一場(chǎng)無(wú)聲的較量正在社區生鮮零售行業(yè)上演。

1月，美團悄然上線(xiàn)了美團買(mǎi)菜應用和小程序，此前將美團作為流量平臺的叮咚買(mǎi)菜悄然下線(xiàn)，轉而與餓了么達成更為緊密的戰略合作。而餓了么則在3月末宣布建立全新的生鮮開(kāi)放平臺。差不多的時(shí)間，盒馬的第一家菜市在上海開(kāi)業(yè)。

盒馬、美團、餓了么巨頭的闖入，打破了過(guò)去2年生鮮領(lǐng)域的生態(tài)平衡。

在3萬(wàn)億的生鮮市場(chǎng)中，目前線(xiàn)上生鮮零售的滲透率僅為3%，大多數市場(chǎng)份額仍然掌握在傳統菜場(chǎng)那邊。無(wú)論是線(xiàn)上平臺，還是線(xiàn)下運營(yíng)商，或者投資人，都將菜場(chǎng)生意視為藍海，2018年國內外賣(mài)市場(chǎng)規模為3600億元，而買(mǎi)菜則是一個(gè)比外賣(mài)更大的市場(chǎng)。

社區生鮮零售的火苗最早是從2014年被點(diǎn)燃，但商業(yè)模式卻一直存在爭議，也是創(chuàng )業(yè)者折戟的重災區之一。前置倉模式和社區團購改變了社區生鮮過(guò)去高昂的冷鏈物流成本和獲客成本，使得過(guò)去走不通的商業(yè)模式又柳暗花明起來(lái)。

巨頭對該領(lǐng)域興致盎然。

在新零售專(zhuān)家鮑躍忠看來(lái)，為了不錯過(guò)買(mǎi)菜市場(chǎng)，阿里系的餓了么和盒馬兵分兩路，形成了內部賽馬機制，騰訊系則通過(guò)投資廣撒網(wǎng)，覆蓋線(xiàn)上線(xiàn)下生鮮零售業(yè)態(tài)。除了之前連續投資多輪的每日優(yōu)鮮，騰訊還通過(guò)定增的方式戰略入股永輝超市，并共同開(kāi)拓了永輝生活衛星倉。最近騰訊還參與了誼品生鮮的B輪融資，誼品生鮮是一家社區生鮮折扣店。

資本的動(dòng)作也異?；钴S。

在誼品生鮮、叮咚買(mǎi)菜、錢(qián)大媽、興盛優(yōu)選、永輝云創(chuàng )背后，都出現了今日資本的身影，而高榕資本分別押注了前置倉+到家模式的叮咚買(mǎi)菜和社區團購模式為主的鄰鄰壹。而生鮮傳奇則拿到了紅杉中國和IDG資本的投資。一些還未有出手的投資人也在積極研究。

巨頭的進(jìn)入，財務(wù)或者戰略投資人的支持，讓這場(chǎng)生鮮卡位戰變得撲朔迷離。但盈利能力仍是擺在玩家們面前的一道坎。在實(shí)現整體盈利前，卡位戰不可避免。

巨頭試水

一直以來(lái)被視為新零售模仿對象的盒馬鮮生，關(guān)閉了位于昆山的一家門(mén)店，這是盒馬鮮生成立以來(lái)的首次閉店。盒馬CEO侯毅曾表示，此前盒馬鮮生舍命狂奔，肯定會(huì )有開(kāi)過(guò)頭的情況，開(kāi)過(guò)頭就調整。目前盒馬鮮生在全國已有150家門(mén)店。

巨頭試水生鮮首先是從大店開(kāi)始的。2016年盒馬鮮生推出，實(shí)行倉店一體化，主打中高檔商品，美團、京東也同時(shí)跟進(jìn)，推出小象生鮮和7FRESH。然而在運行了近2年后，大店模式似乎只有盒馬仍在堅持。

攝影：史小兵

“我們去年開(kāi)100家店真的已經(jīng)非常吃力，我們能保持這個(gè)速度就不可能再快了。”盒馬內部人士表示。要在一線(xiàn)城市的商業(yè)區找到5000平左右的場(chǎng)地并不容易，而相對來(lái)說(shuō)，找到一個(gè)100~200平米左右的前置倉則更為容易。僅2018年，叮咚買(mǎi)菜在上海開(kāi)設了180多家前置倉。

叮咚買(mǎi)菜是前置倉模式，在社區1公里范圍內設置前置倉，并提供免費送貨到家的服務(wù)。去年一年,叮咚買(mǎi)菜完成了5輪融資，在上海形成了一定的優(yōu)勢。

對于叮咚買(mǎi)菜的快速布點(diǎn)，侯毅曾坦陳感覺(jué)到了壓力，不過(guò)這種壓力很快轉化成了執行的動(dòng)力。

今年3月，盒馬鮮生宣布推出四種門(mén)店，包括盒馬小站，針對于社區的盒馬菜市，針對于縣城和鄉鎮的盒馬mini以及針對商務(wù)圈的盒馬F2。盒馬鮮生的商品多為中高端，生鮮蔬菜都經(jīng)過(guò)包裝，但是對于居住在非核心城區的用戶(hù)，他們需要的可能是更為便宜的商品，在盒馬菜市可以看到散裝的蔬菜。

“盒馬菜市比盒馬鮮生的煙火氣更強一些。盒馬鮮生更傾向于選擇核心商圈，而盒馬菜市則會(huì )選擇社區居民密集的地方或者城市郊區。”盒馬相關(guān)工作人員表示。

盒馬從大店轉向多元化運營(yíng)，美團則徹底從大店模式轉型到社區門(mén)店。

美團將過(guò)去在新零售的試水稱(chēng)之為“試錯期”。“新零售在經(jīng)歷過(guò)以大店模式為主的試錯期后，日趨理性。社區化布局、主打‘菜+前置倉’的新零售2.0模式，將有機會(huì )以更低的成本服務(wù)好消費者，同時(shí)提高自身的盈利能力。”美團工作人員回復道。

2017年美團推出小象生鮮，與盒馬一樣采用的是大店模式，然而今年4月，小象生鮮宣布無(wú)錫與常州店因經(jīng)營(yíng)表現不佳關(guān)閉，北京的兩家門(mén)店繼續保留。“盡管小象生鮮選擇的是親民路線(xiàn)，從選品、價(jià)格到店內裝修陳列，都更加接地氣，生鮮商品和餐飲也根據無(wú)錫、常州當地市場(chǎng)需求做了優(yōu)化和調整。然而，經(jīng)過(guò)近一年的嘗試，經(jīng)營(yíng)狀況未達預期。”上述美團工作人員坦承。

美團買(mǎi)菜將更多希望寄托于社區化的前置倉模式。在短短3個(gè)月時(shí)間，美團買(mǎi)菜已經(jīng)開(kāi)設了10家前置倉。

對巨頭們來(lái)說(shuō)，一個(gè)重要考量是流量的獲取。“阿里巴巴、美團看中生鮮業(yè)務(wù)是為了讓自己的流量、場(chǎng)景持續擴大。”一位接近美團的人士告訴《中國企業(yè)家》。

這與之前外賣(mài)餐飲行業(yè)頭破血流的競爭邏輯類(lèi)似，只不過(guò)外賣(mài)的寡頭格局已基本確定，而線(xiàn)上生鮮市場(chǎng)，因其本身的復雜性和地域性，還是一個(gè)待開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，而且買(mǎi)菜業(yè)務(wù)要比外賣(mài)業(yè)務(wù)更為剛需、高頻。

美團高級副總裁王莆中在接受騰訊采訪(fǎng)時(shí)表示，從2017年開(kāi)始到2018年年中，美團通過(guò)配送發(fā)出的零售產(chǎn)品達到2.6倍，其中生鮮、水果類(lèi)商家翻了一番。餓了么相關(guān)工作人員表示，餓了么去年生鮮整體業(yè)務(wù)增長(cháng)了10倍，超過(guò)6成的買(mǎi)菜外賣(mài)訂單客單價(jià)超過(guò)40元。目前餓了么已經(jīng)在超過(guò)100個(gè)重點(diǎn)城市開(kāi)展外賣(mài)買(mǎi)菜業(yè)務(wù)。

背靠阿里的餓了么選擇做大買(mǎi)菜平臺，除了針對C端的平臺業(yè)務(wù)之外，2018年它還重啟了針對中小型餐廳的食材供應平臺“有菜”，并在最近宣稱(chēng)要將買(mǎi)菜業(yè)務(wù)擴張到500個(gè)城市。

美團則選擇設立自營(yíng)子品牌——美團買(mǎi)菜。據媒體報道，美團在去年將快驢進(jìn)貨業(yè)務(wù)升級為快驢事業(yè)部，與小象生鮮同屬于新業(yè)務(wù)部門(mén)。有零售行業(yè)人士分析稱(chēng)，快驢作為B2B餐飲采購平臺，未來(lái)將與美團買(mǎi)菜的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應。

四種模式

“4年前就是前置倉元年，如果現在有前置倉版權費的話(huà)，我們應該發(fā)了。”每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng )始人兼總裁曾斌笑著(zhù)說(shuō)。4年前每日優(yōu)鮮實(shí)行的前置倉模式如今在新零售中成了“流行詞”。

每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng )始人兼總裁曾斌。攝影：王攀

業(yè)內人士介紹稱(chēng)，過(guò)去電商物流有幾類(lèi)。一類(lèi)是倉配物流，即從貨物倉庫到干線(xiàn)物流到城配物流再送到用戶(hù)手中。另一類(lèi)是城配物流，在城市建立大倉來(lái)完成送貨。前者是通過(guò)大倉履約全國，后者是通過(guò)城市倉履約城市。而現在一二線(xiàn)城市用戶(hù)對于配送時(shí)間要求更短，此時(shí)通過(guò)在三公里內建立前置倉，在前置倉中建立較全的商品結構，并將三公里的若干小區劃分成不同區塊，變成了一個(gè)區塊式的電商。

起源于水果品類(lèi)的每日優(yōu)鮮是前置倉的最早實(shí)踐者。在曾斌看來(lái)，前置倉目前最適合做生鮮線(xiàn)上化模式，通過(guò)大數據精準補貨和高周轉，前置倉減少了運輸和倉儲損耗。“蔬菜的損耗我們從最開(kāi)始的30%左右，降低到后來(lái)的2%、3%。”

叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮的模式類(lèi)似，都是前置倉和送貨到家模式，不過(guò)兩者的商品結構不同。每日優(yōu)鮮是以水果、日常用品為主的全品類(lèi)，叮咚買(mǎi)菜則聚焦于大廚房場(chǎng)景。

叮咚買(mǎi)菜相關(guān)負責人介紹，公司最初做叮咚小區，嘗試了很多模式，后來(lái)考慮到買(mǎi)菜是剛需高頻，機會(huì )很大，決定進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。目前叮咚買(mǎi)菜并沒(méi)有考慮再延伸到其他領(lǐng)域。

包括每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜的前置倉到家模式，生鮮零售還有以盒馬、百果園為代表的店倉一體化模式，以餓了么、京東到家、菜老包為代表的平臺模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為主的升級的線(xiàn)下超市模式。

平臺模式是一種輕資產(chǎn)運營(yíng)模式，不需要建門(mén)店和前置倉，更多偏運營(yíng)。菜老包合伙人何建庭將菜老包定義為菜市場(chǎng)優(yōu)質(zhì)農產(chǎn)品的搬運工，將這些農產(chǎn)品搬運到網(wǎng)上，給顧客提供便捷的服務(wù)，同時(shí)增加了線(xiàn)下生鮮商戶(hù)的銷(xiāo)售渠道。

菜老包成立于2015年，那時(shí)正好趕上了外賣(mài)平臺的興起，菜老包團隊的物流主要依賴(lài)于美團和餓了么等第三方外賣(mài)團隊。何建庭介紹，由于餓了么近年來(lái)對買(mǎi)菜板塊的重視，僅去年，菜老包在餓了么平臺交易額漲了十倍。

而在眾多生鮮零售公司中，生鮮傳奇最為特別。起步于安徽合肥的生鮮傳奇目前直營(yíng)的門(mén)店達到100家以上。相對于傳統菜市場(chǎng)，生鮮傳奇的門(mén)店中生鮮品類(lèi)占比80%，通過(guò)提高管理水平、提升供應鏈管理效率、精品化SKU，改善過(guò)去傳統菜市場(chǎng)的效率問(wèn)題，目前生鮮傳奇實(shí)現毛利率17%。

若是以用戶(hù)收貨方式再細分，社區生鮮門(mén)店又可以分為到店模式和到家模式，其本質(zhì)是對用戶(hù)計劃性需求和及時(shí)性需求的滿(mǎn)足，對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)意味著(zhù)不同的履約成本。

知乎上關(guān)于如何評價(jià)叮咚買(mǎi)菜的帖子中，一位用戶(hù)寫(xiě)道，“他們一棵蔥也免費配送。”這讓他對于叮咚買(mǎi)菜的服務(wù)留下了深刻印象，也深深擔憂(yōu)，這樣好的用戶(hù)體驗能夠維持多久。

百果園在最近宣布從水果進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域，用戶(hù)購買(mǎi)非水果類(lèi)生鮮后，需要去門(mén)店自提或者次日由商家送貨上門(mén)。

在百果心享負責人孫鵬看來(lái)，即時(shí)性需求和計劃性需求的場(chǎng)景是同時(shí)存在的，但是計劃性需求更大。

某業(yè)內人士算了一筆賬。一個(gè)配送員一天收入至少在150元，工作時(shí)長(cháng)8到10個(gè)小時(shí)，平均1個(gè)小時(shí)至少15元，這意味著(zhù)配送員出去一趟至少要送2到3單，那必須通過(guò)強運營(yíng)，提升單位面積訂單量。

據該業(yè)內人士透露，目前來(lái)看前置倉模式所有人都在補貼，主要用于獲取更多用戶(hù)和補貼配送成本。

在資深購物中心專(zhuān)家王國平看來(lái)，相對于封閉的前置倉模式，倉店一體化模式雖然沒(méi)有前置倉損耗成本，但是增加了現場(chǎng)的挑選損耗成本、包裝成本以及現場(chǎng)人力成本。

總之，不同模式面臨一個(gè)共同命題，就是如何實(shí)現盈利。

“生鮮本身不是很高價(jià)值的商品，不可能有30%、40%的利潤。除了風(fēng)投燒錢(qián)外，在倉儲中的人員成本，配送團隊，倉儲租金等成本，需要有非常多的訂單支撐才能實(shí)現盈虧平衡。”何建庭表示。

海通證券報告中提到，假設叮咚買(mǎi)菜平均每筆訂單50元，只有每月達到1250單時(shí)才能基本實(shí)現盈虧平衡。在前置倉模式的生鮮零售公司中，特別是低客單價(jià)為主的社區生鮮平臺中，履約成本和規模像是蹺蹺板的兩端，最終決定著(zhù)公司能否盈利。

獲客成本也是盈利能否實(shí)現的攔路虎之一。

與2014年O2O簡(jiǎn)單粗暴的砸錢(qián)獲客相比，社區生鮮在獲客模式上已然有所進(jìn)步，這也是資本愿意再次下注的原因。

此外，從精品SKU到全SKU也是社區生鮮平臺獲取更多用戶(hù)的手段。

“在2018年下半年以前，每日優(yōu)鮮主要針對價(jià)格不是很敏感的年輕用戶(hù)，供港蔬菜占了一定比例，價(jià)格稍微貴一些，因為很多是空運。之后我們調整了供應鏈，在平臺上會(huì )看到很多九毛九的便宜蔬菜，滿(mǎn)足普通用戶(hù)的安全可食用就夠了。”曾斌介紹。他認為每日優(yōu)鮮的嘗試“解決的是用戶(hù)的代際擴張問(wèn)題”，“原來(lái)只是服務(wù)年輕用戶(hù)，現在是解決更多用戶(hù)的問(wèn)題，擴大服務(wù)范圍”。

現在每日優(yōu)鮮平臺50歲以上用戶(hù)比例占到了10%以上。

同時(shí)，每日優(yōu)鮮也從100多個(gè)SKU增加到目前的3000個(gè)SKU，從最初只有水果慢慢增加了水產(chǎn)、肉蛋、日百用品。2019年，每日優(yōu)鮮還推出了小紅杯咖啡。

“如果你是咖啡的用戶(hù)，不是買(mǎi)菜的用戶(hù)，可以使用每日優(yōu)鮮，我們提供越來(lái)越豐富的商品后可以去打動(dòng)更多用戶(hù)。”曾斌希望通過(guò)全品類(lèi)拉動(dòng)更多新客戶(hù)，同時(shí)提高訂單的客單價(jià)。

新業(yè)態(tài)的土壤

今年是前置倉擴張的一年。樸樸超市從福州進(jìn)入到深圳等華南地區，叮咚買(mǎi)菜以上海為核心，逐漸覆蓋蘇州、杭州等華東地區。而盒馬和美團則更可能是全國布局。

為了加快前置倉的鋪設速度，投資方的引入也頗有講究。去年剛完成新一輪4.5億美元融資的每日優(yōu)鮮，引入了保利資本作為戰略投資人。叮咚買(mǎi)菜的A輪投資方中也引入了家居流通行業(yè)龍頭紅星美凱龍。紅星美凱龍在地產(chǎn)采購、物流產(chǎn)業(yè)園方面都有所布局。

但前置倉模式實(shí)現正常運轉，并非易事，該模式也并非萬(wàn)能。

曾斌介紹，很早每日優(yōu)鮮就在山東臨沂和泰安試過(guò)前置倉模式，但是當地用戶(hù)認為周末跟家人逛菜市場(chǎng)是有意思的事情，也有足夠的時(shí)間，因此每日優(yōu)鮮的訂單量并不理想。而當時(shí)拼多多已經(jīng)在這些市場(chǎng)蓬勃發(fā)展了，曾斌發(fā)現拼團和推薦更容易被當地人接受。

“每日優(yōu)鮮是非常適合一二線(xiàn)用戶(hù)的方案，但對當前三四線(xiàn)城市來(lái)說(shuō)，用戶(hù)密度、用戶(hù)對時(shí)間的付費意愿都有一定差距。”2018年，每日優(yōu)鮮投資孵化的每日一淘，通過(guò)拼團的模式獲取流量，在三四線(xiàn)城市取得了不錯的效果。與一二線(xiàn)城市用戶(hù)相比，三四線(xiàn)城市用戶(hù)更追求高性?xún)r(jià)比，對于時(shí)間成本并不敏感，消費動(dòng)機更出于對熟人推薦的信任，這與社區團購的運營(yíng)場(chǎng)景正好相符。

比如社區團購平臺芙蓉興盛起步于三線(xiàn)城市。以線(xiàn)下超市為基礎，芙蓉興盛推出了社區電商平臺芙蓉優(yōu)選，超市的店長(cháng)同時(shí)也是線(xiàn)上團購的團長(cháng)，通過(guò)組織團購，消費者前一天下單，次日可在團長(cháng)運營(yíng)的超市提貨，芙蓉興盛也憑借此模式快速擴張到全國16個(gè)省市。

曾斌認為，生鮮零售的業(yè)態(tài)未來(lái)會(huì )百花齊放，有各種新模式出現，一些新業(yè)態(tài)更能滿(mǎn)足三四線(xiàn)城市的需求，而今年在一二線(xiàn)城市重點(diǎn)會(huì )是在前置倉模式，看誰(shuí)跑得穩跑得快。

高榕資本董事總經(jīng)理韓銳曾在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示，生鮮是建立信任渠道最好的切入點(diǎn)。由于生鮮本身的高頻、非標、品牌附著(zhù)力差，渠道必須成為消費者的買(mǎi)手，被動(dòng)承擔了消費者的信任。而隨著(zhù)競爭和產(chǎn)業(yè)的深入，社區生鮮平臺也將逐漸向上游供應鏈延伸。

四年前，百果園創(chuàng )始人余惠勇去和日本公司談技術(shù)收購，當時(shí)日本公司持有的是整套關(guān)于種植的保障技術(shù)，余惠勇看到了該技術(shù)在大生鮮領(lǐng)域的廣泛應用，決定將保障技術(shù)全部買(mǎi)斷。

百果園創(chuàng )始人余惠勇。攝影：金羽澤

不過(guò)直到2017年百果園才決心進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域。那年的國慶假期，余惠勇和百果園副總裁焦岳沒(méi)有休息，一直在討論是否要進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域，之后和管理團隊也討論了整整三個(gè)月。當時(shí)團隊大部分贊成，但對于何時(shí)做，團隊內部意見(jiàn)不一。最終讓團隊下定決心一定要立刻做的原因在于行業(yè)的變化。

“當時(shí)大生鮮行業(yè)的上游供應商已經(jīng)有所變化，開(kāi)始出現了一些標準化、品牌化的產(chǎn)品。行業(yè)正在發(fā)生變化，再不做就來(lái)不及了。”焦岳認為，可以通過(guò)百果園的品類(lèi)品牌、渠道品牌，以及金融資本、信息科技、科研培訓為尚未標準化、品牌化的上游供應商進(jìn)行賦能。

心享優(yōu)生蛋是百果園在大生鮮領(lǐng)域推出的第一個(gè)品類(lèi)，焦岳介紹，接下來(lái)百果園會(huì )一個(gè)一個(gè)品種做，希望在三年內做到500~700個(gè)SKU。

每日優(yōu)鮮在去年推出了258計劃，即80%是產(chǎn)地直采，50%是自有品牌，20%是獨有知識產(chǎn)權。

曾斌提到，去年每日優(yōu)鮮嘗試在江西安遠與種植戶(hù)合作種植紅薯，全部包銷(xiāo)，在每日優(yōu)鮮上線(xiàn)后的第一天賣(mài)了30萬(wàn)斤。

曾斌認為品牌化的商品可以提高平臺用戶(hù)粘性。

去年每日優(yōu)鮮新成立了創(chuàng )投部，主要投資消費升級的新品牌。曾斌將被投公司和每日優(yōu)鮮的互動(dòng)關(guān)系稱(chēng)之為“螺旋式上升的過(guò)程”。“對于投資了的新品牌，剛開(kāi)始每日優(yōu)鮮可以幫其銷(xiāo)量快速增長(cháng)，之后品牌又能支持和反哺每日優(yōu)鮮成長(cháng)的需要。”曾斌說(shuō)。

侯毅此前也曾表示，希望盒馬三年內品牌定制商品銷(xiāo)售額占比達到50%。目前盒馬鮮生的日日鮮已經(jīng)與上游供應鏈合作，后者按照盒馬的采購標準進(jìn)行定制化種植生產(chǎn)。

在零售端，社區生鮮平臺也對傳統超市、菜市場(chǎng)等帶來(lái)了些許與眾不同的氣質(zhì)。

何建庭認為，菜市場(chǎng)是互聯(lián)網(wǎng)未開(kāi)發(fā)的最后一片藍海，他們要做的就是去把這個(gè)藍海開(kāi)發(fā)了。“線(xiàn)上的用戶(hù)有買(mǎi)菜的剛需，線(xiàn)下的菜市場(chǎng)缺乏互聯(lián)網(wǎng)的運營(yíng)知識和機遇，我們成為中間的一個(gè)紐帶，把這些市場(chǎng)能夠線(xiàn)上化、運營(yíng)化。”

本文來(lái)源：中國企業(yè)家雜志，作者： 李碧雯 謝蕓子