有一種失敗，不是敗給別人，而是輸給了自己。

一年前，大潤發(fā)創(chuàng )始人離職時(shí)曾說(shuō)：“我戰勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代。

輸給時(shí)代是可惜，但不可怕，真正可怕、可悲的是輸給了自己，卻舍不得“刮骨療毒”。

人人樂(lè )超市，可能在全國來(lái)說(shuō)并不那么出名，但卻實(shí)打實(shí)的是國內連鎖超市界的一個(gè)巨頭。

曾經(jīng)，它和華潤萬(wàn)家、新一佳齊名，是廣東超市三大巨頭。

廣東是什么地方？改革開(kāi)放的前沿陣地！

華潤萬(wàn)家，有央企華潤集團的背景，發(fā)展順風(fēng)順水，全國開(kāi)店幾千家，新一佳，曾經(jīng)銷(xiāo)售額最高達到180億元，開(kāi)店116家。

人人樂(lè )，曾經(jīng)也是營(yíng)收超過(guò)129億元的一方豪強，還是上市公司，市值最高超過(guò)120億元。

當年，曾經(jīng)被沃爾瑪前運營(yíng)總監評價(jià)為沃爾瑪在中國市場(chǎng)的最強競爭對手。

然而，最近幾年下來(lái)，這個(gè)曾經(jīng)一身驕傲、不可一世的中國超市大王連續虧損5年，累計近20億元，被股票交易所ST處理，這是自其2016年被ST處理后，再度遭遇退市風(fēng)險。

（網(wǎng)頁(yè)截圖）

留給人人樂(lè )的時(shí)間不多了。

曾經(jīng)和沃爾瑪、家樂(lè )福貼身肉搏，打得對手沒(méi)脾氣，如今驕傲全無(wú)，只能被對手們拖著(zhù)走，人人樂(lè )到底做錯了什么？

1

狡猾的“地頭蛇”！

先打服家樂(lè )福，再狂懟沃爾瑪

人人樂(lè )超市的創(chuàng )始人叫何金明，1952年生于西安，大學(xué)畢業(yè)于中南林業(yè)科技大學(xué)（原湖南經(jīng)濟管理干部學(xué)院，援引自百度百科）。

1996年，何金明44歲，任深圳市金屬交易所總經(jīng)理。一次去歐洲參加培訓的過(guò)程中，他發(fā)現做超市很有潛力，畢竟當時(shí)國內綜合型超市還是大片空白，家樂(lè )福1995年才進(jìn)入北京，沃爾瑪也是在1996年才進(jìn)入深圳。

于是他回國后果斷辭職，下海經(jīng)商，在深圳南山區開(kāi)了家2600米的超市，一開(kāi)始每天銷(xiāo)售額就有6萬(wàn)多，比上班賺死工資爽。

但開(kāi)了3個(gè)月，對手就來(lái)了，一打就是兩場(chǎng)大仗，一個(gè)是家樂(lè )福，一個(gè)是沃爾瑪。

第一仗，打家樂(lè )福。

家樂(lè )福在人人樂(lè )第一家超市開(kāi)業(yè)3個(gè)月后進(jìn)駐深圳南山區，當時(shí)家樂(lè )?？蛇€是全球第二大超市巨頭，把店開(kāi)在距離人人樂(lè )僅2.5公里。

當時(shí)的家樂(lè )福開(kāi)店策略是，方圓3公里不容許同行存在。如果有，那就打掉。

家樂(lè )福開(kāi)業(yè)就是各種促銷(xiāo)活動(dòng)，第一天就讓人人樂(lè )的日銷(xiāo)售額從6萬(wàn)多掉到4萬(wàn)多，不到一個(gè)星期，剩下不到2萬(wàn)。背著(zhù)100多萬(wàn)貸款的何金明只能進(jìn)不能退。

硬拼促銷(xiāo)拼不過(guò)，但何金明很有學(xué)習精神，每天家樂(lè )福一開(kāi)門(mén)，他就進(jìn)去，一直到關(guān)門(mén)。他在家樂(lè )福店里仔細觀(guān)察學(xué)習，觀(guān)察家樂(lè )福里邊商品的擺放陳列，觀(guān)察家樂(lè )福都鋪了什么貨，怎么在超市里賣(mài)蔬菜和生鮮，怎么搞促銷(xiāo)，甚至偷偷去看家樂(lè )福的冷庫。

就這么觀(guān)察了37天，他記了好幾百頁(yè)紙。

雙方的真正較量開(kāi)始了，何金明利用從家樂(lè )福學(xué)來(lái)的經(jīng)驗和促銷(xiāo)模式撕逼家樂(lè )福，而家樂(lè )福也派人盯人人樂(lè )的梢，拉開(kāi)了促銷(xiāo)戰。

人人樂(lè )的制勝絕招是“快”，家樂(lè )福如果一天做一次促銷(xiāo)，何金明就做兩次或者三次，如果家樂(lè )福來(lái)人刺探軍情了，何金明就先按兵不動(dòng)，等人一走，立馬改計劃。當時(shí)家樂(lè )福的負責人每天親自帶隊考察人人樂(lè )，最多一天進(jìn)店三次。

這樣打了一年半，人人樂(lè )的營(yíng)業(yè)額從到2萬(wàn)增加到60多萬(wàn)。而家樂(lè )福則減少了一半。

后來(lái)在人人樂(lè )進(jìn)入西安市場(chǎng)的時(shí)候，還逼得家樂(lè )福入華后第一次關(guān)店。

第二仗，打沃爾瑪。

1999年6月，沃爾瑪宣布要在距離人人樂(lè )不到200米的地方開(kāi)一個(gè)2.3萬(wàn)平方米的賣(mài)場(chǎng)，號稱(chēng)當時(shí)亞洲面積最大的現代化門(mén)店。

當時(shí)沃爾瑪在深圳有5家店，人人樂(lè )1家，且僅6800平米。

為了把輿論先造起來(lái)，何金明快速在深圳福田開(kāi)了第一家分店，又在廣東惠州開(kāi)了一家店。

但沃爾瑪比家樂(lè )福狠，直接在人人樂(lè )旁邊立一個(gè)牌子：沃爾瑪向前100米。

何金明當天晚上就帶人把那塊牌子給拆了扔海里。

沃爾瑪開(kāi)業(yè)第一周，人人樂(lè )學(xué)家樂(lè )福做了一周購物節，每天不重樣，給了沃爾瑪一個(gè)下馬威。

后來(lái)人人樂(lè )準備擴建，何金明又搞了十天促銷(xiāo)，全線(xiàn)降價(jià)。沃爾瑪接招了，也開(kāi)始促銷(xiāo)。結果最后一天，東西賣(mài)得差不多的人人樂(lè )突然關(guān)門(mén)裝修。

沃爾瑪猝不及防，為這一戰損失了幾百萬(wàn)。

沒(méi)想到何金明又把近四個(gè)月的工期壓到一個(gè)月，嚴密封鎖開(kāi)業(yè)時(shí)間。最后一夜之間，突襲開(kāi)業(yè)，大打廣告和促銷(xiāo)。

又打了沃爾瑪一個(gè)措手不及。當時(shí)的沃爾瑪運營(yíng)總監說(shuō)：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續發(fā)展的公司，只有人人樂(lè )。”

之后人人樂(lè )的擴張模式，是先在一個(gè)區域打好一個(gè)點(diǎn)，然后快速開(kāi)店，形成區域優(yōu)勢，被人比喻為“蜂窩式擴張”。

人人樂(lè )也是國內第一個(gè)與沃爾瑪和家樂(lè )福這兩家世界超市巨頭正面交手的，以致于它一度被認為是最有望成為全國性“超市大佬”的企業(yè)，被稱(chēng)為“零售狙擊手”。

2

帥不過(guò)三秒鐘！

上市即成輝煌的終點(diǎn)

從2002年到2008年，人人樂(lè )超市的總銷(xiāo)售規模每年都增長(cháng)30%左右。從2007年到2009年，其營(yíng)業(yè)收入從39.8億元漲到87.7億元，凈利潤也平均在2.4億元左右。

2010年，人人樂(lè )在深圳交易所上市，當年營(yíng)收突破100億元，全國門(mén)店數量超過(guò)100家。

到2012年，其營(yíng)業(yè)收入達到129億元，但卻虧損了8961萬(wàn)元，2014年和2015年分別虧損4.61億元和4.75億元，直接在2016年被交易所ST處理。

為了去掉ST，人人樂(lè )不得不靠出售物業(yè)資產(chǎn)勉強讓賬面上盈利幾千萬(wàn)元。

結果，到2017年，人人樂(lè )又巨虧5.38億元，2018年虧損3.55億元。

同是2010年上市的永輝，當時(shí)營(yíng)業(yè)額比人人樂(lè )少3個(gè)億，如今永輝市值近900億元（2017年突破千億市值），人人樂(lè )已經(jīng)不足30億，總關(guān)店數量超過(guò)超過(guò)百家，就連何金明起家的第一家店，也在2017年7月關(guān)門(mén)。

唏噓！

3

曾經(jīng)不可一世的民企巨頭，

驕兵必敗的典型?。?！

人人樂(lè )給外界的印象是一個(gè)艱苦奮斗、敢打敢拼、善于學(xué)習外來(lái)商業(yè)模式的民營(yíng)企業(yè)，又很低調，但其最大的問(wèn)題卻出在內部。

曾有一位自稱(chēng)員工者發(fā)帖稱(chēng)：“人人樂(lè )就好比一個(gè)形體威猛的大漢，身高一米九，體重二百八十斤。然而卻消化嚴重不良，肝臟也有問(wèn)題，高血壓、糖尿病、并伴有心肌梗死……”（源自騰訊財經(jīng)）

如采購腐敗問(wèn)題，采購人員管供應商要錢(qián)、進(jìn)貨價(jià)格比對手的零售價(jià)貴，卻要求門(mén)店提升客流抓銷(xiāo)售和毛利......盡管整治腐敗一度被作為重點(diǎn)去抓，但這已經(jīng)成為無(wú)法根除的硬傷。

一股獨大，上市之前，何金明及其妻子宋琦、兒子何浩100%持股，上市后，除了25%的公眾持股，剩余75%仍然由何金明一家持有。

上市后不到一年，人人樂(lè )大量中高層員工離職：2011年，人人樂(lè )董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業(yè)部采購中心執行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。這三位皆是人人樂(lè )元老。此外，人人樂(lè )上市公司的財務(wù)總監、審計部總監、人力資源部總監、監察中心總監等11人離職；區級干部方面，華南區招聘經(jīng)理、西南區人力資源總監、西北區招聘經(jīng)理等6人離職，店長(cháng)層面的離職名單也達16人。（來(lái)源：知乎《明星企業(yè)人人樂(lè )從極盛到衰落》）

據傳，是上市前許下的股權激勵沒(méi)有兌現，這一批核心員工的離去無(wú)疑是人人樂(lè )最大的損失。

經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題也大量爆發(fā)。

上市之前，人人樂(lè )已多次被曝出售變質(zhì)、有問(wèn)題的食品及飲品、酒水，上市之后被投訴成為家常便飯。

比如2011年，多次被曝光銷(xiāo)售過(guò)期食品，果汁過(guò)期20多天還在銷(xiāo)售；2016年8月西安人人樂(lè )出售的豬蹄被檢出瘦肉精；2018年5月，重慶人人樂(lè )賣(mài)假冒食用油被查處；通過(guò)京東到家賣(mài)過(guò)期一周的酸奶......品牌形象一落再落。

在這些問(wèn)題背后，還有人人樂(lè )運營(yíng)效率的低下，其平均運營(yíng)費率高達23.53%，而永輝只有17.06%。

商品損耗率，人人樂(lè )高達1.53%，永輝只有0.26%，僅2014年和2015年，人人樂(lè )的商品損耗高達1.97億、2.44億。

人人樂(lè )也嘗試過(guò)轉型，2015年創(chuàng )立了Le Super、社區超市Le Life、生鮮超市Le Fresh三種新業(yè)態(tài)，也做過(guò)電商，開(kāi)發(fā)了手機app，但是相比同期的對手，已經(jīng)晚了2-3年，收效甚微，且在原本的虧損上增加了額外負擔。

而近幾年國內零售市場(chǎng)大洗牌，巨頭們都開(kāi)始尋求合作伙伴，家樂(lè )福、永輝與騰訊合作，阿里收購聯(lián)華、大潤發(fā)，沃爾瑪和京東合作，還有新勢力加入，比如蘇寧小店。

電商沖擊、成本上升，全行業(yè)都在面對，而不是單一企業(yè)的問(wèn)題，只有從自身找原因，找出口。

人人樂(lè )早期的打法卓有成效，但也只是學(xué)會(huì )了如何去打對手。原本所處的天時(shí)地利已經(jīng)不在，新的市場(chǎng)競爭形態(tài)下如果不積極主動(dòng)尋求創(chuàng )新思考，不光老對手，還會(huì )有越來(lái)越多的新對手。

開(kāi)新店，盈利，避免對事，人人樂(lè )2019年壓力巨大。只是，留給人人樂(lè )的時(shí)間似乎真的不多了。

大廈不是一天蓋起來(lái)的，冰凍三尺也非一日之寒！

真正的巨頭之所以被稱(chēng)為巨頭，就是因為他們不會(huì )為眼前的成功與利益所累，并且會(huì )在前進(jìn)的過(guò)程中不斷發(fā)現并改正問(wèn)題，及時(shí)調整，卻不會(huì )和對手比誰(shuí)資格老。

人人樂(lè )，一個(gè)曾經(jīng)不可一世的巨頭，驕傲的結果，是它已無(wú)法再作為昔日對手的對手，甚至不需要對手動(dòng)手，他已快速走向消亡。

本文來(lái)源：金錯刀頻道，作者：Diik