虎嗅注：本文轉載自微信公眾號“此處樓臺001（ID：Cichuloutai001）”, 作者：何年圖畫(huà)。本文經(jīng)虎嗅刪編。

老周：

紐交所4年，私有化3年，回A股1年，從北京到紐約，再從紐約回北京，往返 2000 多公里，來(lái)來(lái)回回折騰，即使現在360從4000多億跌倒1600多億市值，20多位高管離職，你也沒(méi)想到第一個(gè)打定主意離開(kāi)的居然是最最親密的戰友齊向東吧！

此等局面，即使斗士如你，也只能感嘆，天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！

2015 年，記者在詢(xún)問(wèn)齊向東關(guān)于360回歸A股時(shí)，齊向東回答：“請盡情幫我們暢想吧”。

誰(shuí)能想到那時(shí)候，你們就要分了呢？至于這個(gè)回歸的代價(jià)是否過(guò)于沉重，只有等你再出自傳才能知道了。也許那時(shí)候領(lǐng)導退休了，你可以多說(shuō)幾句。

你曾經(jīng)是出書(shū)最勤的互聯(lián)網(wǎng)大佬，現在已經(jīng)出了4本書(shū)。 2014年，你出了第一本《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》。2016 年，出了《智能主義》；2017 年，又出了第三本書(shū)——《顛覆者》； 2018年，出了《極致產(chǎn)品》。

第三本《顛覆者》是自傳，不過(guò)故事虎頭蛇尾。你把年少時(shí)的頑皮，青年時(shí)的反叛，創(chuàng )業(yè)后的不甘和對抗都寫(xiě)進(jìn)去了，就是沒(méi)寫(xiě)吃瓜群眾最關(guān)心的幾個(gè)人——被你親手送進(jìn)監獄的劉韌，被逐出“師門(mén)”的傅盛和從手里溜走的王小川，還有一直對標的雷軍。

第四本書(shū)不是自傳，太可惜了！聽(tīng)人說(shuō)，你要等到公司做大了，經(jīng)驗教訓多了，再寫(xiě)出來(lái)分享?，F在 360是縮水的厲害，估計你想出自傳是比較困難了。

《顛覆者》是 2008 年的免費殺毒故事；2010 年，3Q 大戰是你的高光時(shí)刻，憑借工具方法論，幾乎就完成了對騰訊的包圍圈和獵殺，可惜功虧一簣； 2011 年，你帶領(lǐng) 360 在紐交所敲鐘，市值39 億美元，而彼時(shí)，老對手雷軍的小米不過(guò)3億美元。

可惜，之后的360缺乏建樹(shù)，你在猶猶豫豫、反反復復中，既沒(méi)顛覆別人，也沒(méi)有顛覆自己，反而成了被甩下的落后者。在看股東交流大會(huì )公告的時(shí)候，上面說(shuō)360在工信部發(fā)布的《2018年中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)100強》中排第九，我絲毫不懷疑360能進(jìn)前十，甚至更靠前，但是在這個(gè)榜上，搜狐排第七，你覺(jué)得有意思嗎？

2014年8月，你出版《我的互聯(lián)網(wǎng)方法論》不到一年，2015年1月，小米的估值就超過(guò)了450億美元，而360跌回了75億。之后，書(shū)越寫(xiě)越多，公司卻掉隊得厲害。

2017年，你又出了《顛覆者》。你說(shuō)，如果我老了，墮落了，就讓年輕人來(lái)打倒我。年輕人輕而易舉的繞過(guò)了你，根本就不跟你打。你看，現在沒(méi)有人會(huì )再說(shuō)，張一鳴就是另一個(gè)你了。

老兵不死，他們只是凋零，更何況忠義堂上沒(méi)有幾個(gè)兄弟了。你要保重，鍛煉身體，跑步就行，不需要爬樹(shù)。

齊向東分家的事情出來(lái)之后，你專(zhuān)門(mén)開(kāi)了記者發(fā)布會(huì )叫“老周和朋友們”，把記者叫到一起開(kāi)了個(gè)會(huì )，和顏悅色地解釋了一下，畢竟快開(kāi)股東大會(huì )了，不能總刺激股東，他們也挺慘的。

記者應該有記性，不敢拿你的錢(qián)。大家都感慨，你的脾氣變好了，待人接物溫和了，不是那個(gè)人民想念的周鴻祎了，可人民對你又有多少了解呢？

當然你還是有底線(xiàn)，絕對不當賈躍亭。360 回歸A股不是來(lái)圈錢(qián)的，而是來(lái)解決身份的敏感性的。畢竟是要做大安全的概念，政府是必須爭取的大客戶(hù)，一個(gè)美國上市公司來(lái)做就非常尷尬了，所以必須私有化回歸 A股。

這個(gè)道理說(shuō)得通，但沒(méi)辦法求證。不過(guò)我也不同意外邊的說(shuō)法，你不是被私有化耽誤了。

2014年的時(shí)候，你就很搖擺不定了。當雷軍剛剛開(kāi)始做手機，你就說(shuō)你看到了。 你說(shuō)你唯一一個(gè)看懂看好雷軍的人，你們兩個(gè)人的方法論都挺相像，用戶(hù)至上，快速迭代等等。你們都將自己視為一流的產(chǎn)品經(jīng)理。

不同的是雷軍屬于守正出奇，雖然猶猶豫豫，瞻前顧后，但是謀定而后動(dòng)，拖到最后一秒，就敢一條道走到黑。

你正好是雷軍的反面。腦子靈，敢下注，能拼殺，可惜只能出奇，不能守正，賭徒性格。于是，你也開(kāi)始去做特供機，可惜沒(méi)做好，然后就放棄了，然而不久之后，又殺了一個(gè)回馬槍。之后，你又后悔了，說(shuō)什么“千萬(wàn)不要做手機，真的很難，我被耍得像猴一樣”。

其實(shí)2014年以后，你就不就是一直在焦慮，在反思嗎？

在過(guò)去的一到兩年時(shí)間里，我在想，也許我太貪心了。其實(shí)，一方面我不像外界說(shuō)的那么貪婪，但另一方面，跟一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司比，我還是試圖去做了太多的事情。這就導致我們很多事情，壓強原則不夠。我老是克制不住這種做新產(chǎn)品的沖動(dòng)，今年還是希望通過(guò)去年年底4億美元投資酷派，能夠再次抓住當初失去的機會(huì )。

有人說(shuō)老齊和你的分家跟酷派有關(guān)，跟你求證一下，他想拿10億收購天融信，但是你要投酷派，然后老齊就要solo了？

現在老齊走了，聽(tīng)說(shuō)你要開(kāi)始找二把手了，但是你不太抱期望，一個(gè)能統領(lǐng)全局的二把手確實(shí)很難找，所以你覺(jué)得應該弄幾個(gè)三把手就行了，就是學(xué)任正非，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”，內部和外部團隊都可以做。

你在反思時(shí)這樣說(shuō)：

我舉個(gè)例子，在攝像頭、兒童手表，甚至智能路由器，我們都是起個(gè)大早。我們三年前、四年前就開(kāi)始做了，但三年前和四年前很遺憾，我有一個(gè)想法給了團隊，我跟團隊最大的問(wèn)題，到今天我來(lái)看這個(gè)團隊執行的戰略，依然是我三年前、四年前給大家的戰略。就是戰略沒(méi)有演進(jìn)，沒(méi)有超越。

那不如你再深入分析一下，為什么沒(méi)有演進(jìn)和超越？

你看看華為手機做得起來(lái)，是因為任正非容得下余承東的失敗，讓他自己試，摸爬滾打，一臉土，也沒(méi)說(shuō)什么。你看看聯(lián)想手機，做不起來(lái)，是楊元慶腦子拿榔頭都敲不醒，還是劉軍用榔頭都敲不醒？你這么聰明一定懂。

你說(shuō)要放權，可是你們主推的智能手表的團隊的工作形式也是搖擺不定。程天一說(shuō)： “360手表團隊松綁的想法，在實(shí)際執行過(guò)程中效果并不好。360兒童手表團隊在2017、2018年經(jīng)歷了并入集團、分割獨立、并入集團來(lái)來(lái)回回的折騰，外界的看法是‘再這么折騰下去要完’。”

你總覺(jué)得自己是業(yè)內第一的產(chǎn)品經(jīng)理，可是大家普遍覺(jué)得你不抓的產(chǎn)品就做得挺好的。當然，你另有看法——“我本江心向明月，奈何明月照溝渠”。

我不解人為什么沒(méi)有想象得那么單純。過(guò)去我對事考慮得多，對人性考慮得非常少，所以我是用對自己的方式對待人們。我對自己很苛刻，也有很多挑戰，我并不害怕承認我的錯誤。但很多人不是這樣的，他們也不能接受這樣的態(tài)度。

你讀書(shū)多，查查《史記》，看看漢武帝下《輪臺詔》之后退位了嗎？不過(guò)是虛假自我批評的障眼法，難道有人真的敢叫他退位嗎？更何況還有一句，我有錯，你們就沒(méi)有嗎？

傅盛不就是個(gè)好例子，不就是頂幾句嘴，結果你說(shuō)：“你做好了360，我沒(méi)做好搜索，你就可以跳起來(lái)跟我爭了嗎？”最后，他還不是走人了。沒(méi)了傅盛之后，360還有幾個(gè)明星員工呢？你覺(jué)得呢？

老齊說(shuō) ：“傅盛快成一顆毒瘤了，讓公司政令不通，策略執行不下去。這個(gè)瘤子不摘掉早晚會(huì )擴散，最后把整個(gè)公司都賠進(jìn)去。”

傅盛膨脹成這個(gè)樣子，有你的責任，是你把他寵壞了。最后小團隊針插不進(jìn)，水潑不進(jìn)。

老齊是個(gè)好同志，可惜就是機關(guān)待得太久了。他能在新華社出頭，一定是懂得木秀于林，風(fēng)必摧之的道理。知道要低調，要內斂，不要邀功，不要出風(fēng)頭。但是這樣怎么吸引才華橫溢的年輕人呢？互聯(lián)網(wǎng)競爭這么激烈，年輕人不能出頭，誰(shuí)愿意去呢？

跟年輕人相處，不要想太多會(huì )比較好，既然決定了就要放手，就別焦慮?！?/p>

當然，你還戰斗在一線(xiàn)，畢竟你還是有一個(gè)把公司做大了寫(xiě)回憶錄的flag，可是我聽(tīng)了半天你的復興大計，對能不能看到最后一本回憶錄很是擔心.......

你提出了一個(gè)大安全的概念，既要服務(wù)國家安全戰略和企業(yè)需要，也要照顧消費者。但是攤子鋪的太大了，每一項看著(zhù)都懸。

政企市場(chǎng)是一個(gè)完全不同的市場(chǎng)，和 360 所謂用戶(hù)至上，小幅改進(jìn)，快速迭代的邏輯有著(zhù)本質(zhì)的區別。B端用戶(hù)特點(diǎn)在于穩定性，要根據企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)改架構，還需要定制化服務(wù)，這完全是你所不熟悉的。

至于To G的項目，那更可能是齊“廳長(cháng)”的地盤(pán)，你雖然打聽(tīng)過(guò)軍隊預備役，但聚義堂要改為忠義堂，給兄弟謀個(gè)出路，現在不太符合改革方向。

至于所謂IoT智能硬件，小米的IoT今年收入是438 億，比去年幾乎翻倍，而360的IoT業(yè)務(wù)收入從去年109億下降到今年101億左右，很難說(shuō)真的有核心競爭力。

你的偶像是喬布斯，你肯定看過(guò)他怎么拯救蘋(píng)果的。

他回歸之后，戰線(xiàn)可沒(méi)有這么長(cháng)，只畫(huà)了一個(gè)四象限坐標，橫向寫(xiě)“消費級”和“專(zhuān)業(yè)級”，縱向寫(xiě)“臺式”和“便攜”，只做四個(gè)。

再然后，喬布斯是砍掉了無(wú)數項目，裁掉了無(wú)數冗員。節省公司資源，集中單點(diǎn)突破業(yè)務(wù)，為什么你還是要全面開(kāi)戰呢？更讓人費解的是，為什么同樣是智能門(mén)鎖，還要在京東上推出M1、K1、S1三款產(chǎn)品？

你說(shuō)，要改變企業(yè)文化，授權給團隊，自己要變得寬容，這話(huà)聽(tīng)得好耳熟。你之前說(shuō)過(guò)，每一個(gè)企業(yè)處在轉型期的企業(yè)家都說(shuō)過(guò)。但是，梳理不好業(yè)務(wù)的戰略轉型，無(wú)非就是一放就亂，一管就死，在治亂循環(huán)中空轉。

其實(shí)，喬布斯之于蘋(píng)果，郭士納之于IBM ，納德拉之于微軟，不都是先從業(yè)務(wù)梳理戰略，然后再從組織梳理文化的嗎？

現在，360最需要的可能是一場(chǎng)勝利，哪怕是最微不足道的勝利，這是走向成功的開(kāi)始。

等著(zhù)你的最后一本傳記，希望這是個(gè)圓滿(mǎn)的故事。

此致敬禮。