以周黑鴨、絕味食品發(fā)展軌跡及階段性結果來(lái)看，直營(yíng)、加盟模式并無(wú)定式，企業(yè)持續成長(cháng)的關(guān)鍵，是需要解決將規模效應轉化為競爭優(yōu)勢。

周黑鴨在即將收尾的3月過(guò)得并不好。

月初被做空機構艾默生爆料“刷單”，虛增銷(xiāo)量。周黑鴨停牌，列證據回應，稱(chēng)艾默生發(fā)布虛假消息、意圖操縱其股價(jià)。10余天內，雙方攻守間互換，已經(jīng)打到第二回合。孰是孰非，目前還沒(méi)有最后定論。

不過(guò)，沽空報告的的影響已經(jīng)出現?；ㄆ彀l(fā)表研究報告，將周黑鴨2018-2020年盈利預測下調約18%，給予周黑鴨“沽售”評級。報告稱(chēng)，最令其擔心的是周黑鴨2018年嚴重下滑的盈利能力。

相比之下，老對手絕味食品在2018年中期均取得了不錯的業(yè)績(jì)表現。其中，絕味食品在上半年實(shí)現收入20.85億元，同比增長(cháng)12.6%，凈利潤3.11億元，同比增長(cháng)31.4%；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量?jì)纛~分別為3.32億元，超過(guò)周黑鴨的2.07億元。3月6日，絕味食品拋出了一份13億元產(chǎn)能擴充計劃，其中發(fā)債募集資金10億元。

周黑鴨發(fā)展減速與絕味食品的好胃口對比明顯，其原因是自身的模式與市場(chǎng)發(fā)展階段不夠匹配。

規模效應與利潤率

周黑鴨與絕味食品最大的區別就是自營(yíng)與加盟的開(kāi)店模式。

這兩種模式對企業(yè)最顯著(zhù)的影響有兩方面：

一是利潤率高低。在直營(yíng)模式下，周黑鴨將全部終端零售價(jià)計入收入，并獲得（零售價(jià)-生產(chǎn)銷(xiāo)售成本）的全部利差；在加盟模式下，絕味食品給予加盟商一個(gè)低于零售價(jià)的出廠(chǎng)價(jià)，獲得（出廠(chǎng)價(jià)-生產(chǎn)銷(xiāo)售成本）這部分利差，即將產(chǎn)品的一部分利潤讓渡給加盟商，作為投入資產(chǎn)、分擔一部分經(jīng)營(yíng)的補償。

2017年，周黑鴨毛利率60%，凈利率23.4%，近幾年較穩定。絕味毛利率35.7%，凈利率13%，近幾年逐步提高，可以看到周黑鴨毛利率和凈利率接近絕味的兩倍。

二是門(mén)店增長(cháng)速度。加盟模式下，企業(yè)用利潤率換取增長(cháng)速度：廠(chǎng)家獲得的噸價(jià)和利潤率相對較低，但相應可獲得更快的門(mén)店擴張速度。絕味食品堅持跑馬圈地飽和開(kāi)店的策略，每年計劃新增門(mén)店800~1 200家，截至2018年6月底，門(mén)店數量達到9 459家，較同期增加849家，同比增長(cháng)10%。

直營(yíng)模式的周黑鴨，資本開(kāi)支、投入需要一定周期，因此門(mén)店擴張速度顯著(zhù)更低，2013-2016年每年新增門(mén)店約70~250家。截至到2018年6月底，其門(mén)店數量達到1 196家，較同期增加302家，同比增長(cháng)近30%?？梢钥吹?，絕味食品加盟開(kāi)店的速度大約是周黑鴨的3倍。

衡量?jì)煞N模式是否適合公司發(fā)展階段，需要將兩項影響結合來(lái)看：即規模效應是否有助于提升公司利潤率。周黑鴨近期遇到的問(wèn)題在于，隨著(zhù)其規模擴張，營(yíng)收增速無(wú)法跟上成本增幅。

重店效應不匹配

連鎖自營(yíng)是一種典型的“重資產(chǎn)”經(jīng)營(yíng)模式。公司需要較大的資金投入，設置較高的門(mén)檻，容易形成行業(yè)寡頭壟斷，產(chǎn)生規模效應。但是面對的風(fēng)險就是，日后會(huì )形成很多折舊攤銷(xiāo)的固定成本費用，同時(shí)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、更新、維護等都會(huì )產(chǎn)生大量的成本與費用。2014-2017年間，周黑鴨的銷(xiāo)售及分銷(xiāo)開(kāi)支同比增長(cháng)均超過(guò)30%。

可以說(shuō)，每開(kāi)一家新店就意味著(zhù)一筆對應的開(kāi)支。門(mén)店開(kāi)出去不管有沒(méi)有營(yíng)收，費用是先產(chǎn)生了；如果沒(méi)帶來(lái)營(yíng)收，費用就會(huì )變得沉重。

周黑鴨2018年上半年銷(xiāo)售費用4.28億元，同比增加15.6%；管理費用2018年上半年產(chǎn)生0.87億元，同比增加22.4%，管理費用占營(yíng)收的比例增加1%至5.45%。

所有的支出都是為了支撐業(yè)績(jì)的快速增長(cháng)，一旦這個(gè)邏輯不夠流暢，自營(yíng)模式就會(huì )給對應的公司帶來(lái)巨大壓力。

根據周黑鴨公布2018年中業(yè)績(jì)，在門(mén)店增長(cháng)了近3成的的情況下，周黑鴨2018年上半年實(shí)現營(yíng)收15.97億元，同比下滑了1.3%，這也是周黑鴨最近幾年首次業(yè)績(jì)下滑。

增店不增收的直營(yíng)模式是不及格的。2018年上半年周黑鴨實(shí)現凈利潤3.32億元，同比下降17.3%。年中報發(fā)布當日，周黑鴨股價(jià)創(chuàng )下新低。

相比之下，2018年上半年，絕味食品門(mén)店同比增加了849家，但銷(xiāo)售費用同比減少將近20%，廣告宣傳費用反而在減少。絕味食品也拿出了凈利潤3.11億元、同比增長(cháng)31.4%的好成績(jì)。

絕味食品的門(mén)店規模是周黑鴨的10倍，雖然兩者的營(yíng)收規模差不多，但絕味食品正在享受規模效應帶來(lái)的紅利。2013-2017年絕味的單位成本增幅僅提升3%，小于周黑鴨。目前，周黑鴨的單位價(jià)格仍遠高于絕味食品，但兩者的毛利率水平差距正在逐漸縮小。就目前階段來(lái)看，絕味食品的加盟模式更適合現今的市場(chǎng)階段。

客單價(jià)警示

兩家模式不同，也注定會(huì )影響其消費人群。

周黑鴨定位中高端消費者，主要面向一二線(xiàn)城市追求品質(zhì)的年輕消費人群，希望盡量挖掘消費潛力；絕味食品定位大眾消費者，主要面向三四線(xiàn)城市消費人群，瞄準的是龐大基數。

從2018年中期業(yè)績(jì)看，周黑鴨在營(yíng)收下滑的同時(shí)，客單價(jià)卻在提升，由62.13元上升到65.83元。這意味著(zhù)周黑鴨的消費者進(jìn)一步向高客單價(jià)群體發(fā)展。這其實(shí)并不是一個(gè)好信號。

做鹵制品畢竟不是賣(mài)奢侈品，產(chǎn)品的人群對價(jià)格敏感度不同。500克的鴨脖不可能像香奈兒的包包一樣一直漲價(jià)還有那么多粉絲?？偟膩?lái)說(shuō)，消費者數量越多、頻率越高，鹵制品企業(yè)的上限才會(huì )越高。

2017年，周黑鴨產(chǎn)品平均銷(xiāo)售83元/千克，絕味產(chǎn)品平均銷(xiāo)售38元/千克，周黑鴨價(jià)格是絕味的2倍以上。提價(jià)方面，周黑鴨近5年提價(jià)33%，高于絕味的17%。

可以說(shuō)，周黑鴨的部分消費者或者是因為漲價(jià)，或者是因為其他原因，已經(jīng)減少了對周黑鴨的消費頻率。

下一階段的拓展，周黑鴨勢必要向三四線(xiàn)城市滲透，在價(jià)格更敏感的市場(chǎng)，這個(gè)定價(jià)能拼得過(guò)絕味食品以及廣大的同類(lèi)型對手？一二線(xiàn)用戶(hù)群體縮小，三四線(xiàn)可預期的水土不服，周黑鴨需要新思路來(lái)平衡營(yíng)收增長(cháng)與客單價(jià)的關(guān)系。

有投資者吐槽犀利，“周黑鴨一度被稱(chēng)為是消費升級的代表，但比較周黑鴨的客單價(jià)以及其消費群體，在周黑鴨的擴張上，或許要問(wèn)一下，我們究竟能支撐起多高的消費升級”？

模式關(guān)鍵點(diǎn)

跳出鹵制品，在食品消費領(lǐng)域，做直營(yíng)和加盟都有頭部代表。

海底撈做直營(yíng)，市值1 216億港元。消費者從排隊開(kāi)始，就處于店面環(huán)境中，店內氛圍、溫度、音樂(lè )，都是服務(wù)范圍。及時(shí)處理消費者在1~3小時(shí)用餐期的各類(lèi)臨時(shí)需求，并讓消費者基本滿(mǎn)意，是海底撈直營(yíng)的最大特點(diǎn)。

麥當勞做加盟，市值1 421億美元。用戶(hù)進(jìn)店、直奔點(diǎn)餐臺、點(diǎn)餐、付款、取餐在幾分鐘內一氣呵成。從產(chǎn)品到流程的標準化是麥當勞的加盟特點(diǎn)。

消費者去周黑鴨或絕味購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，與以上兩種場(chǎng)景誰(shuí)更相似一目了然。消費者不需要門(mén)店人員表演鴨脖拉花，而是在幾分鐘之內獲得安全可靠的產(chǎn)品。

消費升級的大時(shí)代，吃貨們重視的是質(zhì)而非量，愿意為更好的口味付出更高的價(jià)格。遺憾的是，今年“3·15”，周黑鴨因為食品安全問(wèn)題，被媒體點(diǎn)名。絕味加盟店也出現過(guò)用便器沖洗菜碟等惡性衛生事件。

總的來(lái)說(shuō)，當前我國的休閑鹵制品行業(yè)發(fā)育還不成熟，行業(yè)集中度低，但市場(chǎng)足夠大。行業(yè)前五所占的市場(chǎng)在25%左右。據中國產(chǎn)業(yè)信息研究網(wǎng)發(fā)布的《2017-2022年中國鴨脖行業(yè)發(fā)展前景預測與投資戰略規劃研究報告》預計，2017-2022年期間，我國鴨脖行業(yè)市場(chǎng)規模保持穩定增長(cháng)，到2022年市場(chǎng)規模將達到602.7億元，年均復合增速約為8%左右。

市場(chǎng)還需要搶占，但到底是通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量還是規模制勝，是頭部公司進(jìn)一步擴張需要面臨的選擇題。

一個(gè)題外話(huà)，周黑鴨創(chuàng )始人周富裕創(chuàng )業(yè)起初吃了加盟的虧，所以堅持自營(yíng)，牢牢控制所有環(huán)節，率先成為鴨脖第一股；當年江西鴨脖市場(chǎng)老大煌上煌也是以自營(yíng)模式為主，卻終因發(fā)展過(guò)慢逐漸被后來(lái)者絕味鴨脖的“快”擊穿江西市場(chǎng)，以至于輻射全國的門(mén)店數量、營(yíng)收等均落后于絕味。

自營(yíng)或加盟也許并無(wú)優(yōu)劣之分。如何將規模效應轉化為競爭優(yōu)勢，匹配企業(yè)與市場(chǎng)發(fā)展階段，才是考驗創(chuàng )始人們的關(guān)鍵點(diǎn)。

點(diǎn)評 王裕民，北京多信投資有限公司CEO

作為競品的絕味鴨脖與周黑鴨，從現有數據來(lái)看，可謂一個(gè)一騎“絕”塵，一個(gè)暗“黑”無(wú)邊。

現階段絕味相對周黑鴨的強勢，不僅是模式和戰略，還有產(chǎn)品定價(jià)、用戶(hù)定位，以及電商與O2O的靈活運用，創(chuàng )始團隊與運營(yíng)團隊思路和方法的率先升級。從某種意義來(lái)說(shuō)，絕味是在對對手實(shí)施“降維打擊”。

從另一角度來(lái)說(shuō)，周黑鴨的定位偏高端，絕味的用戶(hù)基數更多，單價(jià)更便宜，線(xiàn)上線(xiàn)下的覆蓋更廣泛。這些因素在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和O2O戰場(chǎng)，是企業(yè)絕對的優(yōu)勢。

絕味目前已在中端市場(chǎng)占據絕對優(yōu)勢，其最佳方案是：用“主力”守住二三線(xiàn)，用“新軍”向下開(kāi)拓四五線(xiàn)，用“偵察兵”向上去偷襲一二線(xiàn)。

當年絕味曾“閃擊”煌上煌，如今能否“決勝”周黑鴨，一切取決于周黑鴨接下來(lái)要如何應對。

點(diǎn)評 趙思媛，融方元投資管理有限公司總經(jīng)理

周黑鴨在模式不變的情況下，營(yíng)收、盈利下滑將是長(cháng)期且持續的。原因有以下3點(diǎn)：

1. 模式單一，包括產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷(xiāo)等，不能適應當前的市場(chǎng)變化；

2. 競爭對手的崛起，市場(chǎng)中類(lèi)似休閑食品的增多，同質(zhì)化產(chǎn)品的迭代升級；

3. 周黑鴨產(chǎn)品的定位及定價(jià)與增量市場(chǎng)脫節，其經(jīng)營(yíng)成本、管理成本和營(yíng)銷(xiāo)成本在不斷上漲，而原有市場(chǎng)對其產(chǎn)品的認可與體驗逐漸疲倦，以及自身缺乏創(chuàng )新。

點(diǎn)評馬秉義，深圳農畉食品開(kāi)發(fā)集團有限公司總裁

周黑鴨的主要問(wèn)題是盈利能力嚴重下滑，自身模式與市場(chǎng)發(fā)展階段不夠匹配、規模效應與利潤率不對稱(chēng)等。

經(jīng)過(guò)SWOT分析后，個(gè)人認為周黑鴨應該抓住市場(chǎng)機會(huì )，果斷出擊，快速調整開(kāi)店模式，開(kāi)放加盟模式。鞏固傳統優(yōu)勢區域的同時(shí)，迅速在三四五線(xiàn)城市采取主動(dòng)進(jìn)攻、全渠道、全覆蓋的開(kāi)店策略。

關(guān)于扭轉頹勢，周黑鴨管理層需要檢討經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式、內控模式等，聚焦品質(zhì)及安全管控、研發(fā)創(chuàng )新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，走差異化競爭之路，方能縮短與絕味的差距，從而成為全國鴨脖連鎖領(lǐng)導品牌。

點(diǎn)評楊寶金，北京中工東方電氣有限公司總經(jīng)理

企業(yè)選擇做直營(yíng)或加盟模式最主要的判斷標準是規模效應和利潤率。規模效應是否有助于提升公司利潤率，要看成本支出是否能支撐業(yè)績(jì)快速增長(cháng)、快速擴張，要懂得控制成本、控制風(fēng)險，以實(shí)現規模效應，提高利潤率。

總之，企業(yè)家要通過(guò)理論學(xué)習并結合市場(chǎng)實(shí)踐掌握各種商業(yè)要素之間的科學(xué)平衡點(diǎn)，助力企業(yè)發(fā)展。

點(diǎn)評桑慶棟，深圳市前海華康晉倍科技有限公司總經(jīng)理

在消費市場(chǎng)高度透明，高度理性的今天，對企業(yè)的定價(jià)系統提出了高標準要求，特別是休閑食品。以下有3個(gè)關(guān)鍵因素決定了客單價(jià)的定價(jià)范圍：

1. 傳承基因，也就是口味的唯一性，產(chǎn)品工藝是否為古法、秘法，這是產(chǎn)品品質(zhì)的根；

2. 概率場(chǎng)景，休閑食品注定無(wú)法代替主食，價(jià)格的敏感度是和食用的場(chǎng)景高度匹配的；

3. 安全成本，這個(gè)成本是最大的邊際成本，食品安全大于天。

綜上來(lái)看，對于周黑鴨來(lái)說(shuō)，直銷(xiāo)、短渠道、高的客單價(jià)，這3點(diǎn)是可供其參考的3大戰略。

點(diǎn)評張偉，超級荔枝董事長(cháng)

對于企業(yè)，產(chǎn)品定位和商業(yè)模式是先人一步的關(guān)鍵。企業(yè)家們要認清企業(yè)自身產(chǎn)品的價(jià)值，準確市場(chǎng)定位。反觀(guān)案例中周黑鴨將自身產(chǎn)品定位為高端產(chǎn)品，這一定位不準，導致成本虛高，產(chǎn)品無(wú)市場(chǎng)競爭力。

至于產(chǎn)品定位清晰后，企業(yè)應制定符合長(cháng)期發(fā)展的商業(yè)模式，周黑鴨由于過(guò)于注重產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價(jià)值，選擇自營(yíng)模式導致開(kāi)店成本大、速度慢，最終競爭不過(guò)對手。綜合案例分析，無(wú)論是在產(chǎn)品定位和商業(yè)模式方面，周黑鴨都有不足之處。

點(diǎn)評：

周黑鴨的新零售破局之道：社群營(yíng)銷(xiāo)

文/盧彥，北清智庫商學(xué)院社群導師

周黑鴨新店頻開(kāi)但營(yíng)利卻逐步下滑，2018年度凈利潤暴跌30%。在開(kāi)新店的同時(shí)，如何留住客戶(hù)、提升坪效，是其目前亟待解決的問(wèn)題。

當所有企業(yè)都在為流量發(fā)愁，獲客成本越來(lái)越高時(shí)，社群紅利成為繼人口紅利、流量紅利之后的第三波紅利。

如今，商業(yè)趨勢正由物以類(lèi)聚走向人以群分，意味著(zhù)商業(yè)的重心從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品轉向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)。這要求每家企業(yè)都必須解決4個(gè)問(wèn)題：1.顧客從哪里來(lái)，如何降低獲客成本？2.客戶(hù)來(lái)了，如何提高轉化率？3.顧客憑什么一直選擇你？4.如何通過(guò)口碑影響更多消費者？

以上問(wèn)題的關(guān)鍵就是要厘清企業(yè)跟顧客的關(guān)系，到底是一次性的博弈交易關(guān)系，還是一體化的社群關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)之父斯蒂芬·沃爾夫表示“互聯(lián)網(wǎng)正在把人群切成一小塊一小塊的社群，產(chǎn)品如果沒(méi)有社群粉絲的支持，很難調動(dòng)傳播勢能，品牌要學(xué)會(huì )的是跟社群對接。”

很多人認為周黑鴨相對絕味鴨脖來(lái)說(shuō)，價(jià)格太高，這是導致周黑鴨業(yè)績(jì)下滑的主要原因。我認為不盡其然，周黑鴨業(yè)績(jì)下滑主要原因是沒(méi)有抓住新的消費者。比如喜茶的消費均價(jià)為29元，遠超一般茶飲店，為什么依然有很多人成為忠粉？因為喜茶緊緊抓住了90后新消費群體，符合90后的消費價(jià)值取向。

管理大師艾·里斯有一句名言：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不是產(chǎn)品之爭，而是認知之爭。”今天，消費者的認知環(huán)境是“信息過(guò)載”，消費者的消費環(huán)境是“供大于求”。在這種商業(yè)背景下，消費者該聽(tīng)誰(shuí)的，選哪個(gè)品牌？越來(lái)越多的新品牌、新產(chǎn)品、新服務(wù)進(jìn)入消費市場(chǎng)，消費者面臨認知挑戰和選擇的焦慮。面對琳瑯滿(mǎn)目的商品，導致很多消費者的消費決策、依據基本來(lái)自朋友圈中的評價(jià)。不難發(fā)現凡是做得好的生意，都有加入社交元素。

因此，我們需要從社交的維度重新定義產(chǎn)品，重新定義產(chǎn)品的應用場(chǎng)景。如瑞幸咖啡，其誕生并不是重新發(fā)明了咖啡，而是重新定義了咖啡的“無(wú)限場(chǎng)景”。

阿里的“參謀長(cháng)”曾鳴教授說(shuō)：“精準是商業(yè)在未來(lái)最核心的要求，最優(yōu)勝劣汰的門(mén)檻。做到了精準，企業(yè)才有資格進(jìn)入下一輪商業(yè)競爭。精準商業(yè)要建立在和用戶(hù)的持續性互動(dòng)關(guān)系上，只有持續性互動(dòng)，才可以對產(chǎn)品（服務(wù)）進(jìn)行迭代和優(yōu)化，從而更加精準。”反觀(guān)周黑鴨，雖然很多門(mén)店開(kāi)在客流較大的地方，但是其并沒(méi)有賦予這個(gè)品牌社交元素，很多顧客跟周黑鴨只是消費交易關(guān)系，消費者背后的朋友圈也沒(méi)有被調動(dòng)。

移動(dòng)社交時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的核心就是影響那些在社群中有影響力的用戶(hù)，通過(guò)這些超級用戶(hù)，影響他們背后的朋友圈，引發(fā)社群共振效應。周黑鴨如果能因此抓住社群紅利，對其來(lái)說(shuō)也不失為一大機遇。

[編輯 蘇冶 E-mail:sjplsuye@163.com ]