一場無聲的較量正在社區(qū)生鮮零售行業(yè)上演。

1月，美團(tuán)悄然上線了美團(tuán)買菜應(yīng)用和小程序，此前將美團(tuán)作為流量平臺的叮咚買菜悄然下線，轉(zhuǎn)而與餓了么達(dá)成更為緊密的戰(zhàn)略合作。而餓了么則在3月末宣布建立全新的生鮮開放平臺。差不多的時(shí)間，盒馬的第一家菜市在上海開業(yè)。

盒馬、美團(tuán)、餓了么巨頭的闖入，打破了過去2年生鮮領(lǐng)域的生態(tài)平衡。

在3萬億的生鮮市場中，目前線上生鮮零售的滲透率僅為3%，大多數(shù)市場份額仍然掌握在傳統(tǒng)菜場那邊。無論是線上平臺，還是線下運(yùn)營商，或者投資人，都將菜場生意視為藍(lán)海，2018年國內(nèi)外賣市場規(guī)模為3600億元，而買菜則是一個(gè)比外賣更大的市場。

社區(qū)生鮮零售的火苗最早是從2014年被點(diǎn)燃，但商業(yè)模式卻一直存在爭議，也是創(chuàng)業(yè)者折戟的重災(zāi)區(qū)之一。前置倉模式和社區(qū)團(tuán)購改變了社區(qū)生鮮過去高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，使得過去走不通的商業(yè)模式又柳暗花明起來。

巨頭對該領(lǐng)域興致盎然。

在新零售專家鮑躍忠看來，為了不錯(cuò)過買菜市場，阿里系的餓了么和盒馬兵分兩路，形成了內(nèi)部賽馬機(jī)制，騰訊系則通過投資廣撒網(wǎng)，覆蓋線上線下生鮮零售業(yè)態(tài)。除了之前連續(xù)投資多輪的每日優(yōu)鮮，騰訊還通過定增的方式戰(zhàn)略入股永輝超市，并共同開拓了永輝生活衛(wèi)星倉。最近騰訊還參與了誼品生鮮的B輪融資，誼品生鮮是一家社區(qū)生鮮折扣店。

資本的動作也異?；钴S。

在誼品生鮮、叮咚買菜、錢大媽、興盛優(yōu)選、永輝云創(chuàng)背后，都出現(xiàn)了今日資本的身影，而高榕資本分別押注了前置倉+到家模式的叮咚買菜和社區(qū)團(tuán)購模式為主的鄰鄰壹。而生鮮傳奇則拿到了紅杉中國和IDG資本的投資。一些還未有出手的投資人也在積極研究。

巨頭的進(jìn)入，財(cái)務(wù)或者戰(zhàn)略投資人的支持，讓這場生鮮卡位戰(zhàn)變得撲朔迷離。但盈利能力仍是擺在玩家們面前的一道坎。在實(shí)現(xiàn)整體盈利前，卡位戰(zhàn)不可避免。

巨頭試水

一直以來被視為新零售模仿對象的盒馬鮮生，關(guān)閉了位于昆山的一家門店，這是盒馬鮮生成立以來的首次閉店。盒馬CEO侯毅曾表示，此前盒馬鮮生舍命狂奔，肯定會有開過頭的情況，開過頭就調(diào)整。目前盒馬鮮生在全國已有150家門店。

巨頭試水生鮮首先是從大店開始的。2016年盒馬鮮生推出，實(shí)行倉店一體化，主打中高檔商品，美團(tuán)、京東也同時(shí)跟進(jìn)，推出小象生鮮和7FRESH。然而在運(yùn)行了近2年后，大店模式似乎只有盒馬仍在堅(jiān)持。

攝影：史小兵

“我們?nèi)ツ觊_100家店真的已經(jīng)非常吃力，我們能保持這個(gè)速度就不可能再快了。”盒馬內(nèi)部人士表示。要在一線城市的商業(yè)區(qū)找到5000平左右的場地并不容易，而相對來說，找到一個(gè)100~200平米左右的前置倉則更為容易。僅2018年，叮咚買菜在上海開設(shè)了180多家前置倉。

叮咚買菜是前置倉模式，在社區(qū)1公里范圍內(nèi)設(shè)置前置倉，并提供免費(fèi)送貨到家的服務(wù)。去年一年,叮咚買菜完成了5輪融資，在上海形成了一定的優(yōu)勢。

對于叮咚買菜的快速布點(diǎn)，侯毅曾坦陳感覺到了壓力，不過這種壓力很快轉(zhuǎn)化成了執(zhí)行的動力。

今年3月，盒馬鮮生宣布推出四種門店，包括盒馬小站，針對于社區(qū)的盒馬菜市，針對于縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的盒馬mini以及針對商務(wù)圈的盒馬F2。盒馬鮮生的商品多為中高端，生鮮蔬菜都經(jīng)過包裝，但是對于居住在非核心城區(qū)的用戶，他們需要的可能是更為便宜的商品，在盒馬菜市可以看到散裝的蔬菜。

“盒馬菜市比盒馬鮮生的煙火氣更強(qiáng)一些。盒馬鮮生更傾向于選擇核心商圈，而盒馬菜市則會選擇社區(qū)居民密集的地方或者城市郊區(qū)。”盒馬相關(guān)工作人員表示。

盒馬從大店轉(zhuǎn)向多元化運(yùn)營，美團(tuán)則徹底從大店模式轉(zhuǎn)型到社區(qū)門店。

美團(tuán)將過去在新零售的試水稱之為“試錯(cuò)期”。“新零售在經(jīng)歷過以大店模式為主的試錯(cuò)期后，日趨理性。社區(qū)化布局、主打‘菜+前置倉’的新零售2.0模式，將有機(jī)會以更低的成本服務(wù)好消費(fèi)者，同時(shí)提高自身的盈利能力。”美團(tuán)工作人員回復(fù)道。

2017年美團(tuán)推出小象生鮮，與盒馬一樣采用的是大店模式，然而今年4月，小象生鮮宣布無錫與常州店因經(jīng)營表現(xiàn)不佳關(guān)閉，北京的兩家門店繼續(xù)保留。“盡管小象生鮮選擇的是親民路線，從選品、價(jià)格到店內(nèi)裝修陳列，都更加接地氣，生鮮商品和餐飲也根據(jù)無錫、常州當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笞隽藘?yōu)化和調(diào)整。然而，經(jīng)過近一年的嘗試，經(jīng)營狀況未達(dá)預(yù)期。”上述美團(tuán)工作人員坦承。

美團(tuán)買菜將更多希望寄托于社區(qū)化的前置倉模式。在短短3個(gè)月時(shí)間，美團(tuán)買菜已經(jīng)開設(shè)了10家前置倉。

對巨頭們來說，一個(gè)重要考量是流量的獲取。“阿里巴巴、美團(tuán)看中生鮮業(yè)務(wù)是為了讓自己的流量、場景持續(xù)擴(kuò)大。”一位接近美團(tuán)的人士告訴《中國企業(yè)家》。

這與之前外賣餐飲行業(yè)頭破血流的競爭邏輯類似，只不過外賣的寡頭格局已基本確定，而線上生鮮市場，因其本身的復(fù)雜性和地域性，還是一個(gè)待開發(fā)的市場，而且買菜業(yè)務(wù)要比外賣業(yè)務(wù)更為剛需、高頻。

美團(tuán)高級副總裁王莆中在接受騰訊采訪時(shí)表示，從2017年開始到2018年年中，美團(tuán)通過配送發(fā)出的零售產(chǎn)品達(dá)到2.6倍，其中生鮮、水果類商家翻了一番。餓了么相關(guān)工作人員表示，餓了么去年生鮮整體業(yè)務(wù)增長了10倍，超過6成的買菜外賣訂單客單價(jià)超過40元。目前餓了么已經(jīng)在超過100個(gè)重點(diǎn)城市開展外賣買菜業(yè)務(wù)。

背靠阿里的餓了么選擇做大買菜平臺，除了針對C端的平臺業(yè)務(wù)之外，2018年它還重啟了針對中小型餐廳的食材供應(yīng)平臺“有菜”，并在最近宣稱要將買菜業(yè)務(wù)擴(kuò)張到500個(gè)城市。

美團(tuán)則選擇設(shè)立自營子品牌——美團(tuán)買菜。據(jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)在去年將快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)升級為快驢事業(yè)部，與小象生鮮同屬于新業(yè)務(wù)部門。有零售行業(yè)人士分析稱，快驢作為B2B餐飲采購平臺，未來將與美團(tuán)買菜的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

四種模式

“4年前就是前置倉元年，如果現(xiàn)在有前置倉版權(quán)費(fèi)的話，我們應(yīng)該發(fā)了。”每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌笑著說。4年前每日優(yōu)鮮實(shí)行的前置倉模式如今在新零售中成了“流行詞”。

每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌。攝影：王攀

業(yè)內(nèi)人士介紹稱，過去電商物流有幾類。一類是倉配物流，即從貨物倉庫到干線物流到城配物流再送到用戶手中。另一類是城配物流，在城市建立大倉來完成送貨。前者是通過大倉履約全國，后者是通過城市倉履約城市。而現(xiàn)在一二線城市用戶對于配送時(shí)間要求更短，此時(shí)通過在三公里內(nèi)建立前置倉，在前置倉中建立較全的商品結(jié)構(gòu)，并將三公里的若干小區(qū)劃分成不同區(qū)塊，變成了一個(gè)區(qū)塊式的電商。

起源于水果品類的每日優(yōu)鮮是前置倉的最早實(shí)踐者。在曾斌看來，前置倉目前最適合做生鮮線上化模式，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)補(bǔ)貨和高周轉(zhuǎn)，前置倉減少了運(yùn)輸和倉儲損耗。“蔬菜的損耗我們從最開始的30%左右，降低到后來的2%、3%。”

叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的模式類似，都是前置倉和送貨到家模式，不過兩者的商品結(jié)構(gòu)不同。每日優(yōu)鮮是以水果、日常用品為主的全品類，叮咚買菜則聚焦于大廚房場景。

叮咚買菜相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，公司最初做叮咚小區(qū)，嘗試了很多模式，后來考慮到買菜是剛需高頻，機(jī)會很大，決定進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。目前叮咚買菜并沒有考慮再延伸到其他領(lǐng)域。

包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的前置倉到家模式，生鮮零售還有以盒馬、百果園為代表的店倉一體化模式，以餓了么、京東到家、菜老包為代表的平臺模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為主的升級的線下超市模式。

平臺模式是一種輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，不需要建門店和前置倉，更多偏運(yùn)營。菜老包合伙人何建庭將菜老包定義為菜市場優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的搬運(yùn)工，將這些農(nóng)產(chǎn)品搬運(yùn)到網(wǎng)上，給顧客提供便捷的服務(wù)，同時(shí)增加了線下生鮮商戶的銷售渠道。

菜老包成立于2015年，那時(shí)正好趕上了外賣平臺的興起，菜老包團(tuán)隊(duì)的物流主要依賴于美團(tuán)和餓了么等第三方外賣團(tuán)隊(duì)。何建庭介紹，由于餓了么近年來對買菜板塊的重視，僅去年，菜老包在餓了么平臺交易額漲了十倍。

而在眾多生鮮零售公司中，生鮮傳奇最為特別。起步于安徽合肥的生鮮傳奇目前直營的門店達(dá)到100家以上。相對于傳統(tǒng)菜市場，生鮮傳奇的門店中生鮮品類占比80%，通過提高管理水平、提升供應(yīng)鏈管理效率、精品化SKU，改善過去傳統(tǒng)菜市場的效率問題，目前生鮮傳奇實(shí)現(xiàn)毛利率17%。

若是以用戶收貨方式再細(xì)分，社區(qū)生鮮門店又可以分為到店模式和到家模式，其本質(zhì)是對用戶計(jì)劃性需求和及時(shí)性需求的滿足，對于創(chuàng)業(yè)公司來說意味著不同的履約成本。

知乎上關(guān)于如何評價(jià)叮咚買菜的帖子中，一位用戶寫道，“他們一棵蔥也免費(fèi)配送。”這讓他對于叮咚買菜的服務(wù)留下了深刻印象，也深深擔(dān)憂，這樣好的用戶體驗(yàn)?zāi)軌蚓S持多久。

百果園在最近宣布從水果進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域，用戶購買非水果類生鮮后，需要去門店自提或者次日由商家送貨上門。

在百果心享負(fù)責(zé)人孫鵬看來，即時(shí)性需求和計(jì)劃性需求的場景是同時(shí)存在的，但是計(jì)劃性需求更大。

某業(yè)內(nèi)人士算了一筆賬。一個(gè)配送員一天收入至少在150元，工作時(shí)長8到10個(gè)小時(shí)，平均1個(gè)小時(shí)至少15元，這意味著配送員出去一趟至少要送2到3單，那必須通過強(qiáng)運(yùn)營，提升單位面積訂單量。

據(jù)該業(yè)內(nèi)人士透露，目前來看前置倉模式所有人都在補(bǔ)貼，主要用于獲取更多用戶和補(bǔ)貼配送成本。

在資深購物中心專家王國平看來，相對于封閉的前置倉模式，倉店一體化模式雖然沒有前置倉損耗成本，但是增加了現(xiàn)場的挑選損耗成本、包裝成本以及現(xiàn)場人力成本。

總之，不同模式面臨一個(gè)共同命題，就是如何實(shí)現(xiàn)盈利。

“生鮮本身不是很高價(jià)值的商品，不可能有30%、40%的利潤。除了風(fēng)投燒錢外，在倉儲中的人員成本，配送團(tuán)隊(duì)，倉儲租金等成本，需要有非常多的訂單支撐才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。”何建庭表示。

海通證券報(bào)告中提到，假設(shè)叮咚買菜平均每筆訂單50元，只有每月達(dá)到1250單時(shí)才能基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。在前置倉模式的生鮮零售公司中，特別是低客單價(jià)為主的社區(qū)生鮮平臺中，履約成本和規(guī)模像是蹺蹺板的兩端，最終決定著公司能否盈利。

獲客成本也是盈利能否實(shí)現(xiàn)的攔路虎之一。

與2014年O2O簡單粗暴的砸錢獲客相比，社區(qū)生鮮在獲客模式上已然有所進(jìn)步，這也是資本愿意再次下注的原因。

此外，從精品SKU到全SKU也是社區(qū)生鮮平臺獲取更多用戶的手段。

“在2018年下半年以前，每日優(yōu)鮮主要針對價(jià)格不是很敏感的年輕用戶，供港蔬菜占了一定比例，價(jià)格稍微貴一些，因?yàn)楹芏嗍强者\(yùn)。之后我們調(diào)整了供應(yīng)鏈，在平臺上會看到很多九毛九的便宜蔬菜，滿足普通用戶的安全可食用就夠了。”曾斌介紹。他認(rèn)為每日優(yōu)鮮的嘗試“解決的是用戶的代際擴(kuò)張問題”，“原來只是服務(wù)年輕用戶，現(xiàn)在是解決更多用戶的問題，擴(kuò)大服務(wù)范圍”。

現(xiàn)在每日優(yōu)鮮平臺50歲以上用戶比例占到了10%以上。

同時(shí)，每日優(yōu)鮮也從100多個(gè)SKU增加到目前的3000個(gè)SKU，從最初只有水果慢慢增加了水產(chǎn)、肉蛋、日百用品。2019年，每日優(yōu)鮮還推出了小紅杯咖啡。

“如果你是咖啡的用戶，不是買菜的用戶，可以使用每日優(yōu)鮮，我們提供越來越豐富的商品后可以去打動更多用戶。”曾斌希望通過全品類拉動更多新客戶，同時(shí)提高訂單的客單價(jià)。

新業(yè)態(tài)的土壤

今年是前置倉擴(kuò)張的一年。樸樸超市從福州進(jìn)入到深圳等華南地區(qū)，叮咚買菜以上海為核心，逐漸覆蓋蘇州、杭州等華東地區(qū)。而盒馬和美團(tuán)則更可能是全國布局。

為了加快前置倉的鋪設(shè)速度，投資方的引入也頗有講究。去年剛完成新一輪4.5億美元融資的每日優(yōu)鮮，引入了保利資本作為戰(zhàn)略投資人。叮咚買菜的A輪投資方中也引入了家居流通行業(yè)龍頭紅星美凱龍。紅星美凱龍?jiān)诘禺a(chǎn)采購、物流產(chǎn)業(yè)園方面都有所布局。

但前置倉模式實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并非易事，該模式也并非萬能。

曾斌介紹，很早每日優(yōu)鮮就在山東臨沂和泰安試過前置倉模式，但是當(dāng)?shù)赜脩粽J(rèn)為周末跟家人逛菜市場是有意思的事情，也有足夠的時(shí)間，因此每日優(yōu)鮮的訂單量并不理想。而當(dāng)時(shí)拼多多已經(jīng)在這些市場蓬勃發(fā)展了，曾斌發(fā)現(xiàn)拼團(tuán)和推薦更容易被當(dāng)?shù)厝私邮堋?/p>

“每日優(yōu)鮮是非常適合一二線用戶的方案，但對當(dāng)前三四線城市來說，用戶密度、用戶對時(shí)間的付費(fèi)意愿都有一定差距。”2018年，每日優(yōu)鮮投資孵化的每日一淘，通過拼團(tuán)的模式獲取流量，在三四線城市取得了不錯(cuò)的效果。與一二線城市用戶相比，三四線城市用戶更追求高性價(jià)比，對于時(shí)間成本并不敏感，消費(fèi)動機(jī)更出于對熟人推薦的信任，這與社區(qū)團(tuán)購的運(yùn)營場景正好相符。

比如社區(qū)團(tuán)購平臺芙蓉興盛起步于三線城市。以線下超市為基礎(chǔ)，芙蓉興盛推出了社區(qū)電商平臺芙蓉優(yōu)選，超市的店長同時(shí)也是線上團(tuán)購的團(tuán)長，通過組織團(tuán)購，消費(fèi)者前一天下單，次日可在團(tuán)長運(yùn)營的超市提貨，芙蓉興盛也憑借此模式快速擴(kuò)張到全國16個(gè)省市。

曾斌認(rèn)為，生鮮零售的業(yè)態(tài)未來會百花齊放，有各種新模式出現(xiàn)，一些新業(yè)態(tài)更能滿足三四線城市的需求，而今年在一二線城市重點(diǎn)會是在前置倉模式，看誰跑得穩(wěn)跑得快。

高榕資本董事總經(jīng)理韓銳曾在接受媒體采訪時(shí)表示，生鮮是建立信任渠道最好的切入點(diǎn)。由于生鮮本身的高頻、非標(biāo)、品牌附著力差，渠道必須成為消費(fèi)者的買手，被動承擔(dān)了消費(fèi)者的信任。而隨著競爭和產(chǎn)業(yè)的深入，社區(qū)生鮮平臺也將逐漸向上游供應(yīng)鏈延伸。

四年前，百果園創(chuàng)始人余惠勇去和日本公司談技術(shù)收購，當(dāng)時(shí)日本公司持有的是整套關(guān)于種植的保障技術(shù)，余惠勇看到了該技術(shù)在大生鮮領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，決定將保障技術(shù)全部買斷。

百果園創(chuàng)始人余惠勇。攝影：金羽澤

不過直到2017年百果園才決心進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域。那年的國慶假期，余惠勇和百果園副總裁焦岳沒有休息，一直在討論是否要進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域，之后和管理團(tuán)隊(duì)也討論了整整三個(gè)月。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)大部分贊成，但對于何時(shí)做，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部意見不一。最終讓團(tuán)隊(duì)下定決心一定要立刻做的原因在于行業(yè)的變化。

“當(dāng)時(shí)大生鮮行業(yè)的上游供應(yīng)商已經(jīng)有所變化，開始出現(xiàn)了一些標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的產(chǎn)品。行業(yè)正在發(fā)生變化，再不做就來不及了。”焦岳認(rèn)為，可以通過百果園的品類品牌、渠道品牌，以及金融資本、信息科技、科研培訓(xùn)為尚未標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的上游供應(yīng)商進(jìn)行賦能。

心享優(yōu)生蛋是百果園在大生鮮領(lǐng)域推出的第一個(gè)品類，焦岳介紹，接下來百果園會一個(gè)一個(gè)品種做，希望在三年內(nèi)做到500~700個(gè)SKU。

每日優(yōu)鮮在去年推出了258計(jì)劃，即80%是產(chǎn)地直采，50%是自有品牌，20%是獨(dú)有知識產(chǎn)權(quán)。

曾斌提到，去年每日優(yōu)鮮嘗試在江西安遠(yuǎn)與種植戶合作種植紅薯，全部包銷，在每日優(yōu)鮮上線后的第一天賣了30萬斤。

曾斌認(rèn)為品牌化的商品可以提高平臺用戶粘性。

去年每日優(yōu)鮮新成立了創(chuàng)投部，主要投資消費(fèi)升級的新品牌。曾斌將被投公司和每日優(yōu)鮮的互動關(guān)系稱之為“螺旋式上升的過程”。“對于投資了的新品牌，剛開始每日優(yōu)鮮可以幫其銷量快速增長，之后品牌又能支持和反哺每日優(yōu)鮮成長的需要。”曾斌說。

侯毅此前也曾表示，希望盒馬三年內(nèi)品牌定制商品銷售額占比達(dá)到50%。目前盒馬鮮生的日日鮮已經(jīng)與上游供應(yīng)鏈合作，后者按照盒馬的采購標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定制化種植生產(chǎn)。

在零售端，社區(qū)生鮮平臺也對傳統(tǒng)超市、菜市場等帶來了些許與眾不同的氣質(zhì)。

何建庭認(rèn)為，菜市場是互聯(lián)網(wǎng)未開發(fā)的最后一片藍(lán)海，他們要做的就是去把這個(gè)藍(lán)海開發(fā)了。“線上的用戶有買菜的剛需，線下的菜市場缺乏互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營知識和機(jī)遇，我們成為中間的一個(gè)紐帶，把這些市場能夠線上化、運(yùn)營化。”

本文來源：中國企業(yè)家雜志，作者： 李碧雯 謝蕓子