從2018年開(kāi)始，在熙熙攘攘的電商大戰里，出現了一個(gè)熟悉的身影。

中國集成灶市場(chǎng)的高端領(lǐng)導品牌，森歌集成灶，首次大規模投入電商市場(chǎng)，便在天貓“雙12”“6·18”，京東“雙11”中，攬獲集成灶品類(lèi)及單品銷(xiāo)售冠軍的頭銜。

在傳統的銷(xiāo)售渠道，森歌集成灶2018年就賣(mài)出超過(guò)12萬(wàn)臺，并已連續5年增速超過(guò)50%。

相對于美的、方太等為首的傳統廚電市場(chǎng)，集成灶市場(chǎng)屬于一個(gè)新興市場(chǎng)：傳統廚電市場(chǎng)體量龐大，但是增速已經(jīng)下滑，個(gè)別品類(lèi)如燃氣灶的銷(xiāo)量已經(jīng)出現負增長(cháng)；集成灶市場(chǎng)體量尚小，但是增速長(cháng)年維持在30%以上，消費者的認知度逐年上升。

由傳統廚電市場(chǎng)到集成灶市場(chǎng)，中國廚電行業(yè)正在經(jīng)歷從“第一曲線(xiàn)”到“第二曲線(xiàn)”的跨越。

什么是第一曲線(xiàn)、第二曲線(xiàn)？

第二曲線(xiàn)理論，來(lái)自管理思想大師查爾斯·漢迪。在長(cháng)年的企業(yè)調研過(guò)程里，查爾斯發(fā)現，幾乎所有企業(yè)的增長(cháng)模式都遵循一條S型曲線(xiàn)，由始到終會(huì )依次經(jīng)歷破局點(diǎn)、失速點(diǎn)與極限點(diǎn)，從高增長(cháng)走向低增長(cháng)，直至企業(yè)的沒(méi)落。試圖打造基業(yè)常青的企業(yè)，務(wù)必要在第一曲線(xiàn)消失之前，開(kāi)始全新的第二曲線(xiàn)，找到持續的增長(cháng)，并重復經(jīng)歷第一曲線(xiàn)的發(fā)展過(guò)程，如此周而復始。

2003-2009年，中國市場(chǎng)出現了為數眾多的從傳統廚電市場(chǎng)向集成灶市場(chǎng)轉型的企業(yè)，其中大多數企業(yè)道路沒(méi)有走通就黯然離場(chǎng)，留下一地狼藉。

然而，森歌不但成功轉型，今天已經(jīng)走在第二曲線(xiàn)的高速增長(cháng)道路上，還成為整個(gè)廚電市場(chǎng)里為數不多的高端領(lǐng)導品牌。

2019年，森歌轉型第16年?！?a href="http://m.egdlx.com/" style='color:red;'>商界評論》采訪(fǎng)團隊第一次走進(jìn)位于浙江省嵊州市的森歌電器總部，與包括創(chuàng )始人范德忠在內的森歌管理團隊，進(jìn)行了深入且前沿的調研采訪(fǎng)。

我們希望以此，還原一個(gè)真實(shí)的企業(yè)跨越第二曲線(xiàn)的關(guān)鍵時(shí)刻。

破局點(diǎn)、失速點(diǎn)、極限點(diǎn)

森歌的企業(yè)史可以追溯到2001年，誕生于浙江省的“中國廚具之都”嵊州，創(chuàng )始人是范德忠先生。

森歌的企業(yè)特點(diǎn)，更多地來(lái)自企業(yè)創(chuàng )始人范德忠。創(chuàng )始企業(yè)家的沉穩、務(wù)實(shí)、堅韌，帶給森歌重品質(zhì)、重研發(fā)、重服務(wù)的基因。

2004年，森歌開(kāi)始從傳統廚電向集成灶方向研發(fā)、轉型。

關(guān)鍵決策1：森歌的轉型源自對行業(yè)及產(chǎn)品雙方面的長(cháng)期考量。

行業(yè)方面，傳統廚電市場(chǎng)仍有不錯的利潤。但是，這是一個(gè)重度分散的垂直市場(chǎng)。一是品類(lèi)多，吸油煙機、灶具、烤箱等幾十個(gè)品類(lèi)；二是品牌多，美的、方太、老板等在頭部，單一品牌跨越多品類(lèi)，下面還有眾多中小企業(yè)。市場(chǎng)割據，競爭激烈，長(cháng)此以往行業(yè)利潤一定是下降的。

產(chǎn)品方面，集成灶的優(yōu)勢很多，吸油煙率更高，適應前衛的開(kāi)放性廚房；外觀(guān)美觀(guān)、大氣；功能整合在一起，使用、安裝方便，購買(mǎi)也符合現在流行的“一站式購物”“網(wǎng)絡(luò )購物”。

由于是藍海市場(chǎng)，集成灶的利潤更高。行業(yè)內也沒(méi)有絕對的領(lǐng)先者，森歌的發(fā)展潛力更大。

關(guān)鍵決策2：一定要在舊有業(yè)務(wù)仍有利潤的時(shí)候就開(kāi)始尋找第二曲線(xiàn)，卓絕的產(chǎn)品力為轉型保駕護航。

第二曲線(xiàn)理論有一個(gè)關(guān)鍵：一定要在第一曲線(xiàn)的“最高峰”，甚至是“最高峰”之前，就找到企業(yè)發(fā)展的第二曲線(xiàn)。一旦企業(yè)已經(jīng)走到第一曲線(xiàn)的失速點(diǎn)、極限點(diǎn)，那么只有極少數的企業(yè)才能重新恢復增長(cháng)引擎。

這是因為，在第一曲線(xiàn)的上升通道里，企業(yè)的營(yíng)收、利潤都在高速增長(cháng)，豐盈的現金流能夠支撐企業(yè)研發(fā)，從而做“破壞性”“顛覆性”的嘗試。一旦進(jìn)入營(yíng)收、利潤的下降通道，研發(fā)投入將顯不足，企業(yè)也很難放開(kāi)手腳做真正的創(chuàng )新。

森歌向集成灶市場(chǎng)轉型時(shí)，正是企業(yè)發(fā)展的高速增長(cháng)期。但是，森歌的轉型仍面臨行業(yè)一大挑戰，即第一代集成灶為采取深井式設計的環(huán)吸產(chǎn)品，存在技術(shù)缺陷。森歌要做的不僅是“重新創(chuàng )業(yè)”，還要“顛覆行業(yè)”。

不過(guò)，在產(chǎn)品研發(fā)方面，從創(chuàng )始人范德忠到團隊都非常自信。因為，森歌引以為豪的就是產(chǎn)品力，一直以研發(fā)速度快、產(chǎn)品品質(zhì)高著(zhù)稱(chēng)。

從森歌成立的第一天起，范德忠投入時(shí)間最多的就是研發(fā)和生產(chǎn)。森歌早年間從事傳統廚電行業(yè)，為了一個(gè)零部件，可能需要試驗幾十次，就是要把工藝、品質(zhì)做到最好。決定向集成灶轉型時(shí)，森歌也投入大量研發(fā)力量，每一件產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程，包括每一個(gè)零部件，范德忠都有親自參與制定。

在強有力的研發(fā)支持下，2009年，森歌推出擁有國家發(fā)明專(zhuān)利的隱藏式自動(dòng)升降集成灶。

這是一款側吸產(chǎn)品，油煙經(jīng)過(guò)側面的油煙凈化器，起到油煙分離和吸進(jìn)油煙的效果，解決了環(huán)吸產(chǎn)品的技術(shù)問(wèn)題。側吸產(chǎn)品打開(kāi)了森歌乃至整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)局面。今天的集成灶市場(chǎng)，主流解決方案就是側吸。

但是森歌沒(méi)有松懈，繼續投入研發(fā)。目前，森歌拿下4項集成灶國家發(fā)明專(zhuān)利，包括吸風(fēng)口自動(dòng)閉合的集成灶，具備智能屬性的集成灶，以及其他百余項實(shí)用新型專(zhuān)利、外觀(guān)設計專(zhuān)利。

森歌還擁有獨家的9A標準，是業(yè)內最高的產(chǎn)品標準。以吸動(dòng)力為例，森歌集成灶要在9個(gè)方面做出改進(jìn)，包括吸煙結構的優(yōu)化、風(fēng)道的優(yōu)化、風(fēng)機系統的優(yōu)化、吸煙的方式、內部油脂的清理等。

最大化單一要素

研發(fā)出新的產(chǎn)品只是轉型的第一步。從第一曲線(xiàn)到第二曲線(xiàn)的跨越，關(guān)鍵在于復制第一曲線(xiàn)的某一要素。

根據分形理論，傳統廚電市場(chǎng)（第一曲線(xiàn)）與集成灶市場(chǎng)都可視作由品牌、品質(zhì)、分銷(xiāo)渠道、價(jià)格、供應鏈等要素組成的曲線(xiàn)。巴菲特的黃金搭檔查理·芒格發(fā)現，所謂構建第二曲線(xiàn)，本質(zhì)上是復制、優(yōu)化第一曲線(xiàn)中已經(jīng)出現十倍增長(cháng)苗頭的那一個(gè)要素，將其最大化，使之成為第二曲線(xiàn)的主體。這一要素，往往就是市場(chǎng)需求里最痛的痛點(diǎn)。

如果說(shuō)傳統廚電市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是價(jià)格與分銷(xiāo)渠道，那么從森歌的實(shí)踐中可以得到，集成灶市場(chǎng)的關(guān)鍵要素是品牌和服務(wù)，可理解為安全、可靠、方便。

關(guān)鍵決策3：打開(kāi)集成灶市場(chǎng)的鑰匙是“省心”。

2014年以前，集成灶市場(chǎng)一直不溫不火。

這主要源自?xún)蓚€(gè)方面。

第一，作為一個(gè)新的品類(lèi)，集成灶競爭對手多，吸油煙機、灶具、消毒柜、儲藏柜、烤箱、蒸箱等品類(lèi)都是競品，就連櫥柜廠(chǎng)商也抱有敵意。集成灶很難打進(jìn)傳統渠道。

第二，第一代環(huán)吸產(chǎn)品的市場(chǎng)口碑不佳。相當一批早期集成灶企業(yè)停產(chǎn)、破產(chǎn)，沒(méi)有人為他們的產(chǎn)品做售后服務(wù)，導致產(chǎn)品的市場(chǎng)口碑進(jìn)一步下滑。

這些不利因素，催生森歌團隊總結出集成灶市場(chǎng)的真正痛點(diǎn)：1.從購買(mǎi)、到安裝和售后，要全程、及時(shí)服務(wù)；2.用好產(chǎn)品說(shuō)話(huà)，引領(lǐng)市場(chǎng)接受集成灶；3.讓經(jīng)銷(xiāo)商能真正賺到錢(qián)。

以上三點(diǎn)簡(jiǎn)單說(shuō)就是讓用戶(hù)和客戶(hù)“省心”，也即一種行業(yè)高度的思考：先做集成灶行業(yè)，再做行業(yè)品牌。

森歌集成灶要承擔起一些行業(yè)的職責與義務(wù)，先把行業(yè)做大、做好了，品牌才能做大、做好。

關(guān)鍵行動(dòng)1：領(lǐng)養“集成灶孤兒”，讓行業(yè)省心。

2014年，森歌正式推出領(lǐng)養“集成灶孤兒”的活動(dòng)。

具體內容是，把市場(chǎng)上“三不管”的產(chǎn)品，沒(méi)有品牌、沒(méi)有產(chǎn)權、沒(méi)有售后的集成灶，由森歌做免費的售后服務(wù)；或者高價(jià)回收以舊換新，更換為森歌的集成灶。

活動(dòng)的最開(kāi)始，針對的主要還是環(huán)吸集成灶。一臺集成灶舊機，可以換購森歌的一款側吸新機，補差抵扣5 000元。

但是后來(lái)活動(dòng)大獲好評，一些老式吸油煙機的用戶(hù)也加入進(jìn)來(lái)，抵扣3 000~5 000元，置換森歌集成灶。

從經(jīng)濟效益來(lái)講，領(lǐng)養集成灶孤兒這項活動(dòng)沒(méi)有任何收益，森歌還要承擔1 000~2 000元每臺的費用，這些年做下來(lái)成本以?xún)|元計算。

但是長(cháng)期來(lái)看，這項活動(dòng)意義重大：

第一，很大程度上扭轉了集成灶的市場(chǎng)口碑，有力推廣了側吸產(chǎn)品，起到了市場(chǎng)教育作用。森歌借此開(kāi)始樹(shù)立行業(yè)高端領(lǐng)導品牌的地位。

第二，森歌品牌名聲大噪，為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)大量轉介紹訂單。數據表明，森歌終端老客戶(hù)的轉介紹比例可以做到37%。

關(guān)鍵行動(dòng)2：建立行業(yè)第一的服務(wù)體系，讓用戶(hù)省心。

由于意識到集成灶不是一次性交付產(chǎn)品，森歌團隊從很早開(kāi)始就重新規劃產(chǎn)品的使用場(chǎng)景：裝修前，設計規劃；裝修中，挑選集成灶，設計管線(xiàn)、水電，安裝機器；裝修后，維護保養。購買(mǎi)、安裝、售后，甚至二次購買(mǎi)，都是一個(gè)服務(wù)的過(guò)程。

森歌在“省心”上做足了文章。售后團隊屬于專(zhuān)門(mén)的售后服務(wù)部門(mén)，在公司內部的定級非常高，屬于高管序列。全國的服務(wù)中心均有專(zhuān)人管理，并開(kāi)設培訓班，每個(gè)月都有固定課程，以便新老經(jīng)銷(xiāo)商培訓學(xué)習。森歌能夠做到一點(diǎn)，售后快速反應，隨時(shí)上門(mén)服務(wù)。

2018年，森歌在線(xiàn)上布局數字化客服部門(mén)，在智能化服務(wù)體系、服務(wù)評價(jià)體系、服務(wù)口碑推廣、服務(wù)培訓等方面持續細化。

森歌將形成存在于線(xiàn)上的數據流，從下單、發(fā)貨、物料到客戶(hù)評價(jià)，可呈現動(dòng)態(tài)的展示與應用。比如，提煉森歌集成灶產(chǎn)品的用戶(hù)反饋關(guān)鍵詞，精確分析用戶(hù)需求的分布，從而得到有的放矢的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)策略。

關(guān)鍵行動(dòng)3：全方位指導開(kāi)店，讓經(jīng)銷(xiāo)商更省心。

森歌在企業(yè)內部樹(shù)立了一種價(jià)值觀(guān)，即服務(wù)是人性化的營(yíng)銷(xiāo)，是企業(yè)最好的名片。服務(wù)不局限于解決用戶(hù)問(wèn)題，還在于服務(wù)創(chuàng )新，服務(wù)增值，打造企業(yè)的服務(wù)競爭力。

森歌集成灶做到了面向經(jīng)銷(xiāo)商的“全方位指導開(kāi)店”，從市場(chǎng)調研到店面選址、從設計裝修到開(kāi)業(yè)運營(yíng)全過(guò)程一對一支持。

比如在經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)層面，森歌設有完備的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)團隊，可以做到與經(jīng)銷(xiāo)商面對面服務(wù)。

森歌最具特色的就是督導團隊，專(zhuān)門(mén)負責對經(jīng)銷(xiāo)商的支持，會(huì )專(zhuān)門(mén)奔赴經(jīng)銷(xiāo)商所在的城市，從選址、店面設計、裝修，到門(mén)店開(kāi)業(yè)活動(dòng)的策劃，再到人員培訓、產(chǎn)品促銷(xiāo)、廣告投放等，做全力的幫扶。

有一些經(jīng)銷(xiāo)商，第一次做集成灶，心里沒(méi)有底，面對一些營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的預算就會(huì )打退堂鼓。森歌可以做到，經(jīng)總部評估可行，可以為活動(dòng)支付打底的費用，兜底經(jīng)銷(xiāo)商的成本，以此激勵經(jīng)銷(xiāo)商采取更積極的市場(chǎng)措施。

正是在幫扶經(jīng)銷(xiāo)商的過(guò)程中，森歌逐漸樹(shù)立“引領(lǐng)”的行業(yè)地位。比如，在行業(yè)內率先植入體驗式消費，從客戶(hù)的售前、售中和售后3個(gè)維度，去做標準化、差異化的服務(wù)標準，打造獨一無(wú)二的口碑。

近年來(lái)，森歌還啟動(dòng)了全國聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)。一方面，通過(guò)大型活動(dòng)讓某一區域的專(zhuān)賣(mài)店資源實(shí)現集中調動(dòng)，產(chǎn)生人群效應。另一方面，公司投入人力、物力，全力幫扶指導經(jīng)銷(xiāo)商，也起到了迅速提升經(jīng)銷(xiāo)商終端運營(yíng)能力的作用。

事實(shí)證明，圍繞“省心”的體系化經(jīng)營(yíng)打造，恰恰是集成灶市場(chǎng)發(fā)展至今，最稀缺與最具增長(cháng)動(dòng)力的要素。森歌集成灶在紛繁復雜的市場(chǎng)競爭中，找到了其中最重要的“單一要素”。

第二曲線(xiàn)增長(cháng)

2014年以后，森歌集成灶已經(jīng)行走在第二曲線(xiàn)的高速增長(cháng)道路上。

管理學(xué)界投入很大的關(guān)注度于第二曲線(xiàn)的尋找，以及第一曲線(xiàn)到第二曲線(xiàn)的跨越。但是，關(guān)于企業(yè)跨入第二曲線(xiàn)后應該做什么，卻很少涉及。

我們權且以森歌集成灶的后續動(dòng)作為樣本，提供一種觀(guān)察的視角。

關(guān)鍵視角1：制造業(yè)立司，拿品質(zhì)說(shuō)話(huà)的森歌情懷。

伴隨市場(chǎng)增長(cháng)，森歌集成灶近年來(lái)開(kāi)始邀請一線(xiàn)代言人，制定全年聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)計劃。但是，從本質(zhì)而言，森歌仍然是以產(chǎn)品力驅動(dòng)的公司，而不是營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)。

從企業(yè)創(chuàng )始人到團隊，投入精力最大的仍然是生產(chǎn)與研發(fā)，而且較過(guò)往仍有精益求精的提升。

第一，2017年，建設完成業(yè)內第一座工業(yè)4.0工廠(chǎng)。投資2.5億元、7萬(wàn)平方米、年產(chǎn)能25萬(wàn)臺，實(shí)現了數字化、智能化、物聯(lián)化、自動(dòng)化。

工業(yè)4.0工廠(chǎng)的意義在于，直接加強了森歌整個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)、品質(zhì)管理，以及制造能力，工業(yè)產(chǎn)業(yè)的整個(gè)產(chǎn)能也釋放得更徹底。

第二，以“浙江制造標準”要求森歌品質(zhì)。從原材料到成品下線(xiàn)，森歌都有嚴格品質(zhì)要求，相關(guān)質(zhì)量參數不但要超過(guò)“國家標準”，現在甚至是要求達到、超過(guò)“浙江制造標準”。

“浙江制造標準”要比“國家標準”更高，與全球區域市場(chǎng)的最高標準齊平。森歌以嚴標準保證“高品質(zhì)”“有保障”，未來(lái)要做全球品牌。

第三，在范德忠親自督導下，森歌打造了一座國家級的實(shí)驗室，用以指導集成灶產(chǎn)品的研發(fā)、檢測。

這一實(shí)驗室是業(yè)內最高級別的實(shí)驗室，是真正意義上的國家級實(shí)驗室。它將極大提高森歌的產(chǎn)品研發(fā)及品質(zhì)管控效率。比如，在研發(fā)中可以隨時(shí)檢測相關(guān)指標，并通過(guò)微調產(chǎn)品隨時(shí)了解參數的變化，從而做到讓研發(fā)有的放矢。

關(guān)鍵視角2：不斷擁抱新的市場(chǎng)、新的用戶(hù)。

加強生產(chǎn)與研發(fā)能力的同時(shí)，2017年以來(lái)，森歌最大的變化就是改革了市場(chǎng)部與客服部。

客服部系統化、數字化了森歌的服務(wù)體系與標準，使森歌的服務(wù)響應速度得以趕上現在的4G、5G時(shí)代。

市場(chǎng)部的工作，則是幫助森歌品牌適應互聯(lián)網(wǎng)、消費升級、年輕族群帶來(lái)的市場(chǎng)特點(diǎn)。如果說(shuō)廚電企業(yè)過(guò)去做的是“媽媽”的生意，那么現時(shí)的森歌既在做“媽媽”的生意，也在做90后、00后等“新人類(lèi)”的生意。

這主要體現在3個(gè)方面。

第一，森歌增強了品牌在線(xiàn)上的存在感。

圍繞消費市場(chǎng)的年輕化、時(shí)尚化，布局新媒體營(yíng)銷(xiāo)，除了線(xiàn)下各個(gè)地區的廣告投放，線(xiàn)上，森歌開(kāi)始攜手百度、今日頭條、新浪微博、微信公眾號、搜狐、微信朋友圈、抖音、行業(yè)媒體、一點(diǎn)資訊等平臺進(jìn)行品牌宣傳。

第二，全國聯(lián)動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)體系建設。

森歌會(huì )提前1年制定全年的營(yíng)銷(xiāo)計劃，并根據計劃確定各大全國聯(lián)動(dòng)活動(dòng)。以此為配合和牽引，森歌分布于全國的專(zhuān)賣(mài)店同步開(kāi)展節點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)，如家博會(huì )、聯(lián)盟會(huì )等數百上千場(chǎng)區域活動(dòng)。

全國聯(lián)動(dòng)，首先的意義在于拉動(dòng)銷(xiāo)售，但更長(cháng)遠的意義則在于通過(guò)活動(dòng)做好森歌經(jīng)銷(xiāo)商的門(mén)店日常運營(yíng)工作，催使經(jīng)銷(xiāo)商從“坐商”進(jìn)化為“跑商”，積極主動(dòng)地獲取市場(chǎng)占位，殺出更多運作空間。

第三，森歌正式開(kāi)始耕耘電商渠道，以天貓、京東為主要陣地。

背后的趨勢是，年輕的消費群體，會(huì )以線(xiàn)上銷(xiāo)售的排名來(lái)指導線(xiàn)下消費，線(xiàn)上的缺失感會(huì )帶來(lái)線(xiàn)下銷(xiāo)售的被動(dòng)。為此，森歌從2018年投入電商渠道，很快就有多款產(chǎn)品斬獲天貓“雙12”“6·18”及京東“雙11”的集成灶品類(lèi)及單品銷(xiāo)量雙冠軍。

快速沖到電商渠道的頭部，得益于主觀(guān)與客觀(guān)兩方面原因。

主觀(guān)方面，森歌高層給予了特別重視，市場(chǎng)部、客服部的人員數量是以幾十倍的增速增長(cháng)的，許多工作直接向公司高層匯報，快速部署。

客觀(guān)方面，得益于森歌品牌在市場(chǎng)中長(cháng)達十幾年的耕耘。森歌集成灶不是全新的互聯(lián)網(wǎng)品牌，也不是新的沒(méi)有信譽(yù)背書(shū)的品牌，過(guò)去的好口碑、好服務(wù)造就了森歌的好品牌，線(xiàn)上與線(xiàn)下市場(chǎng)一脈相承。

在采訪(fǎng)的過(guò)程中，我們參觀(guān)了森歌的最新產(chǎn)品線(xiàn)與工業(yè)4.0工廠(chǎng)。在蒸箱的質(zhì)量檢驗環(huán)節，我們看到每一臺集成灶的蒸箱內都放著(zhù)一碗水，正在持續加熱。陪同參觀(guān)的人員告訴我們，業(yè)內一般的檢驗標準，是讓蒸箱持續工作15~30分鐘，以此來(lái)觀(guān)察是否存在問(wèn)題。森歌的標準則是1小時(shí)。

嚴苛的“浙江制造標準”，正貫徹于森歌工廠(chǎng)的每一個(gè)角落。

同時(shí)，我們驚奇地發(fā)現，森歌的產(chǎn)品集成方案中，已經(jīng)開(kāi)始出現洗碗機、櫥柜，全套開(kāi)放廚房配置，甚至是智能影音播放單元。

集成灶正在變成“傳統”的集成灶，而“新興”的集成灶正在森歌的工廠(chǎng)里悄悄地構成全新的“第二曲線(xiàn)”。

企業(yè)持續增長(cháng)的秘密可能并不神秘，或只在于這家企業(yè)引領(lǐng)潮頭的能力。

[ 編輯 王宇航 E-mail:sjplwyh@163.com ]