實(shí)行全員持股制度。

華為通過全員持股制度，將員工變成了公司的股東，人人當(dāng)老板，共同打天下。員工的身份變了，干勁自然更足了。這是華為擁有強(qiáng)大凝聚力和執(zhí)行力的核心所在。

在華為員工的收入構(gòu)成中，除了工資和獎(jiǎng)金之外，股份分紅占了相當(dāng)大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬元，甚至上百萬元的股份分紅。

“效率優(yōu)先，兼顧公平”是華為的薪酬分配原則。任正非曾以“拉車人”和“坐車人”為例做過形象的比喻。“管理好‘拉車人’和‘坐車人’的分配比例，讓‘拉車人’比‘坐車人’拿得多，‘拉車人’在‘拉車’時(shí)比不‘拉車’的時(shí)候要拿得多。”在華為，員工的貢獻(xiàn)越大，職級越高，獲得的收益就越高。

華為的利益分享機(jī)制基于一個(gè)核心——滿足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的人，才能獲得更多的工資、獎(jiǎng)金、股份及晉升的機(jī)會(huì)。正是任正非懂得與員工共享成果，從而聚集了眾多的優(yōu)秀人才，讓他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。

管理在本質(zhì)上是關(guān)于欲望的悖論。“不愛錢的員工，不是好員工”，這話聽起來有些極端，但它道出的是人性真諦：“饑餓感”是個(gè)體活力和群體進(jìn)取心的基礎(chǔ)驅(qū)動(dòng)力，所以，組織要基于普遍人性，最大限度、最有效地滿足員工對財(cái)富、權(quán)力和成就感的多元欲望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值擴(kuò)張。

任正非不僅舍得分錢，還舍得分權(quán)，善于授權(quán)。

華為采用“橫向分權(quán)，縱向授權(quán)”的組織結(jié)構(gòu)，推行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值董事長制度，實(shí)行集體決策。同時(shí)簡化業(yè)務(wù)流程，把決策權(quán)授予一線團(tuán)隊(duì)，讓“聽得見炮聲的人來做決策”，形成一個(gè)“倒鐵三角”式的組織管理結(jié)構(gòu)，一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業(yè)提供資源，領(lǐng)導(dǎo)層為前線提供后勤支持保障，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，讓整個(gè)組織形成了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，正是這些樸素的管理理念將華為的執(zhí)行力推向了極致。

任正非是一位罕見的人性激勵(lì)大師，他在華為建立了一套基于人性的多元化的激勵(lì)機(jī)制，與員工共享公司的發(fā)展成果。所以，大家都愿意跟著他干，因?yàn)?，沒有人和“升官發(fā)財(cái)”過不去。

華為用利益分享的方式，將18萬名知識(shí)型員工的聰明才智黏合起來，形成了一個(gè)堅(jiān)不可摧的利益共同體，給華為注入了強(qiáng)大的生命力，使團(tuán)隊(duì)從上到下始終充滿活力與激情，工作的時(shí)候都像打了雞血一樣，所有細(xì)胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。

企業(yè)無非就是賺錢、分錢的商業(yè)系統(tǒng)。所以，人力資源管理和薪酬分配是企業(yè)管理中最為重要的環(huán)節(jié)。

萬般神通皆小術(shù)，唯有空空是大道。要舍得分錢，舍得放權(quán)，“舍得”是任正非的大智慧，創(chuàng)造了華為傳奇。華為基于人性的、現(xiàn)實(shí)的、簡單的管理實(shí)踐，為中國民營企業(yè)樹立了標(biāo)桿。

任正非對組織成就的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對自己的成就的關(guān)注，他也沒有將自己放在組織的頂部，而是時(shí)刻托起這個(gè)組織，并用組織的整體力量來成就華為。華為的成功，就是因?yàn)檫@個(gè)組織擁有強(qiáng)大的個(gè)體和群體奮斗的精神力量，蓬生麻中，不扶而直！

本文摘自《用好人，分好錢：華為知識(shí)型工管理之道》，作者：余勝海。