以盈利水平為標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨之前，幾乎是一個(gè)毋庸置疑的商業(yè)常識。但時(shí)下，這一標(biāo)準(zhǔn)正面臨巨大爭議。

緬甸有一個(gè)傳說，有一條惡龍每年要求村莊獻(xiàn)祭一個(gè)少女。每年這個(gè)村莊都有一個(gè)少年英雄去與惡龍搏斗，但最后都無人生還。又一個(gè)英雄出現(xiàn)時(shí)，有人悄悄尾隨，發(fā)現(xiàn)龍穴鋪滿金銀財(cái)寶，少年英雄用劍刺死惡龍，然后坐在惡龍身上，看著閃爍的珠寶，慢慢長出龍鱗、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

這個(gè)傳說可以有很多種關(guān)于善惡的解釋，其中有一種或許更接近世界的規(guī)律和真相，那就是善與惡是可以相互轉(zhuǎn)化的，而且兩者之間可能存在某種守恒定律。就像村上春樹在《1Q84》里寫的，平衡本身就是善。

這給我們看待和討論好公司、壞公司這個(gè)話題帶來很大的啟發(fā)。

首先，好與壞也能相互轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化過程存在漫長的灰度地帶，而且這個(gè)灰度空間有多大，討論的價(jià)值就有多大。區(qū)分好與壞，有時(shí)候不是為了劃分?jǐn)澄谊嚑I，而是為了明辨企業(yè)發(fā)展中存在的模糊地帶，尋找到前進(jìn)路上的參照物。

其次，我們在褒揚(yáng)好公司的同時(shí)，也要容納灰度乃至壞公司的存在。因?yàn)槭挛镆恢痹谟啦煌Ｏ⒌匕l(fā)展變化，而我們只能站在當(dāng)時(shí)當(dāng)刻進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)本身就充滿局限性。

值錢還是賺錢?

以盈利水平為標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來臨之前，幾乎是一個(gè)毋庸置疑的商業(yè)常識。但時(shí)下，這一標(biāo)準(zhǔn)正面臨巨大爭議。

原因是有越來越多被資本、用戶、媒體追捧的企業(yè)，并沒有漂亮的盈利數(shù)據(jù)，有的甚至持續(xù)、巨額地虧損，距離盈利遙遙無期。而有的企業(yè)盈利頗豐，卻默默無聞，不被外界看好。

難道創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)發(fā)生了180度的大轉(zhuǎn)彎，從創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富，變成了“燃燒自己，照亮別人”?

年賺萬億元的壞公司

定義一家好公司，是以賺錢為標(biāo)準(zhǔn)，還是以值錢為尺度，首先要對“賺錢”和“值錢”這2個(gè)概念做出界定。

這里所說的“賺錢”，更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是“只賺錢”。具體而言則是指，這類公司有的沒有增長空間，有的沒有客戶黏性，有的沒有裂變效應(yīng)。

比如中國最賺錢的企業(yè)——中國煙草總公司，其上一次對外界公布經(jīng)營數(shù)據(jù)是在2015年，利潤總額就已經(jīng)高達(dá)11 436億元，上繳財(cái)政總額為10 950億元。

中國煙草總公司雖然具備強(qiáng)大的客戶黏性，但是政策壁壘決定了這門生意在中國市場的不可復(fù)制性，更重要的是，其現(xiàn)有的客戶正在流失。

去年11月，國家煙草專賣局在年度會議上表示，要確保完成年銷售4 750萬箱的目標(biāo)任務(wù)，堅(jiān)定守住總量紅線。曾經(jīng)輕輕松松賺得上萬億元的煙草總公司竟然也開始擔(dān)心銷量問題了，背后原因無非是年輕煙民正在持續(xù)減少，他們有的不再抽煙，有的開始選擇抽電子煙。

當(dāng)一家企業(yè)正在被它的消費(fèi)者拋棄，即便今天賺得盆滿缽滿，誰又會認(rèn)為這是一家好公司呢。

還有一類公司雖然盈利情況良好，且在較長時(shí)間內(nèi)仍將存續(xù)，但其商業(yè)模式只是簡單的買賣關(guān)系，無法做到1+1>2的效果，它依然不能被稱為好公司。

比如很多本地大飯店，憑借大廚精湛的廚藝在當(dāng)?shù)赜兄詈竦南M(fèi)者基礎(chǔ)，但能夠服務(wù)的食客終究是有限的，并且一旦大廚出走，生意很快就冷清下去。這樣的企業(yè)就沒有標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)裂變效應(yīng)強(qiáng)。

又比如位于高鐵站的便利店，客流量再大，生意再好也無法形成品牌效應(yīng)。因?yàn)樗南M(fèi)者都是過路客，來到店里消費(fèi)純粹為了滿足臨時(shí)性的剛需。

正因如此，在投資界有這樣一種說法：早期小公司叫作生意，賺錢的成熟大公司叫作傳統(tǒng)企業(yè)。在這里，賺錢并不是指利潤豐厚、現(xiàn)金流充足，而是指“缺乏想象力”。

不賺錢就是耍流氓?

新東方教育集團(tuán)董事長、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng)始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示，不創(chuàng)業(yè)的人生不完整，但“不掙錢的創(chuàng)業(yè)，都是耍流氓”。如果照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，美團(tuán)創(chuàng)始人王興絕對是中國商界的“流氓頭子”。

但這并不妨礙美團(tuán)點(diǎn)評成為一家備受投資者追捧的值錢的公司。2018年9 月 20 日，王興在港交所敲響銅鑼，標(biāo)志著美團(tuán)點(diǎn)評正式登陸資本市場。美團(tuán)點(diǎn)評 IPO 定價(jià)為 69 港元，按總股本 54.91 億股計(jì)算，它的總市值約為 483 億美元。與那段時(shí)間登陸港交所新股開盤頻頻破發(fā)不同，美團(tuán)點(diǎn)評當(dāng)天開盤即上漲5.7%。

此前的招股書成為了我們了解這家明星公司的一個(gè)重要窗口。

根據(jù)招股書顯示，美團(tuán)點(diǎn)評尚未實(shí)現(xiàn)盈利。在2015-2017年的3年里，它分別虧損了105億元、58 億元和190 億元。而2018 年前 4 個(gè)月，美團(tuán)點(diǎn)評更是虧損了227.95 億元，同比擴(kuò)大了3倍。

但即便如此，王興也沒有把扭虧為盈看作企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而是打算借助這次上市，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)邊界。用他的話說就是，“為更多消費(fèi)者提供更多服務(wù)，為更多商家提供更多解決方案，持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，有選擇地尋求戰(zhàn)略合作。”

招股書上顯示的募集資金的具體用途，也從側(cè)面反映出美團(tuán)點(diǎn)評推進(jìn)上述戰(zhàn)略的決心。顯然，在可以短期盈利和擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口，王興堅(jiān)定地選擇了后者。

其實(shí)，美團(tuán)點(diǎn)評想要實(shí)現(xiàn)短期盈利并非難事，無非是開源節(jié)流，不收購摩拜、減少美團(tuán)打車補(bǔ)貼力度、全力做大美團(tuán)外賣等均是可行手段。

但在王興看來，企業(yè)更應(yīng)看重對員工、公司、行業(yè)的長期價(jià)值建設(shè)，而不是成為一味逐利的商業(yè)機(jī)構(gòu)。

事實(shí)上，放在美團(tuán)點(diǎn)評所處的服務(wù)業(yè)來看，其互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低，產(chǎn)業(yè)升級改造還有很多機(jī)會待發(fā)掘，這對于美團(tuán)點(diǎn)評是個(gè)巨大機(jī)遇。改造一個(gè)行業(yè)，顯然是遠(yuǎn)比賺錢更讓人感到興奮的成就。

這不是一個(gè)時(shí)間問題

關(guān)于企業(yè)是應(yīng)該賺錢還是值錢的討論，最早來自風(fēng)險(xiǎn)投資界，這與風(fēng)險(xiǎn)投資的推出路徑有關(guān)：

簡單來說，就是資本通過股權(quán)投資的方式，加速企業(yè)生長，放大企業(yè)價(jià)值，最終通過上市和并購的手段，實(shí)現(xiàn)資本的增值。企業(yè)需要不斷地講故事，創(chuàng)造新的想象力，而資本眼中值錢的公司，就是具有無限未來性的公司。

因此有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，賺錢和值錢說到底就是即時(shí)滿足和延遲滿足的區(qū)別。

近日，一份關(guān)于滴滴的內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)流出，顯示滴滴的2018年持續(xù)虧損，數(shù)額高達(dá)109億元人民幣，在司機(jī)方面僅補(bǔ)貼上就投入了113億元。在去年9月份的時(shí)候，滴滴創(chuàng)始人程維也已經(jīng)表示，該公司自成立起6年來就從未盈利。

對于這類值錢的公司來說，不賺錢并不代表沒有成績。事實(shí)上，值錢的公司往往在利潤以外的數(shù)據(jù)上，都表現(xiàn)得相當(dāng)漂亮。正如活躍用戶數(shù)近1億人次的滴滴，已經(jīng)深刻改變了中國人交通出行的方式。

大洋彼岸的優(yōu)步已經(jīng)接近盈利，所以從商業(yè)模式上看，滴滴扭虧為盈只是時(shí)間問題。

當(dāng)然，用時(shí)間的尺度做區(qū)分，在大多數(shù)企業(yè)身上是奏效的，但有的企業(yè)未來可能也不會擁有強(qiáng)大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創(chuàng)造社會價(jià)值，引領(lǐng)社會進(jìn)步。

其實(shí)，從滴滴、優(yōu)步扎根的行業(yè)來說，也不具備高利潤。從投入產(chǎn)出比來看，未來即便盈利，也不是人們通常認(rèn)為的賺錢能力很強(qiáng)的公司。

最極端的案例是亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯，他一直致力于經(jīng)營一家不主動盈利的公司。多年以來，亞馬遜的營收幾乎全部用來擴(kuò)張業(yè)務(wù)。但這并不妨礙資本市場多年以來持續(xù)看好亞馬遜。上市至今，亞馬遜的股價(jià)不斷上升，一度突破了1萬億美元。

躺贏還是跑贏

小米創(chuàng)始人雷軍曾說，“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來。”雷軍對風(fēng)口的鼓吹，引來不小的爭議。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年就反駁說，“創(chuàng)新沒有風(fēng)口，如果大家都擠到一個(gè)風(fēng)口里去，那不是創(chuàng)新，那叫什么?那叫爭相模仿，爭相模仿和我們提倡的差異化正好相反”。

“風(fēng)口論”人人喊打，言下之意即“躺贏”可恥，“跑贏”光榮。但倘若把雷軍的話翻譯成“所有偉大的企業(yè)，都是時(shí)代的產(chǎn)物。”輿論的天平，是否會發(fā)生偏轉(zhuǎn)?在風(fēng)口面前，什么樣的企業(yè)才是好企業(yè)?

風(fēng)，不是等來的

企業(yè)的增長方式無外乎有2種：外生性增長和內(nèi)生性增長。

外生性增長，即在宏觀經(jīng)濟(jì)向好時(shí)，受益于整體經(jīng)濟(jì)增長帶來的市場擴(kuò)大、人均消費(fèi)水平提高、外部資本進(jìn)入等外部因素驅(qū)動的增長。典型案例有可口可樂、海爾等。

可口可樂數(shù)十年來都是全球銷量最高的飲料品牌，而它的成功正是一次躺贏的結(jié)果。

在二戰(zhàn)爆發(fā)之前，可口可樂僅僅是美國本土的一家飲料生產(chǎn)企業(yè)。盡管它的經(jīng)營者很想打開全球市場，但在很長一段時(shí)間里，只零星地在加拿大、德國等少數(shù)國家有售。

而隨著戰(zhàn)爭到來，美國軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰(zhàn)場，他們在異國他鄉(xiāng)也希望喝到自己國家的飲料。為了滿足他們的需求，可口可樂跟隨著軍隊(duì)征戰(zhàn)的步伐，在各戰(zhàn)區(qū)一共建立了64家裝瓶廠，正是它們讓可口可樂在全球市場“開枝散葉”。

除了可口可樂，駱駝牌香煙、尼龍絲襪等非軍工產(chǎn)品，也是在二戰(zhàn)時(shí)期完成了國際化布局與發(fā)展。

海爾的發(fā)跡亦是如此。盡管今天我們解讀海爾的成功，張瑞敏的“砸冰箱精神”時(shí)常被認(rèn)為是主要原因，但上個(gè)世紀(jì)80、90年代，中國家電市場需求的爆發(fā)，才是根本原因。實(shí)際上，那時(shí)的海爾并沒有創(chuàng)新可言，冰箱生產(chǎn)線是德國利勃海爾公司的淘汰產(chǎn)品，連企業(yè)名都是化用別人的。

內(nèi)生性增長，則是企業(yè)依靠內(nèi)部知識和創(chuàng)意帶來的技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、效率提高等實(shí)現(xiàn)增長。微軟這些年從被看衰，到始終屹立不倒，就是內(nèi)生性增長。

進(jìn)入21世紀(jì)后，微軟在追逐風(fēng)口的過程中屢戰(zhàn)屢敗。在搜索方面，微軟為Bing投入了170億美元與谷歌的競爭，結(jié)果還是只能眼看著后者一家獨(dú)大;社交方面，MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的進(jìn)攻下還無還手之力;移動系統(tǒng)和硬件方面，WP系統(tǒng)和諾基亞手機(jī)的失敗，幾乎成為商業(yè)院負(fù)面案例的典型。

然而即便經(jīng)歷過如此多的失敗，微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業(yè)。原因就在于，其在追逐風(fēng)口的同時(shí)，它沒有丟掉全球第一大軟件公司的研發(fā)和創(chuàng)新能力。

目前，微軟絕大部分的收入都來自企業(yè)級市場，并且?guī)缀跛挟a(chǎn)品都圍繞著Windows操作系統(tǒng)而來。畢竟有了Windows才會有更多的客戶去為其他產(chǎn)品付費(fèi)，以及服務(wù)和云計(jì)算為核心業(yè)務(wù)的巨大收入來源。

贏的辯證法

過去幾年間，移動應(yīng)用領(lǐng)域最火熱的產(chǎn)品形態(tài)無疑是直播類App。最高峰時(shí)，全網(wǎng)有超過100家直播平臺，它們有的主打體育直播，有的主打秀場直播，有的主打在線答題。那時(shí)，創(chuàng)造百萬級、千萬級的月度活躍用戶數(shù)，在直播行業(yè)里是信手拈來的事，融資也因此水到渠成。

然而，絕大多數(shù)直播平臺之間并沒有絕對的競爭壁壘。借助4G和智能手機(jī)帶來的人口紅利，直播平臺乘勢大熱。當(dāng)紅利散盡之后，如今再看這個(gè)行業(yè)，已是哀鴻遍野。

同樣是躺贏，為什么有的企業(yè)可以維系數(shù)十年的高光時(shí)刻，而有的卻如流星般轉(zhuǎn)瞬即逝?

事實(shí)上，所謂風(fēng)口或紅利對于企業(yè)的價(jià)值應(yīng)該是跳板，企業(yè)可以借助它，一鳴驚人或者再上新臺階。但如果商業(yè)模式上對其形成了過度依賴，那么這家企業(yè)終究只屬于那個(gè)時(shí)代。

所以，需要明確的是內(nèi)生增長才是企業(yè)保持競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的唯一增長模式。

內(nèi)生增長的驅(qū)動力是創(chuàng)新，這種創(chuàng)新可以是技術(shù)創(chuàng)新，也可以是商業(yè)模式創(chuàng)新。我們可以看到那些在風(fēng)口中真正跑出來的企業(yè)，雖然同樣有資本的助推，但更關(guān)鍵的在于技術(shù)或商業(yè)模式上有所創(chuàng)新。

比如21世紀(jì)初期，電商平臺風(fēng)起云涌，受到資本青睞的不在少數(shù)。能堅(jiān)持到今天并成為巨頭的，卻只有阿里、京東等少數(shù)幾家。

阿里從早期的免費(fèi)模式，到孵化淘品牌，再到將天貓定位于全域整合營銷平臺，其總是能夠根據(jù)市場變化持續(xù)創(chuàng)新。而京東則始終致力于自營和自建物流體系，在市場中建立了高不可攀的競爭壁壘。

相比之下，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在圖書業(yè)務(wù)被亞馬遜和京東蠶食之后，沒有進(jìn)行再創(chuàng)新，所以才呈現(xiàn)后繼乏力的態(tài)勢。目前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已經(jīng)從電商行業(yè)的一二陣營中掉了隊(duì)。

當(dāng)然，我們看待“跑贏”的企業(yè)，有時(shí)也存在著幸存者偏差。經(jīng)濟(jì)學(xué)研究表明，創(chuàng)新尤其是技術(shù)創(chuàng)新的過程充滿了隨機(jī)性。

有些時(shí)候，一些看似無關(guān)緊要的事件，卻決定了哪種創(chuàng)新最終會跑贏。例如俄羅斯黑客發(fā)布盜版軟件偏愛使用RAR格式，使得后起的WinRAR軟件得以打敗曾經(jīng)的壓縮軟件霸主WinZip。

如果說某種創(chuàng)新能否成就一家企業(yè)具有隨機(jī)性，是否意味著企業(yè)對自己未來根本沒有主動權(quán)?答案是否定的。

成熟企業(yè)并不應(yīng)該懼怕外來者的顛覆，更不應(yīng)該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態(tài)，是否開放，以及是否放棄既得利益。人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下，干掉了諾基亞。其實(shí)，它還在蘋果公司內(nèi)部干掉了iPod。如今iPod的銷售額在蘋果的財(cái)報(bào)中占比越來越小。

其實(shí)，“跑贏”的最高境界正是為別人創(chuàng)造“躺贏”“共贏”的機(jī)會。正如一向反對“風(fēng)口論”的馬云，就試圖扮演了那個(gè)“造風(fēng)口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源5新戰(zhàn)略，為相關(guān)行業(yè)指明了方向，相關(guān)企業(yè)無不將之視為轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

總之，無論是躺贏還是跑贏，都只是階段性勝利。一家企業(yè)的好壞，怎樣贏不重要，關(guān)鍵是怎樣一直贏下去。

鈍感還是銳感

善于捕捉機(jī)會、行動敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認(rèn)可，他們能在短時(shí)間內(nèi)異軍突起，既能吸引聚光燈，又能獲得市場和資本的青睞。但漸漸地，我們發(fā)現(xiàn)那些像烏龜一樣的慢公司，積累到一定的勢能之后，也能產(chǎn)生驚人的爆發(fā)力。

很多的初創(chuàng)公司會面臨一個(gè)選擇，到底是做快公司，還是做慢公司?

事實(shí)上，這不是快和慢的問題。一家公司的好與壞，與它具備的“神經(jīng)特質(zhì)”是鈍感還是銳感并沒有直接的關(guān)系，起作用的是洞察力和韌性。

發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，而不是捕捉變化

現(xiàn)代企業(yè)的焦慮，源自于對于變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的，也許并不是一件好事，它意味著我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以為舊有的規(guī)則和邏輯都該被拋棄，那你可能就失去了掌控未來的依據(jù)。

世界確實(shí)每天都在發(fā)生變化，但不是每個(gè)變化都預(yù)示著未來。我們應(yīng)該發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，而不僅僅是捕捉變化。

當(dāng)追求極致的性價(jià)比在國內(nèi)手機(jī)市場大行其道的時(shí)候，一加的創(chuàng)始人劉作虎也動搖了。2015年，一加在推出當(dāng)年的旗艦一加2外，也上線了價(jià)格更低的輕旗艦一加X，還在全國開了超過40家線下體驗(yàn)店。但這些跟風(fēng)的舉措沒有為一加手機(jī)帶來銷量，反而讓它陷入虧損。

2015年底，劉作虎給一加的全體員工寫了一封名為《聚焦，再出發(fā)》的郵件。他在郵件中反思：由于被市場表面的聲音所誘惑，違背了初心。隨后，一加果斷關(guān)閉了所有的線下門店，并砍掉了定位并不準(zhǔn)確的X系列，將全部資源重新聚焦于全面頂配的精品旗艦手機(jī)，強(qiáng)化海外業(yè)務(wù)，在更為穩(wěn)健的海外市場找回口碑。

2016年，一加集中全公司六七百人專注一款手機(jī)的開發(fā)。后來，他們發(fā)布的一加3T被美國科技媒體The Verge評價(jià)為“最值得購買的智能手機(jī)”。一加重新扭虧為盈。

有了這次的經(jīng)歷，劉作虎更加意識到，高品質(zhì)才是手機(jī)行業(yè)的那條金線。

后來，面對行業(yè)里層出不窮的“黑科技”所帶來的壓力時(shí)，劉作虎依然堅(jiān)持“冷處理”，一切以生產(chǎn)真正有價(jià)值的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)。就拿一加6T的屏幕指紋技術(shù)來說，其實(shí)早在一加5T上就嘗試過，不過當(dāng)時(shí)的體驗(yàn)達(dá)不到劉作虎想要的高識別率，于是一加推遲了這個(gè)“黑科技”的上線，直到去年有了更優(yōu)秀的解決方案才正式發(fā)布。一加6T的屏幕指紋技術(shù)因此實(shí)現(xiàn)了0.34秒的極速，成為當(dāng)時(shí)行業(yè)最快的屏幕指紋手機(jī)。

一加在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出來的“鈍感”幫助它獲得了極大的認(rèn)可：在PCMag的2018年度讀者選擇獎(jiǎng)中，一加在北美的智能手機(jī)里客戶滿意度排行榜上名列第一;在今日頭條2018年發(fā)布的《3月份用戶口碑榜》中，以55.05%的NPS(凈推薦位)也排名第一。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該對變化敏感，但不能在變化和企業(yè)決策之間建立簡單的條件反射。就在2018年短短的一年里，我們親眼目睹了P2P爆雷、區(qū)塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風(fēng)口都自身難保，更遑論那些想要抓住它的人。很多時(shí)候，活下來的不是風(fēng)口上的豬，而是那只特立獨(dú)行的豬。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏著關(guān)于未來的秘密。不是說風(fēng)口不能追，而是你要知道風(fēng)口的成因是什么，它是否真的符合需求變化的方向、技術(shù)發(fā)展的方向，抑或是政策調(diào)整的方向。

反脆弱，而不是被迫堅(jiān)強(qiáng)

洞悉未來不是一件容易的事。我們生活在一個(gè)充滿不確定性的世界里，要想活下去，需要敏捷的身手，遲鈍的神經(jīng)。

《黑天鵝》的作者塔勒布在他的另一本著作《反脆弱》里，把幾乎所有的事物都可以分為3類：脆弱類、強(qiáng)韌類和反脆弱類。脆弱的事物喜歡平靜的環(huán)境，反脆弱的事物在混亂中成長，強(qiáng)韌的事物并不太在意環(huán)境。因此，變化或不確定性會摧毀脆弱類的事物，會使反脆弱類的獲益，但不會對強(qiáng)韌類的產(chǎn)生影響。

塔勒布用神話來類比事物的這3種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊著的達(dá)摩克利斯之劍，看似一切平靜， 但難以抵抗任何風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)都有可能掉下來，殺死達(dá)摩克利斯;強(qiáng)韌性是鳳凰，每一次烈火中重生都以同樣的姿態(tài)出現(xiàn)，堪稱“打不死的小強(qiáng)”;反脆弱性則是九頭蛇，每砍掉1個(gè)頭，會長出2個(gè)新頭，比原來更加強(qiáng)大。

更多的時(shí)候，企業(yè)不需要成為鳳凰，做一條九頭蛇就很好。

精益創(chuàng)業(yè)或許是實(shí)現(xiàn)反脆弱的有效路徑。這當(dāng)中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司Netflix，它原本是一家出租DVD的公司，最多的時(shí)候它的店面超過1萬家。在經(jīng)營的過程中，Netflix不斷地發(fā)現(xiàn)痛點(diǎn)，并建立小型的試錯(cuò)模型。比如，它發(fā)現(xiàn)租賃DVD交易成本高，而且每個(gè)店的片源選擇有限，于是就設(shè)計(jì)了一個(gè)O2O模型：在線上完成選片、排片、預(yù)訂，在線下構(gòu)建倉儲、配送。

在公司初始試驗(yàn)中，只有一家本地郵局在一個(gè)特定的條件下能夠無損到達(dá)。當(dāng)時(shí)美國郵政總局處理有兩大體系：履帶式的分撿和滾筒分撿，都很容易讓DVD受損。這個(gè)測試遭遇失敗。

為解決問題，Netflix建立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，分頭進(jìn)駐到不同的郵政中心觀察整個(gè)物流流程，通過觀察DVD在郵局的系統(tǒng)中的流轉(zhuǎn)過程，找出保證DVD信封進(jìn)入履帶分撿系統(tǒng)的方法。最終團(tuán)隊(duì)花了幾個(gè)月的時(shí)間駐扎郵局，經(jīng)過大量的磨合和對接工作，進(jìn)行了超過150次的信封設(shè)計(jì)版本的迭代后，終于確定了最終版本。

這個(gè)信封有幾個(gè)特點(diǎn)：一是用硬質(zhì)紙張制作信封，保證堅(jiān)固又不超重;二是用內(nèi)部隔板將DVD固定，使之不晃動;三是信封上有透明小窗，通過郵局的履帶時(shí)，可以從信封上的窗直讀。而且，整個(gè)設(shè)計(jì)采用醒目的紅色，被稱為“紅信封”。就是這個(gè)信封將破損率控制在0.06%以下。這個(gè)數(shù)據(jù)非常重要，如果破損率達(dá)到了1%，這個(gè)O2O模型就可能虧損。

正是在這個(gè)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中，Netflix建立起應(yīng)對不確定性的彈性，這種彈性使得它能在流媒體出現(xiàn)后，敢于砍掉店面，進(jìn)而轉(zhuǎn)型成一家視頻網(wǎng)站。

做同城送達(dá)的閃送也是一個(gè)踐行精益創(chuàng)業(yè)的公司。剛開始，為了驗(yàn)證響應(yīng)需求的最佳模式，閃送把北京5環(huán)內(nèi)總面積大約650平方千米的區(qū)域，分成9個(gè)長不超過9千米、寬不超過8千米的格子，然后保證每1個(gè)格子里面至少有1名閃送員。這樣一來，每個(gè)閃送員距離取貨點(diǎn)的最長距離只有17千米，以摩托車每小時(shí)30~80千米的時(shí)速來計(jì)算，每個(gè)閃送員的取件時(shí)間可以控制在半個(gè)小時(shí)以內(nèi)。

現(xiàn)在，閃送已經(jīng)敢承諾5千米內(nèi)60分鐘送達(dá)，平均送達(dá)時(shí)間為23分鐘，10千米平均33分鐘送達(dá)，15千米平均39分鐘送達(dá)。這為他們贏得了良好口碑。

精益創(chuàng)業(yè)不僅提供了反脆弱的路徑，也提供了反脆弱的心態(tài)：不要陷入追求完美的桎梏，在不斷地打怪升級中完成能力的疊加才是可持續(xù)之路。

——那些殺不死你的，終將使你變得強(qiáng)大。