以盈利水平為標準評價(jià)一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之前，幾乎是一個(gè)毋庸置疑的商業(yè)常識。但時(shí)下，這一標準正面臨巨大爭議。

緬甸有一個(gè)傳說(shuō)，有一條惡龍每年要求村莊獻祭一個(gè)少女。每年這個(gè)村莊都有一個(gè)少年英雄去與惡龍搏斗，但最后都無(wú)人生還。又一個(gè)英雄出現時(shí)，有人悄悄尾隨，發(fā)現龍穴鋪滿(mǎn)金銀財寶，少年英雄用劍刺死惡龍，然后坐在惡龍身上，看著(zhù)閃爍的珠寶，慢慢長(cháng)出龍鱗、尾巴和觸角，最終變成惡龍。

這個(gè)傳說(shuō)可以有很多種關(guān)于善惡的解釋?zhuān)渲杏幸环N或許更接近世界的規律和真相，那就是善與惡是可以相互轉化的，而且兩者之間可能存在某種守恒定律。就像村上春樹(shù)在《1Q84》里寫(xiě)的，平衡本身就是善。

這給我們看待和討論好公司、壞公司這個(gè)話(huà)題帶來(lái)很大的啟發(fā)。

首先，好與壞也能相互轉化。這個(gè)轉化過(guò)程存在漫長(cháng)的灰度地帶，而且這個(gè)灰度空間有多大，討論的價(jià)值就有多大。區分好與壞，有時(shí)候不是為了劃分敵我陣營(yíng)，而是為了明辨企業(yè)發(fā)展中存在的模糊地帶，尋找到前進(jìn)路上的參照物。

其次，我們在褒揚好公司的同時(shí)，也要容納灰度乃至壞公司的存在。因為事物一直在永不停息地發(fā)展變化，而我們只能站在當時(shí)當刻進(jìn)行評價(jià)。評價(jià)本身就充滿(mǎn)局限性。

值錢(qián)還是賺錢(qián)?

以盈利水平為標準評價(jià)一家公司的好壞，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨之前，幾乎是一個(gè)毋庸置疑的商業(yè)常識。但時(shí)下，這一標準正面臨巨大爭議。

原因是有越來(lái)越多被資本、用戶(hù)、媒體追捧的企業(yè)，并沒(méi)有漂亮的盈利數據，有的甚至持續、巨額地虧損，距離盈利遙遙無(wú)期。而有的企業(yè)盈利頗豐，卻默默無(wú)聞，不被外界看好。

難道創(chuàng )業(yè)者的目標發(fā)生了180度的大轉彎，從創(chuàng )造物質(zhì)財富，變成了“燃燒自己，照亮別人”?

年賺萬(wàn)億元的壞公司

定義一家好公司，是以賺錢(qián)為標準，還是以值錢(qián)為尺度，首先要對“賺錢(qián)”和“值錢(qián)”這2個(gè)概念做出界定。

這里所說(shuō)的“賺錢(qián)”，更準確的表達應該是“只賺錢(qián)”。具體而言則是指，這類(lèi)公司有的沒(méi)有增長(cháng)空間，有的沒(méi)有客戶(hù)黏性，有的沒(méi)有裂變效應。

比如中國最賺錢(qián)的企業(yè)——中國煙草總公司，其上一次對外界公布經(jīng)營(yíng)數據是在2015年，利潤總額就已經(jīng)高達11 436億元，上繳財政總額為10 950億元。

中國煙草總公司雖然具備強大的客戶(hù)黏性，但是政策壁壘決定了這門(mén)生意在中國市場(chǎng)的不可復制性，更重要的是，其現有的客戶(hù)正在流失。

去年11月，國家煙草專(zhuān)賣(mài)局在年度會(huì )議上表示，要確保完成年銷(xiāo)售4 750萬(wàn)箱的目標任務(wù)，堅定守住總量紅線(xiàn)。曾經(jīng)輕輕松松賺得上萬(wàn)億元的煙草總公司竟然也開(kāi)始擔心銷(xiāo)量問(wèn)題了，背后原因無(wú)非是年輕煙民正在持續減少，他們有的不再抽煙，有的開(kāi)始選擇抽電子煙。

當一家企業(yè)正在被它的消費者拋棄，即便今天賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，誰(shuí)又會(huì )認為這是一家好公司呢。

還有一類(lèi)公司雖然盈利情況良好，且在較長(cháng)時(shí)間內仍將存續，但其商業(yè)模式只是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，無(wú)法做到1+1>2的效果，它依然不能被稱(chēng)為好公司。

比如很多本地大飯店，憑借大廚精湛的廚藝在當地有著(zhù)深厚的消費者基礎，但能夠服務(wù)的食客終究是有限的，并且一旦大廚出走，生意很快就冷清下去。這樣的企業(yè)就沒(méi)有標準化的餐飲企業(yè)裂變效應強。

又比如位于高鐵站的便利店，客流量再大，生意再好也無(wú)法形成品牌效應。因為它的消費者都是過(guò)路客，來(lái)到店里消費純粹為了滿(mǎn)足臨時(shí)性的剛需。

正因如此，在投資界有這樣一種說(shuō)法：早期小公司叫作生意，賺錢(qián)的成熟大公司叫作傳統企業(yè)。在這里，賺錢(qián)并不是指利潤豐厚、現金流充足，而是指“缺乏想象力”。

不賺錢(qián)就是耍流氓?

新東方教育集團董事長(cháng)、洪泰基金聯(lián)合創(chuàng )始人俞敏洪曾旗幟鮮明地表示，不創(chuàng )業(yè)的人生不完整，但“不掙錢(qián)的創(chuàng )業(yè)，都是耍流氓”。如果照這個(gè)標準，美團創(chuàng )始人王興絕對是中國商界的“流氓頭子”。

但這并不妨礙美團點(diǎn)評成為一家備受投資者追捧的值錢(qián)的公司。2018年9 月 20 日，王興在港交所敲響銅鑼?zhuān)瑯酥局?zhù)美團點(diǎn)評正式登陸資本市場(chǎng)。美團點(diǎn)評 IPO 定價(jià)為 69 港元，按總股本 54.91 億股計算，它的總市值約為 483 億美元。與那段時(shí)間登陸港交所新股開(kāi)盤(pán)頻頻破發(fā)不同，美團點(diǎn)評當天開(kāi)盤(pán)即上漲5.7%。

此前的招股書(shū)成為了我們了解這家明星公司的一個(gè)重要窗口。

根據招股書(shū)顯示，美團點(diǎn)評尚未實(shí)現盈利。在2015-2017年的3年里，它分別虧損了105億元、58 億元和190 億元。而2018 年前 4 個(gè)月，美團點(diǎn)評更是虧損了227.95 億元，同比擴大了3倍。

但即便如此，王興也沒(méi)有把扭虧為盈看作企業(yè)的當務(wù)之急，而是打算借助這次上市，進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)邊界。用他的話(huà)說(shuō)就是，“為更多消費者提供更多服務(wù)，為更多商家提供更多解決方案，持續進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新，有選擇地尋求戰略合作。”

招股書(shū)上顯示的募集資金的具體用途，也從側面反映出美團點(diǎn)評推進(jìn)上述戰略的決心。顯然，在可以短期盈利和擴大業(yè)務(wù)發(fā)展的路口，王興堅定地選擇了后者。

其實(shí)，美團點(diǎn)評想要實(shí)現短期盈利并非難事，無(wú)非是開(kāi)源節流，不收購摩拜、減少美團打車(chē)補貼力度、全力做大美團外賣(mài)等均是可行手段。

但在王興看來(lái)，企業(yè)更應看重對員工、公司、行業(yè)的長(cháng)期價(jià)值建設，而不是成為一味逐利的商業(yè)機構。

事實(shí)上，放在美團點(diǎn)評所處的服務(wù)業(yè)來(lái)看，其互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低，產(chǎn)業(yè)升級改造還有很多機會(huì )待發(fā)掘，這對于美團點(diǎn)評是個(gè)巨大機遇。改造一個(gè)行業(yè)，顯然是遠比賺錢(qián)更讓人感到興奮的成就。

這不是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題

關(guān)于企業(yè)是應該賺錢(qián)還是值錢(qián)的討論，最早來(lái)自風(fēng)險投資界，這與風(fēng)險投資的推出路徑有關(guān)：

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是資本通過(guò)股權投資的方式，加速企業(yè)生長(cháng)，放大企業(yè)價(jià)值，最終通過(guò)上市和并購的手段，實(shí)現資本的增值。企業(yè)需要不斷地講故事，創(chuàng )造新的想象力，而資本眼中值錢(qián)的公司，就是具有無(wú)限未來(lái)性的公司。

因此有一種觀(guān)點(diǎn)認為，賺錢(qián)和值錢(qián)說(shuō)到底就是即時(shí)滿(mǎn)足和延遲滿(mǎn)足的區別。

近日，一份關(guān)于滴滴的內部財務(wù)數據流出，顯示滴滴的2018年持續虧損，數額高達109億元人民幣，在司機方面僅補貼上就投入了113億元。在去年9月份的時(shí)候，滴滴創(chuàng )始人程維也已經(jīng)表示，該公司自成立起6年來(lái)就從未盈利。

對于這類(lèi)值錢(qián)的公司來(lái)說(shuō)，不賺錢(qián)并不代表沒(méi)有成績(jì)。事實(shí)上，值錢(qián)的公司往往在利潤以外的數據上，都表現得相當漂亮。正如活躍用戶(hù)數近1億人次的滴滴，已經(jīng)深刻改變了中國人交通出行的方式。

大洋彼岸的優(yōu)步已經(jīng)接近盈利，所以從商業(yè)模式上看，滴滴扭虧為盈只是時(shí)間問(wèn)題。

當然，用時(shí)間的尺度做區分，在大多數企業(yè)身上是奏效的，但有的企業(yè)未來(lái)可能也不會(huì )擁有強大的盈利能力，其定位就是扮演賦能的角色，創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值，引領(lǐng)社會(huì )進(jìn)步。

其實(shí)，從滴滴、優(yōu)步扎根的行業(yè)來(lái)說(shuō)，也不具備高利潤。從投入產(chǎn)出比來(lái)看，未來(lái)即便盈利，也不是人們通常認為的賺錢(qián)能力很強的公司。

最極端的案例是亞馬遜創(chuàng )始人貝佐斯，他一直致力于經(jīng)營(yíng)一家不主動(dòng)盈利的公司。多年以來(lái)，亞馬遜的營(yíng)收幾乎全部用來(lái)擴張業(yè)務(wù)。但這并不妨礙資本市場(chǎng)多年以來(lái)持續看好亞馬遜。上市至今，亞馬遜的股價(jià)不斷上升，一度突破了1萬(wàn)億美元。

躺贏(yíng)還是跑贏(yíng)

小米創(chuàng )始人雷軍曾說(shuō)，“只要站在風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)。”雷軍對風(fēng)口的鼓吹，引來(lái)不小的爭議。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家許小年就反駁說(shuō)，“創(chuàng )新沒(méi)有風(fēng)口，如果大家都擠到一個(gè)風(fēng)口里去，那不是創(chuàng )新，那叫什么?那叫爭相模仿，爭相模仿和我們提倡的差異化正好相反”。

“風(fēng)口論”人人喊打，言下之意即“躺贏(yíng)”可恥，“跑贏(yíng)”光榮。但倘若把雷軍的話(huà)翻譯成“所有偉大的企業(yè)，都是時(shí)代的產(chǎn)物。”輿論的天平，是否會(huì )發(fā)生偏轉?在風(fēng)口面前，什么樣的企業(yè)才是好企業(yè)?

風(fēng)，不是等來(lái)的

企業(yè)的增長(cháng)方式無(wú)外乎有2種：外生性增長(cháng)和內生性增長(cháng)。

外生性增長(cháng)，即在宏觀(guān)經(jīng)濟向好時(shí)，受益于整體經(jīng)濟增長(cháng)帶來(lái)的市場(chǎng)擴大、人均消費水平提高、外部資本進(jìn)入等外部因素驅動(dòng)的增長(cháng)。典型案例有可口可樂(lè )、海爾等。

可口可樂(lè )數十年來(lái)都是全球銷(xiāo)量最高的飲料品牌，而它的成功正是一次躺贏(yíng)的結果。

在二戰爆發(fā)之前，可口可樂(lè )僅僅是美國本土的一家飲料生產(chǎn)企業(yè)。盡管它的經(jīng)營(yíng)者很想打開(kāi)全球市場(chǎng)，但在很長(cháng)一段時(shí)間里，只零星地在加拿大、德國等少數國家有售。

而隨著(zhù)戰爭到來(lái)，美國軍人走向歐洲、亞洲、大洋洲戰場(chǎng)，他們在異國他鄉也希望喝到自己國家的飲料。為了滿(mǎn)足他們的需求，可口可樂(lè )跟隨著(zhù)軍隊征戰的步伐，在各戰區一共建立了64家裝瓶廠(chǎng)，正是它們讓可口可樂(lè )在全球市場(chǎng)“開(kāi)枝散葉”。

除了可口可樂(lè )，駱駝牌香煙、尼龍絲襪等非軍工產(chǎn)品，也是在二戰時(shí)期完成了國際化布局與發(fā)展。

海爾的發(fā)跡亦是如此。盡管今天我們解讀海爾的成功，張瑞敏的“砸冰箱精神”時(shí)常被認為是主要原因，但上個(gè)世紀80、90年代，中國家電市場(chǎng)需求的爆發(fā)，才是根本原因。實(shí)際上，那時(shí)的海爾并沒(méi)有創(chuàng )新可言，冰箱生產(chǎn)線(xiàn)是德國利勃海爾公司的淘汰產(chǎn)品，連企業(yè)名都是化用別人的。

內生性增長(cháng)，則是企業(yè)依靠?jì)炔恐R和創(chuàng )意帶來(lái)的技術(shù)創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新、效率提高等實(shí)現增長(cháng)。微軟這些年從被看衰，到始終屹立不倒，就是內生性增長(cháng)。

進(jìn)入21世紀后，微軟在追逐風(fēng)口的過(guò)程中屢戰屢敗。在搜索方面，微軟為Bing投入了170億美元與谷歌的競爭，結果還是只能眼看著(zhù)后者一家獨大;社交方面，MSN、Wallop、Soc、Skype在Facebook、Twitter的進(jìn)攻下還無(wú)還手之力;移動(dòng)系統和硬件方面，WP系統和諾基亞手機的失敗，幾乎成為商業(yè)院負面案例的典型。

然而即便經(jīng)歷過(guò)如此多的失敗，微軟至今依然是世界上市值排名前列的明星企業(yè)。原因就在于，其在追逐風(fēng)口的同時(shí)，它沒(méi)有丟掉全球第一大軟件公司的研發(fā)和創(chuàng )新能力。

目前，微軟絕大部分的收入都來(lái)自企業(yè)級市場(chǎng)，并且幾乎所有產(chǎn)品都圍繞著(zhù)Windows操作系統而來(lái)。畢竟有了Windows才會(huì )有更多的客戶(hù)去為其他產(chǎn)品付費，以及服務(wù)和云計算為核心業(yè)務(wù)的巨大收入來(lái)源。

贏(yíng)的辯證法

過(guò)去幾年間，移動(dòng)應用領(lǐng)域最火熱的產(chǎn)品形態(tài)無(wú)疑是直播類(lèi)App。最高峰時(shí)，全網(wǎng)有超過(guò)100家直播平臺，它們有的主打體育直播，有的主打秀場(chǎng)直播，有的主打在線(xiàn)答題。那時(shí)，創(chuàng )造百萬(wàn)級、千萬(wàn)級的月度活躍用戶(hù)數，在直播行業(yè)里是信手拈來(lái)的事，融資也因此水到渠成。

然而，絕大多數直播平臺之間并沒(méi)有絕對的競爭壁壘。借助4G和智能手機帶來(lái)的人口紅利，直播平臺乘勢大熱。當紅利散盡之后，如今再看這個(gè)行業(yè)，已是哀鴻遍野。

同樣是躺贏(yíng)，為什么有的企業(yè)可以維系數十年的高光時(shí)刻，而有的卻如流星般轉瞬即逝?

事實(shí)上，所謂風(fēng)口或紅利對于企業(yè)的價(jià)值應該是跳板，企業(yè)可以借助它，一鳴驚人或者再上新臺階。但如果商業(yè)模式上對其形成了過(guò)度依賴(lài)，那么這家企業(yè)終究只屬于那個(gè)時(shí)代。

所以，需要明確的是內生增長(cháng)才是企業(yè)保持競爭力、實(shí)現可持續發(fā)展的唯一增長(cháng)模式。

內生增長(cháng)的驅動(dòng)力是創(chuàng )新，這種創(chuàng )新可以是技術(shù)創(chuàng )新，也可以是商業(yè)模式創(chuàng )新。我們可以看到那些在風(fēng)口中真正跑出來(lái)的企業(yè)，雖然同樣有資本的助推，但更關(guān)鍵的在于技術(shù)或商業(yè)模式上有所創(chuàng )新。

比如21世紀初期，電商平臺風(fēng)起云涌，受到資本青睞的不在少數。能堅持到今天并成為巨頭的，卻只有阿里、京東等少數幾家。

阿里從早期的免費模式，到孵化淘品牌，再到將天貓定位于全域整合營(yíng)銷(xiāo)平臺，其總是能夠根據市場(chǎng)變化持續創(chuàng )新。而京東則始終致力于自營(yíng)和自建物流體系，在市場(chǎng)中建立了高不可攀的競爭壁壘。

相比之下，當當網(wǎng)在圖書(shū)業(yè)務(wù)被亞馬遜和京東蠶食之后，沒(méi)有進(jìn)行再創(chuàng )新，所以才呈現后繼乏力的態(tài)勢。目前當當網(wǎng)已經(jīng)從電商行業(yè)的一二陣營(yíng)中掉了隊。

當然，我們看待“跑贏(yíng)”的企業(yè)，有時(shí)也存在著(zhù)幸存者偏差。經(jīng)濟學(xué)研究表明，創(chuàng )新尤其是技術(shù)創(chuàng )新的過(guò)程充滿(mǎn)了隨機性。

有些時(shí)候，一些看似無(wú)關(guān)緊要的事件，卻決定了哪種創(chuàng )新最終會(huì )跑贏(yíng)。例如俄羅斯黑客發(fā)布盜版軟件偏愛(ài)使用RAR格式，使得后起的WinRAR軟件得以打敗曾經(jīng)的壓縮軟件霸主WinZip。

如果說(shuō)某種創(chuàng )新能否成就一家企業(yè)具有隨機性，是否意味著(zhù)企業(yè)對自己未來(lái)根本沒(méi)有主動(dòng)權?答案是否定的。

成熟企業(yè)并不應該懼怕外來(lái)者的顛覆，更不應該懼怕自我顛覆。它們需要的是改變固有思維和心態(tài)，是否開(kāi)放，以及是否放棄既得利益。人們只看到iPhone在智能硬件大潮的助推下，干掉了諾基亞。其實(shí)，它還在蘋(píng)果公司內部干掉了iPod。如今iPod的銷(xiāo)售額在蘋(píng)果的財報中占比越來(lái)越小。

其實(shí)，“跑贏(yíng)”的最高境界正是為別人創(chuàng )造“躺贏(yíng)”“共贏(yíng)”的機會(huì )。正如一向反對“風(fēng)口論”的馬云，就試圖扮演了那個(gè)“造風(fēng)口的人”。他提出了新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源5新戰略，為相關(guān)行業(yè)指明了方向，相關(guān)企業(yè)無(wú)不將之視為轉型目標。

總之，無(wú)論是躺贏(yíng)還是跑贏(yíng)，都只是階段性勝利。一家企業(yè)的好壞，怎樣贏(yíng)不重要，關(guān)鍵是怎樣一直贏(yíng)下去。

鈍感還是銳感

善于捕捉機會(huì )、行動(dòng)敏捷的瞪羚型公司總是容易獲得認可，他們能在短時(shí)間內異軍突起，既能吸引聚光燈，又能獲得市場(chǎng)和資本的青睞。但漸漸地，我們發(fā)現那些像烏龜一樣的慢公司，積累到一定的勢能之后，也能產(chǎn)生驚人的爆發(fā)力。

很多的初創(chuàng )公司會(huì )面臨一個(gè)選擇，到底是做快公司，還是做慢公司?

事實(shí)上，這不是快和慢的問(wèn)題。一家公司的好與壞，與它具備的“神經(jīng)特質(zhì)”是鈍感還是銳感并沒(méi)有直接的關(guān)系，起作用的是洞察力和韌性。

發(fā)現本質(zhì)，而不是捕捉變化

現代企業(yè)的焦慮，源自于對于變化的敏感與恐懼。世界每天都是新的，也許并不是一件好事，它意味著(zhù)我們熟悉的東西都在消失和破碎。如果你因此以為舊有的規則和邏輯都該被拋棄，那你可能就失去了掌控未來(lái)的依據。

世界確實(shí)每天都在發(fā)生變化，但不是每個(gè)變化都預示著(zhù)未來(lái)。我們應該發(fā)現本質(zhì)，而不僅僅是捕捉變化。

當追求極致的性?xún)r(jià)比在國內手機市場(chǎng)大行其道的時(shí)候，一加的創(chuàng )始人劉作虎也動(dòng)搖了。2015年，一加在推出當年的旗艦一加2外，也上線(xiàn)了價(jià)格更低的輕旗艦一加X(jué)，還在全國開(kāi)了超過(guò)40家線(xiàn)下體驗店。但這些跟風(fēng)的舉措沒(méi)有為一加手機帶來(lái)銷(xiāo)量，反而讓它陷入虧損。

2015年底，劉作虎給一加的全體員工寫(xiě)了一封名為《聚焦，再出發(fā)》的郵件。他在郵件中反思：由于被市場(chǎng)表面的聲音所誘惑，違背了初心。隨后，一加果斷關(guān)閉了所有的線(xiàn)下門(mén)店，并砍掉了定位并不準確的X系列，將全部資源重新聚焦于全面頂配的精品旗艦手機，強化海外業(yè)務(wù)，在更為穩健的海外市場(chǎng)找回口碑。

2016年，一加集中全公司六七百人專(zhuān)注一款手機的開(kāi)發(fā)。后來(lái)，他們發(fā)布的一加3T被美國科技媒體The Verge評價(jià)為“最值得購買(mǎi)的智能手機”。一加重新扭虧為盈。

有了這次的經(jīng)歷，劉作虎更加意識到，高品質(zhì)才是手機行業(yè)的那條金線(xiàn)。

后來(lái)，面對行業(yè)里層出不窮的“黑科技”所帶來(lái)的壓力時(shí)，劉作虎依然堅持“冷處理”，一切以生產(chǎn)真正有價(jià)值的產(chǎn)品為標準。就拿一加6T的屏幕指紋技術(shù)來(lái)說(shuō)，其實(shí)早在一加5T上就嘗試過(guò)，不過(guò)當時(shí)的體驗達不到劉作虎想要的高識別率，于是一加推遲了這個(gè)“黑科技”的上線(xiàn)，直到去年有了更優(yōu)秀的解決方案才正式發(fā)布。一加6T的屏幕指紋技術(shù)因此實(shí)現了0.34秒的極速，成為當時(shí)行業(yè)最快的屏幕指紋手機。

一加在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中表現出來(lái)的“鈍感”幫助它獲得了極大的認可：在PCMag的2018年度讀者選擇獎中，一加在北美的智能手機里客戶(hù)滿(mǎn)意度排行榜上名列第一;在今日頭條2018年發(fā)布的《3月份用戶(hù)口碑榜》中，以55.05%的NPS(凈推薦位)也排名第一。

創(chuàng )業(yè)者應該對變化敏感，但不能在變化和企業(yè)決策之間建立簡(jiǎn)單的條件反射。就在2018年短短的一年里，我們親眼目睹了P2P爆雷、區塊鏈遇冷、比特幣腰斬……風(fēng)口都自身難保，更遑論那些想要抓住它的人。很多時(shí)候，活下來(lái)的不是風(fēng)口上的豬，而是那只特立獨行的豬。

變化本身不能指引方向，變化的成因才藏著(zhù)關(guān)于未來(lái)的秘密。不是說(shuō)風(fēng)口不能追，而是你要知道風(fēng)口的成因是什么，它是否真的符合需求變化的方向、技術(shù)發(fā)展的方向，抑或是政策調整的方向。

反脆弱，而不是被迫堅強

洞悉未來(lái)不是一件容易的事。我們生活在一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的世界里，要想活下去，需要敏捷的身手，遲鈍的神經(jīng)。

《黑天鵝》的作者塔勒布在他的另一本著(zhù)作《反脆弱》里，把幾乎所有的事物都可以分為3類(lèi)：脆弱類(lèi)、強韌類(lèi)和反脆弱類(lèi)。脆弱的事物喜歡平靜的環(huán)境，反脆弱的事物在混亂中成長(cháng)，強韌的事物并不太在意環(huán)境。因此，變化或不確定性會(huì )摧毀脆弱類(lèi)的事物，會(huì )使反脆弱類(lèi)的獲益，但不會(huì )對強韌類(lèi)的產(chǎn)生影響。

塔勒布用神話(huà)來(lái)類(lèi)比事物的這3種特性。脆弱性就像用一根馬鬃吊著(zhù)的達摩克利斯之劍，看似一切平靜， 但難以抵抗任何風(fēng)險，隨時(shí)都有可能掉下來(lái)，殺死達摩克利斯;強韌性是鳳凰，每一次烈火中重生都以同樣的姿態(tài)出現，堪稱(chēng)“打不死的小強”;反脆弱性則是九頭蛇，每砍掉1個(gè)頭，會(huì )長(cháng)出2個(gè)新頭，比原來(lái)更加強大。

更多的時(shí)候，企業(yè)不需要成為鳳凰，做一條九頭蛇就很好。

精益創(chuàng )業(yè)或許是實(shí)現反脆弱的有效路徑。這當中常常被提及的案例是全球最大的流媒體公司Netflix，它原本是一家出租DVD的公司，最多的時(shí)候它的店面超過(guò)1萬(wàn)家。在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，Netflix不斷地發(fā)現痛點(diǎn)，并建立小型的試錯模型。比如，它發(fā)現租賃DVD交易成本高，而且每個(gè)店的片源選擇有限，于是就設計了一個(gè)O2O模型：在線(xiàn)上完成選片、排片、預訂，在線(xiàn)下構建倉儲、配送。

在公司初始試驗中，只有一家本地郵局在一個(gè)特定的條件下能夠無(wú)損到達。當時(shí)美國郵政總局處理有兩大體系：履帶式的分撿和滾筒分撿，都很容易讓DVD受損。這個(gè)測試遭遇失敗。

為解決問(wèn)題，Netflix建立了一個(gè)團隊，分頭進(jìn)駐到不同的郵政中心觀(guān)察整個(gè)物流流程，通過(guò)觀(guān)察DVD在郵局的系統中的流轉過(guò)程，找出保證DVD信封進(jìn)入履帶分撿系統的方法。最終團隊花了幾個(gè)月的時(shí)間駐扎郵局，經(jīng)過(guò)大量的磨合和對接工作，進(jìn)行了超過(guò)150次的信封設計版本的迭代后，終于確定了最終版本。

這個(gè)信封有幾個(gè)特點(diǎn)：一是用硬質(zhì)紙張制作信封，保證堅固又不超重;二是用內部隔板將DVD固定，使之不晃動(dòng);三是信封上有透明小窗，通過(guò)郵局的履帶時(shí)，可以從信封上的窗直讀。而且，整個(gè)設計采用醒目的紅色，被稱(chēng)為“紅信封”。就是這個(gè)信封將破損率控制在0.06%以下。這個(gè)數據非常重要，如果破損率達到了1%，這個(gè)O2O模型就可能虧損。

正是在這個(gè)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程中，Netflix建立起應對不確定性的彈性，這種彈性使得它能在流媒體出現后，敢于砍掉店面，進(jìn)而轉型成一家視頻網(wǎng)站。

做同城送達的閃送也是一個(gè)踐行精益創(chuàng )業(yè)的公司。剛開(kāi)始，為了驗證響應需求的最佳模式，閃送把北京5環(huán)內總面積大約650平方千米的區域，分成9個(gè)長(cháng)不超過(guò)9千米、寬不超過(guò)8千米的格子，然后保證每1個(gè)格子里面至少有1名閃送員。這樣一來(lái)，每個(gè)閃送員距離取貨點(diǎn)的最長(cháng)距離只有17千米，以摩托車(chē)每小時(shí)30~80千米的時(shí)速來(lái)計算，每個(gè)閃送員的取件時(shí)間可以控制在半個(gè)小時(shí)以?xún)取?/p>

現在，閃送已經(jīng)敢承諾5千米內60分鐘送達，平均送達時(shí)間為23分鐘，10千米平均33分鐘送達，15千米平均39分鐘送達。這為他們贏(yíng)得了良好口碑。

精益創(chuàng )業(yè)不僅提供了反脆弱的路徑，也提供了反脆弱的心態(tài)：不要陷入追求完美的桎梏，在不斷地打怪升級中完成能力的疊加才是可持續之路。

——那些殺不死你的，終將使你變得強大。