通常，永輝超市會(huì )在每年的3月底發(fā)布上一年度財報，但今年，永輝到4月底才發(fā)布2018年年度財報。這也是永輝超市剝離永輝云創(chuàng )后的第一份年報。

在2018年底，永輝超市已經(jīng)對外公告將云創(chuàng )板塊剝離出上市公司主體，經(jīng)此拆分后，永輝兄弟創(chuàng )始人張軒松、張軒寧開(kāi)始“各管一攤”，張軒松主要負責永輝超市業(yè)務(wù)，張軒寧主要負責永輝云創(chuàng )（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“云創(chuàng )”）業(yè)務(wù)，外界一度將此解讀為永輝兄弟分家。

因此，這一份年報尤為受到外界矚目，發(fā)布日期一再推遲，也說(shuō)明永輝方面對此十分慎重。

財報總體情況甚至好于行業(yè)預期。首先，2018年全年，永輝超市實(shí)現營(yíng)收705.1億元，同比增長(cháng)20.35%；這意味著(zhù)永輝的營(yíng)收已經(jīng)超過(guò)700億大關(guān)，同比增長(cháng)為近三年最高。

其次，在開(kāi)店規模方面，永輝仍舊在持續擴張。截至2018年底，永輝超市已開(kāi)業(yè)門(mén)店合計708家，覆蓋全國24個(gè)省和直轄市，實(shí)現了一至六線(xiàn)城市全覆蓋，主要分布在東南沿海、川渝地區、長(cháng)江三角洲、華北地區等區域。值得注意的是，永輝門(mén)店儲備方面，已簽約未開(kāi)業(yè)門(mén)店達240家，儲備面積188.48萬(wàn)平方米。

在財報中，永輝稱(chēng)自己是“經(jīng)營(yíng)面積超過(guò) 500 萬(wàn)平方米，是行業(yè)內為數不多的依然在擴張，并能夠在大部分地區盈利的超市企業(yè)。”永輝超市 2018 年度新開(kāi)業(yè)門(mén)店 135 家（不含會(huì )員店、超級物種）。在2019年，永輝超市計劃新開(kāi)150家門(mén)店，門(mén)店類(lèi)型會(huì )大力推行永輝mini業(yè)態(tài)。

第三，關(guān)于云創(chuàng )。2018年永輝云創(chuàng )給上市公司帶來(lái)較大虧損，這也是上市公司考慮分拆云創(chuàng )業(yè)務(wù)最重要的原因。根據財報，永輝超市2018年全年凈利潤為14.80億，同比減少 18.52%。歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為8.97億元，同比減少49.56%。財報稱(chēng)，凈利潤的下降原因即是受員工股權激勵費用 6.64 億及云創(chuàng )板塊虧損影響。

關(guān)于永輝云創(chuàng )的基本情況，財報披露說(shuō)：于2018年年末已拆分的永輝云創(chuàng )2018年度營(yíng)收21.46億，同比增長(cháng)達283%。

在這一串串數字的背后，現在的永輝究竟怎么樣，未來(lái)又會(huì )變成什么樣？這需要看到數字背后的邏輯。

虎嗅認為，此時(shí)的永輝并未停止探索“新”零售（此處指廣義的新零售，不是特指阿里的新零售）變革的腳步，只是永輝更多的回到自身的基因與優(yōu)勢，針對新零售的幾個(gè)痛點(diǎn)，嘗試各個(gè)擊破，而不再是希望用一個(gè)新物種來(lái)“畢其功于一役”。永輝云創(chuàng )的獨立，則是這一指導思想下的組織改變。

經(jīng)過(guò)拆分的永輝似乎有了兩幅面孔，一個(gè)是永輝超市，一個(gè)是云創(chuàng )。新零售這個(gè)概念，正在被它們“肢解”。

十大戰區，分而治之

如果說(shuō)2018年的永輝財報與2017年有什么最大的不同，應該就是在財報中，永輝超市管理層詳細列出了十大戰區的財務(wù)數據。

2019年，永輝超市進(jìn)行了架構調整，對過(guò)去的第一集群和二集群重新進(jìn)行了劃分，將業(yè)務(wù)覆蓋的24個(gè)省區調整為十大戰區。主要劃分依據是地域和行政區劃，多數戰區都是數個(gè)省區的集合。

不過(guò)，有三個(gè)地區按照自然行政區劃成為獨立戰區，他們分別是第一戰區的福建省、第五戰區的四川省、和第六戰區的廣東省。

摘自永輝2018年財報

除了大本營(yíng)福建，為什么是四川和廣東？難度是這兩個(gè)省區業(yè)績(jì)特別出色嗎？熟悉永輝的人都知道，永輝業(yè)績(jì)最好的兩個(gè)區域，一直是永輝大本營(yíng)福建省和重慶直轄市。在2018年的財報中，重慶一個(gè)市貢獻了5億的凈利潤。不過(guò)，重慶也還是要和湖南湖北兩個(gè)重要市場(chǎng)共同組成第四戰區。而廣東省一直是永輝的薄弱環(huán)節，一年16億元的收入，只相當于福建省的十分之一。

合理的解釋是，在四川和廣東，永輝都有長(cháng)期合作的盟友存在，在四川是紅旗連鎖，而在廣東則是百佳超市。

2017年12月，永輝超市與紅旗連鎖達成戰略合作，隨后，永輝超市通過(guò)兩輪的股份協(xié)議轉讓?zhuān)F已獲得紅旗連鎖21%的股權，由此晉升為后者第二大股東。2018年底，永輝與紅旗合作的生鮮超市已經(jīng)超過(guò)100家。

2018年10月25日，永輝超市股份有限公司、長(cháng)江和記實(shí)業(yè)有限公司旗下零售業(yè)務(wù)屈臣氏集團和騰訊控股有限公司宣布組建“百佳永輝”。所以，單列戰區的四川和廣東“并不孤單”，都有戰略合作級別的盟友在支持。

從永輝劃分十大戰區的思路可以看出，永輝其實(shí)是對中國市場(chǎng)進(jìn)行了“網(wǎng)格狀”的再劃分，然后針對每個(gè)區域市場(chǎng)，希望各自做強做大，深度滲透區域市場(chǎng)，挖掘出各個(gè)市場(chǎng)的最大潛力。

這可以理解是一次新的分權運動(dòng)，其背后是基于永輝生鮮供應鏈的基因，做更多本地化的融入。永輝方面表示，在供應鏈方面：“全國、省區供應鏈互補，區域自采權限下放（涵蓋一村一鄉一縣一品）；擴大海外直采，打造自有品牌和品質(zhì)定制產(chǎn)品，聚焦核心項目和單品。”為此，永輝在全國 24 個(gè)省區設置 18 個(gè)采購辦公室，旨在打造更具柔韌性的供應鏈體系，形成全國、省區、地方供應鏈互補。

在財報中，永輝超市指出，永輝把其供應鏈劃分為生鮮供應鏈和食品供應鏈，其中食品供應鏈包括原來(lái)的服裝板塊。這說(shuō)明，經(jīng)過(guò)近三年的摸索，永輝進(jìn)一步把自己的商品品類(lèi)定義在“吃”這個(gè)場(chǎng)景內，淡化非食品百貨。

既然要進(jìn)一步突出生鮮的基因，那么強化本地供應鏈本地管理也是順理成章。

多業(yè)態(tài)集群作戰

在過(guò)去永輝老客戶(hù)的記憶中，永輝超市就是永輝的代名詞，后來(lái)雖然有了紅標店、綠標店，仍然是永輝超市。但現在，永輝有了多幅老客戶(hù)沒(méi)見(jiàn)過(guò)的新面孔。

“永輝mini”，顧名思義，這是一種小店業(yè)態(tài)，或許會(huì )是2019年較多出現的新面孔。那么永輝mini與云創(chuàng )板塊旗下的永輝生活究竟有什么區別？

根據公開(kāi)信息，永輝mini店的形態(tài)：以生鮮為主，300-600平米社區店，以大店為依托，子母店協(xié)同，且可用較輕模式如小程序、拼團等在店內嫁接一部分到家業(yè)務(wù)。海通證券發(fā)表報告認為，永輝mini兼具到家業(yè)務(wù)與到店業(yè)務(wù)的基礎，可以全國復制性，值得重點(diǎn)關(guān)注。

永輝mini店與永輝生活的核心區別在于，永輝生活的核心是“便利店+生鮮”，面積在100平左右，有社區和CBD兩種形態(tài)。而永輝mini更偏重家庭生活消費，品類(lèi)更為齊全，生鮮更為突出。

這樣一來(lái)，現在大永輝陣營(yíng)里已經(jīng)有了永輝超市、永輝mini、永輝生活、超級物種、永輝衛星倉等多種不同業(yè)態(tài)。

如果說(shuō)，之前的十大戰區的劃分，是從區域上對中國市場(chǎng)分而治之，那么業(yè)態(tài)的細分，則是從滿(mǎn)足用戶(hù)需求角度，從不同場(chǎng)景對用戶(hù)“分而服務(wù)之”。這些業(yè)態(tài)可以涵蓋從綜合購物需求到廚房一日三餐場(chǎng)景、從遠到近、從到店到到家，不同層面的需求。

需要指出的是，很多分析評論認為，永輝在新零售方面的嘗試，就是要補齊其線(xiàn)上短板，具體做法則是全力做好到家業(yè)務(wù)。這恐怕是一種只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林的解讀。

確實(shí)，永輝到家業(yè)務(wù)做的還很初級，其到家業(yè)務(wù)在發(fā)展多年后銷(xiāo)售占比仍只有2.4%，同比微增1.5%。而根據高鑫零售2018年財報，2018年盒馬鮮生的線(xiàn)上業(yè)務(wù)占比已經(jīng)高達50%。永輝財報中也指出，重構到店體系，并新建到家體系，是永輝2019年的工作重點(diǎn)之一。

但虎嗅認為，這并不意味這永輝將走向阿里新零售正在探索的邏輯，將重心放在線(xiàn)下流量的線(xiàn)上化。

目前在業(yè)態(tài)端，永輝更多的是通過(guò)衛星倉（前置倉）的模式來(lái)發(fā)展到家業(yè)務(wù)。通過(guò)與騰訊智慧零售深度合作，永輝到家目前已在福州穩定運營(yíng)，福州單倉日峰值訂單突破6000單，老客復購率接近70%，穩占福州到家業(yè)務(wù)半壁市場(chǎng)。不過(guò)，雖然前置倉目前正受到資本熱捧，但是永輝并沒(méi)有把衛星倉當作變革的唯一突破口。

因為對于永輝來(lái)說(shuō)， 供應鏈始終是永輝的核心優(yōu)勢。在新零售變革的早期，變化首先體現在前臺，包括場(chǎng)景與體驗方式的變化，永輝推出的超級物種，正是符合這一趨勢的表現，但是同時(shí)又兼顧了自身供應鏈的特長(cháng)，才會(huì )有各種工坊成熟一個(gè)推出一個(gè)的打法。但是這種基于供應鏈的成熟來(lái)由后端向前端推導變革的路徑，也會(huì )帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：流量過(guò)于分散。

而現在，雖然永輝將第一、第二集群拆散，但是其變革思路卻越來(lái)越體現了集群的想法。前述的區域集中優(yōu)勢兵力，是一種集群；在社區層面，將不同的永輝業(yè)態(tài)以母子店搭配，乃至門(mén)店+衛星倉的方式搭配，也是一種集群。這樣核心想法是以社區為單元，大家一起來(lái)將社區內的流量和用戶(hù)潛力充分挖掘。其實(shí)，這也是一種通過(guò)集中優(yōu)勢兵力、縮短教育市場(chǎng)時(shí)間的打法。

這時(shí)，到家只是一種服務(wù)形態(tài)，永輝看重的核心能力，還是提供差異化的商品。

突擊手云創(chuàng )

由于云創(chuàng )已經(jīng)從上市公司永輝超市的業(yè)務(wù)板塊中拆分，未來(lái)一段時(shí)間，外界可能很難從公開(kāi)渠道再看到永輝云創(chuàng )的數據。

不過(guò)，正如本文此前所說(shuō)，數據只是表象和線(xiàn)索。據說(shuō)，2016年今日資本創(chuàng )始人徐新準備投資永輝生活的時(shí)候，曾經(jīng)提出要看數據，張軒寧不讓她看，說(shuō)當時(shí)的數據很差（店日均收入只有4000元）。但是張軒寧還是說(shuō)動(dòng)了徐新投資永輝，后來(lái)日均銷(xiāo)售收入則漲到了18000元。

張軒寧用以打動(dòng)徐新的，就是“合伙人+賽馬”機制。誰(shuí)也沒(méi)有想到，幾年后這個(gè)“合伙人+賽馬”的架構，用到了兄弟倆自己身上。

兄弟倆現在的角色，有點(diǎn)像游戲里的搭檔，一個(gè)負責斷后保存實(shí)力，一個(gè)哪怕只剩一格血也要往前沖。對于大永輝板塊來(lái)說(shuō)，無(wú)論是超市還是云創(chuàng )，有個(gè)思想是一致的，那就是更看重公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和增長(cháng)速度。

永輝云創(chuàng )2018年度營(yíng)收21.46億元，這一數字對于一家正在沖向千億營(yíng)收門(mén)檻的零售行業(yè)龍頭來(lái)說(shuō)，確實(shí)占比還比較少，但是永輝云創(chuàng )更愿意強調的是同比增長(cháng)達283%。

因為在張軒寧看來(lái)，永輝云創(chuàng )從一出生的使命就是“發(fā)現新賽道”。這也意味著(zhù)，衡量永輝云創(chuàng )的標準，應該是看它在零售業(yè)增量市場(chǎng)的表現，而不是存量市場(chǎng)。在增量市場(chǎng)，目前格局還未形成，即使誰(shuí)領(lǐng)先誰(shuí)，都是階段性領(lǐng)跑。某種程度上說(shuō)，創(chuàng )新者就是試錯者。

中國零售業(yè)正處于變化最劇烈的歷史時(shí)期，在今年3月份沃頓商學(xué)院的一次論壇中，張軒寧曾經(jīng)用“四個(gè)多一個(gè)化”來(lái)描述當下的市場(chǎng)：多樣性、多業(yè)態(tài)、多品牌、多需求；外加一個(gè)數字化。既然有如此多的新風(fēng)向，“永輝對于自身業(yè)務(wù)布局有短、中、長(cháng)期規劃，整體思路是：用創(chuàng )新業(yè)務(wù)保護核心業(yè)務(wù)，用探索業(yè)務(wù)保護創(chuàng )新業(yè)務(wù)，永輝云創(chuàng )即是承擔其中創(chuàng )新的使命。”張軒寧強調。

正因此，永輝云創(chuàng )與永輝超市是分工不分家，他指出未來(lái)永輝超級物種的主戰場(chǎng)在一二線(xiàn)市場(chǎng)，而永輝超市和永輝mini則會(huì )繼續下沉到三四線(xiàn)市場(chǎng)。

說(shuō)到底，現在生鮮賽道爭奪的并不是已經(jīng)有生鮮購買(mǎi)經(jīng)驗和做飯習慣的上一代人的錢(qián)包，而是在爭奪剛剛開(kāi)始進(jìn)入廚房的年輕一代的時(shí)間和注意力，這種變化，又尤其以一二線(xiàn)市場(chǎng)為重。也正因此，巨頭如美團點(diǎn)評、創(chuàng )業(yè)公司如叮咚買(mǎi)菜都在這個(gè)賽道開(kāi)始加速奔跑。

在早期，這一賽道的競爭點(diǎn)往往是服務(wù)和體驗，但最終還會(huì )回到商品和供應鏈。只不過(guò)，永輝不可能等到戰火燒到自己的舒適區，再開(kāi)始布局，必須有人和其他賽道選手一起，從頭打怪、升級、填坑、過(guò)坎。

現在的永輝云創(chuàng )，是在做與趨勢和時(shí)間賽跑的事情，如何在奔跑中不動(dòng)作變形，不丟掉自己的根本，同時(shí)又能演變出新的能力，這才是關(guān)鍵。不可否認，這條賽道擁擠而且漫長(cháng)，只有戰略堅定、執行力強的玩家，才能笑到最后。

本文來(lái)源：高街高參，作者：房煜