盡管極力掩飾，但華為手機似乎永遠無(wú)法擺脫它身上那種無(wú)法揮去的直男氣息。

比如別人家的手機用“拍人更美”的廣告詞來(lái)吸引女性用戶(hù)時(shí)，或者用王源和吳亦凡等來(lái)做代言人時(shí)，華為手機卻在炫耀自己的50倍的變焦功能，讓諸多曾經(jīng)眺望女生宿舍的直男用戶(hù)們欣喜不已，加上那些被著(zhù)重強調的工業(yè)參數，一股濃郁的硬核直男風(fēng)撲面而來(lái)。

華為手機如何崛起的故事，本質(zhì)上是一個(gè)硬核直男如何成長(cháng)的故事。從昔日的無(wú)路可走，在巨大的差距面前徒然無(wú)力，到歷盡千辛看到光亮，這是一個(gè)狂飆盲進(jìn)年代里，一群硬核工程師們斧鉞相加而無(wú)畏的故事，這是觀(guān)察中國消費電子行業(yè)崛起的一個(gè)切片，耀如星燈。

試著(zhù)去了解它曾經(jīng)的崎嶇與暗淡，才可能理解它如今的充沛與光芒。

01. 棄子

華為手機的宏大故事，由任正非的一次戰略失誤來(lái)開(kāi)頭。

1999年，中國移動(dòng)從中國電信拆分出去，移動(dòng)通信時(shí)代到來(lái)。但這次拆分很“偏心”，沒(méi)有給電信頒發(fā)移動(dòng)業(yè)務(wù)牌照，相比之下，分家后的中國移動(dòng)用戶(hù)蹭蹭上漲。2G時(shí)代，中國移動(dòng)的GSM網(wǎng)絡(luò )發(fā)展迅猛，葛優(yōu)代言的神州行、周杰倫代言的動(dòng)感地帶，都是一代人的記憶。

中國移動(dòng)的日進(jìn)斗金，引起了苦守固話(huà)業(yè)務(wù)的電信的眼熱。由于沒(méi)有牌照，他們只好曲線(xiàn)救國，找到了日本一種相對落后的通信技術(shù)，命名為小靈通。小靈通資費便宜，功能夠用，迅速席卷全國。抓住機會(huì )的UT斯達康年收入曾超過(guò)26億元，市值一度達到70億美金。

任正非卻看上不小靈通，據說(shuō)日本公司曾將整個(gè)方案擺在任正非面前，都被他直接拒絕掉。他把寶全部壓在了最先進(jìn)的3G技術(shù)上。從1993年切入運營(yíng)上商市場(chǎng)到2002年，華為一直堅守在供應商設備這個(gè)領(lǐng)域，對于電信業(yè)務(wù)和其他增值業(yè)務(wù)，華為都沒(méi)有涉。

任正非對“華為不做手機”異常堅持，1997年信息產(chǎn)業(yè)部主動(dòng)希望華為做手機，被任正非一口回絕。

老對手中興卻迅速出擊，全面擁抱小靈通。到2002年，手機從瀕臨賣(mài)掉一躍成為中興的三大戰略業(yè)務(wù)之一，前前后后賺了100多億元。與此同時(shí)，愛(ài)立信、諾基亞、松下等外資品牌憑借著(zhù)跟中國移動(dòng)的合作大賺特賺。一個(gè)松下GD88彩信手機都能賣(mài)到8000多塊，一機難求。

華為人眼饞了。2002年10月，時(shí)任運營(yíng)商解決方案部副部長(cháng)的張利華收到副總徐直軍的命令：準備手機立項匯報材料。結果材料還沒(méi)準備好，她就在一次任正非出席的研討會(huì )上發(fā)言道：”消費者一年會(huì )換好幾部手機，中國有好幾億消費者，華為應該盡快立項3G手機！”

任正非聽(tīng)了暴怒，拍著(zhù)桌子大喊道：“華為公司不做手機這個(gè)事，已早有定論，誰(shuí)又在胡說(shuō)八道！誰(shuí)再胡說(shuō)，誰(shuí)下崗！”

任正非的固執，并非沒(méi)有理由。

華為做手機的優(yōu)勢是跟運營(yíng)商關(guān)系好，可以通過(guò)定制貼牌的方式迅速打開(kāi)市場(chǎng)；但劣勢也很明顯：2B和2C的商業(yè)模式有著(zhù)天壤之別，而消費者又特別認準品牌，諾基亞、愛(ài)立信，摩托羅拉都有著(zhù)極高的大眾知名度，華為在毫無(wú)優(yōu)勢。

正因為這些原因，在任正非眼里，“做手機”是跟“搞地產(chǎn)”一樣的不務(wù)正業(yè)，這個(gè)話(huà)題也變成了公司的禁忌。聽(tīng)到任正非咆哮后，張利華心里一涼，心想惹怒了老板，自己肯定在公司混不下去了，會(huì )后她更是萌生退意，不過(guò)她還是決定，先把手機立項的材料做好，再做打算。

感受到壓力的不僅是張利華，公司其他核心高管雖然極少公開(kāi)挑戰任正非的禁忌，但暗中也在用各種手段試圖改變任正非的想法。在徐直軍等人的努力下，任正非同意在2002年底召開(kāi)手機終端的立項討論，張利華負責匯報，參會(huì )的有任正非、徐直軍、紀平、彭智平等人。

這是一場(chǎng)前途莫測的會(huì )議，任正非究竟會(huì )不會(huì )松口，誰(shuí)也不知道答案。

02. 出征

多年之后，已經(jīng)從華為離職的張利華回憶起這次會(huì )議，總會(huì )提到一個(gè)細節：她把準備了一個(gè)多月的材料匯報完，大家都緊張地不敢說(shuō)話(huà)，等待著(zhù)老板的表態(tài)。

任正非并沒(méi)有像上次那樣拍桌大怒，而是語(yǔ)調緩和地對負責財務(wù)工作的紀平說(shuō)：“紀平，拿出十億來(lái)做手機。”然后又對房間里其他人說(shuō)：“做手機跟做系統設備不一樣，做法和打法都不同，華為公司要專(zhuān)門(mén)成立獨立的終端公司做手機，獨立運作！你們幾位籌劃一下怎么搞。”

言簡(jiǎn)意賅的兩個(gè)決定，讓華為手機歷史上最重要的一次會(huì )議，就這樣波瀾不驚地開(kāi)完了。

很顯然，投10個(gè)億做手機這樣重大的決定，絕對不是腦子發(fā)熱臨時(shí)起意。要知道，2002年華為凈利潤只有1億美金出頭，任正非顯然是經(jīng)過(guò)了深思熟慮，才做出轉變。這種戰略掉頭能力，跟華為長(cháng)期堅持的“批評與自我批評”密不可分，也跟任正非的性格密不可分。

2003年11月，華為終端公司正式成立，擺在他們面前的是一場(chǎng)紅海大戰。

此時(shí)，大陸分布著(zhù)上萬(wàn)家大大小小的手機公司，臺灣公司聯(lián)發(fā)科提供芯片及主要電子件，再找個(gè)貼片廠(chǎng)生產(chǎn)主板，套上一個(gè)成本不到30元的外殼模具，這些無(wú)商標的白牌手機構成了華強北的螞蟻雄兵，外加諾基亞、摩托羅拉這些全球巨頭，雙面夾擊，華為手機的戰略空間在哪?

他們從中選定了一條賽道，“運營(yíng)商定制機”。為了推廣3G，華為和運營(yíng)商合作做了10年定制機，運營(yíng)商提供要求，華為生產(chǎn)，不貼商標，不用推廣，看似輕松這個(gè)活兒卻做得很心酸，一款手機，凈利潤大概只有5個(gè)點(diǎn)。如果市場(chǎng)預測不準，庫存物料一積壓，利潤立刻全部虧光。

2004年到2010年，這是華為手機的初創(chuàng )階段，給運營(yíng)商做的貼牌機不賺錢(qián)，支撐其活下來(lái)的是固定臺電話(huà)和3G數據卡，1998年抗洪，國家領(lǐng)導人使用華為的固定臺電話(huà)指揮調度，讓華為人自豪了一把。但此時(shí)諾基亞如日中天，波導、夏新、TCL也風(fēng)生水起，華為手機則無(wú)人知曉。

2008年左右，華為再次遭遇“冬天”，運營(yíng)商業(yè)務(wù)由于跟競爭對手在全球短兵相接，利潤率大幅下滑，公司負債率高企。做貼牌機又苦又累還不賺錢(qián)，華為思想有所動(dòng)搖，他們決定出售手機公司49%的股權。找了一圈頂級的基金來(lái)談， 黑石、銀湖、KKR、貝恩資本都來(lái)了。

人算不如天算，2008年金融海嘯席卷全球，進(jìn)入最后一輪的貝恩和銀湖最終報價(jià)只有華為預期的3/4。任正非一氣之下決定不賣(mài)了。這個(gè)收購如果早推動(dòng)一個(gè)月，可能就成了。不過(guò)既然賣(mài)不出去，就只能重新規劃華為的手機戰略，很顯然，低端貼牌機這條路，是肯定走不通了。

2010年12月，華為手機召開(kāi)了高級座談會(huì )，在會(huì )上，任正非將手機業(yè)務(wù)升級為公司三大業(yè)務(wù)板塊之一，把產(chǎn)品重心從低端貼牌機，轉向以消費者為中心的高端自主品牌，并豪言要做到世界第一。此言一出，大家覺(jué)得任總又在吹牛皮了，toB向toC業(yè)務(wù)轉型極難，華為能行嗎?

業(yè)務(wù)轉型，糧草先行。手機轉型的先決條件，是華為有錢(qián)了。 2010年，華為凈利潤238億人民幣，相比于華為剛做手機的2003年，利潤漲了20多倍，今非昔比。而除了資金外，華為在3G時(shí)代還積累了大量跟手機相關(guān)的專(zhuān)利，這些家底，是任正非敢于向手機砸錢(qián)的底氣。

會(huì )后不久，華為將旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)整合在一起，組成消費者事業(yè)部，成為華為三大事業(yè)部(Business Group)之一。同時(shí)任正非承諾，將會(huì )給這個(gè)新部門(mén)大幅度的支持，至少在研發(fā)預算和投入上要勝過(guò)競爭對手。思想破冰，糧草給足，只缺一個(gè)能打硬仗的闖將了。

任正非盯上了一個(gè)皮糙肉厚，渾身上下充滿(mǎn)鋼鐵直男氣息的漢子，名字叫余承東。

03. 首戰

余承東畢業(yè)于清華，1993年加入華為，從基礎研發(fā)員工做到華為無(wú)線(xiàn)部門(mén)的核心高管。2007年，他主導的Single-RAN產(chǎn)品橫掃歐洲，助力無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品收入躍居世界第二，逼近愛(ài)立信，立下汗馬功勞。在那一紙調令下達之前，余承東不會(huì )覺(jué)得自己這輩子會(huì )跟手機扯上什么關(guān)系。

任正非為何派余承東來(lái)挑手機部門(mén)的大梁，坊間有很多解釋的版本，多數都集中在他性子直、臉皮厚的特點(diǎn)上。比如他在歐洲推廣手機時(shí)需要說(shuō)英語(yǔ)，同事聽(tīng)了他那蹩腳的英語(yǔ)問(wèn)他：“觀(guān)眾聽(tīng)不懂咋辦啊?”他眉頭都不皺：“我才不管別人說(shuō)什么呢！我只管說(shuō)自己背好的詞兒！”

2011年2月24日，剛從歐洲回到深圳總部的第二天，余承東就懵了，他身兼5個(gè)職務(wù)，每月光例會(huì )就有25個(gè)。此時(shí)，友商天天圍著(zhù)風(fēng)口轉，已成風(fēng)口上的名豬。他若天天圍著(zhù)會(huì )議轉，八成得成炮灰。他決定一頭扎進(jìn)手機，學(xué)著(zhù)發(fā)微博，更新華為手機動(dòng)態(tài)，跟網(wǎng)友互動(dòng)。

2012年3月9日，他發(fā)了一條微博：”最近被那些盲從的跟風(fēng)者搞火了，我在此不謙虛的說(shuō)一次，我們今年年底明年年初將推出一款比iPhone 5要強大很多旗艦手機。”這條吹牛的微博被轉發(fā)了4000多次，評論達到5000條，被網(wǎng)友冷嘲熱諷， 之后“余大嘴”的稱(chēng)號便不脛而走。

這種方式，余承東偷師雷軍，2011年8月13日，小米1發(fā)布，雷軍在微博上搖旗吶喊，獲得巨大成功。此時(shí)的中國智能手機市場(chǎng)剛剛興起，三星、魅族、小米、OPPO、vivo混戰一片，大家集中在2011年發(fā)力，這看似是一個(gè)不經(jīng)意的巧合，但卻穩穩地踩準了一個(gè)極為重要的產(chǎn)業(yè)節點(diǎn)。

這個(gè)產(chǎn)業(yè)節點(diǎn)，便是大陸智能手機產(chǎn)業(yè)鏈的崛起。

2007年iPhone問(wèn)世，蘋(píng)果為了抑制臺灣供應商，開(kāi)始有意扶持大陸本土供應商，在勞動(dòng)力低廉和政策優(yōu)勢的激勵下，大陸消費電子行業(yè)借勢崛起，成就了行業(yè)的黃金十年。世界電子產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)歷了日本、韓國、臺灣，逐步轉移到大陸，為小米華為們提供了豐厚的配套基礎。

這種基礎是如此的強大，一個(gè)例子可以證明：2012年，離iPhone預定上架只有數周了，手機屏幕臨近午夜時(shí)才被運到裝配工廠(chǎng)。工頭立刻叫醒了工人，每人一包餅干一杯茶，立刻趕往車(chē)間，半個(gè)鐘頭內，組裝線(xiàn)開(kāi)工。96個(gè)小時(shí)后，這家公司便可以用日產(chǎn)1萬(wàn)多臺的速度生產(chǎn)iPhone。

一年前硅谷科技大佬們組團兒跟總統奧巴馬共進(jìn)晚宴，按照規矩，每位客人都得向總統提一個(gè)問(wèn)題。等輪到喬布斯時(shí)，奧巴馬卻問(wèn)了喬布斯一個(gè)問(wèn)題：要啥條件你才愿意在美國生產(chǎn)iPhone? 為啥不把這些工作遷回美國呢?喬布斯正襟危坐地說(shuō)：這些工作不可能回來(lái)了。

自2012年以來(lái)，蘋(píng)果的中國供應商增加了1倍多。到2018年，766家全球供應商中，僅來(lái)自大陸地區的已經(jīng)升至346家。立訊精密、德賽電池、安潔科技·······成熟的技術(shù)、完整的供應鏈、便利的物流、低廉的人力，以及巨大消費市場(chǎng)，這是小米華為們能夠成功的產(chǎn)業(yè)基礎。

小米M1推出一個(gè)月后，華為發(fā)布了對標性的榮耀手機，定價(jià)比小米高出四五百，然而內存、芯片等主要指標均落后小米。2011年，余承東費勁還意欲推出兩個(gè)品牌“遠見(jiàn)”“火花”，并嘔心瀝血推出一款高端機Ascend P1，但從研發(fā)到問(wèn)世，都是一場(chǎng)災難。

余承東雖然臉皮厚，但對手機的要求卻是薄，不過(guò)正如杜蕾絲老師講的那樣：光追求薄，遲早要出事。

這款本名“埃菲爾”的手機特點(diǎn)鮮明，余承東這個(gè)技術(shù)狂人要求手機全身上下每一個(gè)部位都要薄，結果追求超薄的刻意，導致工業(yè)設計的美學(xué)被無(wú)情扼殺，整個(gè)手機看起來(lái)就是一個(gè)板磚。以至于連余承東看到P1樣機時(shí)都忍不住吐槽：“這(tm)是個(gè)什么東西?”

手機推出后，華為零售渠道不足的軟肋暴露無(wú)疑，而Ascend一詞意為上升，生僻拗口，線(xiàn)下門(mén)店店員連單詞音兒都發(fā)不準。余承東雖然使出渾身解數，走到哪把P1介紹到哪，甚至親自到門(mén)店站臺，但這款手機最終銷(xiāo)量不到一百萬(wàn)臺。而此時(shí)，小米的銷(xiāo)量已經(jīng)過(guò)千萬(wàn)。

首戰滑鐵盧后，華為又推出了另一款Ascend D系列，一經(jīng)面世，也被罵成狗。這款手機首次使用了華為自主研發(fā)的海思四核手機處理器芯片k3v2，缺點(diǎn)非常明顯：手機發(fā)熱、加載緩慢，用戶(hù)體驗極差。據說(shuō)震怒的任正非曾當著(zhù)眾多高管的面，把這款手機砸在余承東臉上。

屋漏偏逢連夜雨，在同一年，余承東為了讓團隊專(zhuān)心做智能手機，將總量5000萬(wàn)部的功能機直接砍掉3000萬(wàn)，引起了運營(yíng)商極大不滿(mǎn)。15家歐洲運營(yíng)商有14家中止了跟華為的合作，無(wú)異于釜底抽薪。這一時(shí)期，余承東至少推出了D2，P2等5款手機，但均以失敗告終。

余承東雖然在無(wú)線(xiàn)部門(mén)叱咤風(fēng)云，但面對消費者市場(chǎng)的供應鏈、渠道、品牌的業(yè)務(wù)，他仍然沒(méi)有摸到門(mén)道。此時(shí)，余承東下課的聲音此起彼伏，他的壓力達到頂點(diǎn)，連他自己也承認存在換人的可能性。關(guān)鍵時(shí)刻，任正非站出來(lái)拍了桌子：“不支持余承東的工作就是不支持我。”

2012年底，華為年終獎總額125億元，因為沒(méi)有完成預定的績(jì)效任務(wù)，余承東年終獎為零。

任正非把一架殲-15戰斗機模型送給他，意喻“從零起飛”，不過(guò)這并沒(méi)有緩解余承東的壓力，他帶著(zhù)團隊去廣東增城白水寨瀑布團建了一次，他在微博上感慨：“號稱(chēng)落差最大的瀑布，爬山很吃力，再到山頂的天池，則一片平靜。人生、事業(yè)也是如此吧?”

04. 突圍

華為工作壓力很大，早年俄羅斯業(yè)務(wù)拓展不力，任正非云淡風(fēng)輕地對負責人李杰說(shuō)，“如果有一天俄羅斯市場(chǎng)復蘇了，而華為卻被擋在了門(mén)外，你就從這樓上跳下去吧。”李杰只回答了一個(gè)字：“好。”余承東背水一戰沒(méi)有退路，但此時(shí)的華為手機既不好看，也不好用。

華為手機內部一直流傳著(zhù)這樣一則笑話(huà)，2012年時(shí)，余承東拿著(zhù)剛問(wèn)世的P1接受采訪(fǎng)，記者還未開(kāi)口，余承東一口氣說(shuō)了不下十個(gè)業(yè)界第一的手機指標和數十個(gè)工業(yè)參數，全身散發(fā)出一股鋼鐵硬核的氣息。他正洋洋得意準備接受鮮花和掌聲，哪知道聽(tīng)的人已經(jīng)被整懵圈了。

總喜歡用技術(shù)說(shuō)話(huà)，用硬核實(shí)力碾壓你，這種職業(yè)習慣遷移到大眾消費品領(lǐng)域，就會(huì )給人一種虎撲直男的呆萌畫(huà)風(fēng)。在華為工程師眼中，我這手機有最好的元器件和工業(yè)參數，為啥不暢銷(xiāo)?這就等同于問(wèn)女生，我有車(chē)有房有錢(qián)不賭不嫖，你為啥就是不喜歡我?為什么?為什么?

但華為早期的手機不光不好看，性能也有很多問(wèn)題。早期的海思芯片性能極差，發(fā)熱嚴重。作為手機的核心元件，劣質(zhì)芯片會(huì )導致直接失去用戶(hù)的信任。華為高端機系列堅持用自己的芯片，當時(shí)只要一提到華為的K3V2芯片，網(wǎng)絡(luò )上罵聲一浪高過(guò)一浪，網(wǎng)友翹首以盼它的葬禮。

痛定思痛，余承東帶著(zhù)團隊連軸的開(kāi)會(huì )，用他自己的話(huà)說(shuō)，這叫洗腦，改變意識。在他看來(lái)，華為手機此前失敗的教訓：華為終端目前最難改變的就是團隊的思想觀(guān)念，包括在產(chǎn)品設計上的工程師情結，缺乏面向最終消費者的意識。接下來(lái)，華為手機的兩條戰略也已確定：

第一，全面轉向消費者為中心，用美替代工業(yè)參數；第二，海思芯片繼續用、技術(shù)研發(fā)繼續投入。

此時(shí)，國內市場(chǎng)你追我趕，廝殺越發(fā)慘烈。雷布斯帶著(zhù)小米風(fēng)口起舞，宿敵黃章蹲在地上打磨MX系列，羅永浩扛著(zhù)“錘子”入場(chǎng)，紅衣教主發(fā)誓要用360把小米碾成渣渣，“中華酷聯(lián)”這一隊也很熱鬧，中興騎著(zhù)紅牛機，酷派揣著(zhù)大神機，聯(lián)想則拉著(zhù)收來(lái)的摩托要分一杯羹。

“當時(shí)大家心里都明白，再搞不好，老余鐵定下臺。”

余承東傾注全部資源孤注一擲，壓在一款產(chǎn)品上：華為P6。這款投入研發(fā)人員近千人，Dream lab實(shí)驗室、2012實(shí)驗室全力以赴，工程師數月駐扎在供應商工廠(chǎng)里，全面把控工藝和質(zhì)量。比如P6的金屬電池蓋，為了保證良率，華為供應商整整試制了100萬(wàn)片，最終才敢量產(chǎn)。

不僅如此，余承東還將三星中國區品牌部的老大楊柘挖到了華為。在楊柘的主導下，華為手機開(kāi)始改變了昔日純粹鋼鐵直男的形象，廣告語(yǔ)升級成“美是一種態(tài)度”、“爵士人生”、“似水流年”這種更加文藝小資氣息的調性，這大大改善了華為手機在消費者眼中的形象。

P6定價(jià)2688元，突破中端價(jià)位，最終銷(xiāo)量達到400萬(wàn)臺，而此華為手機最佳成績(jì)是100萬(wàn)臺，P6大獲成功。這個(gè)成績(jì)讓余承東徹底站穩腳跟。此后，華為又陸續推出P6S、P7等產(chǎn)品，P7定價(jià)比P6高出200，最終銷(xiāo)量到700萬(wàn)，對市場(chǎng)的摸索伴隨著(zhù)產(chǎn)品的迭代逐漸精確。

背水一戰的勝利，讓余承東終于走出泥潭，慢慢找到了做消費者業(yè)務(wù)的感覺(jué)。

05. 瑜亮

寫(xiě)華為手機，不能不提榮耀，提榮耀，就不能不提一個(gè)人：劉江峰。

搖晃的紅酒杯，手中的雪茄，耀眼的瑪莎拉蒂，家里上千個(gè)音響器材，文章引用的都是米蘭·昆德拉、索雷斯庫·····恰似菲茨杰拉德筆下的蓋茨比奢華而迷人，但這些如爵士年代般的特質(zhì)放在一個(gè)華為人身上，就會(huì )顯得格格不入，這個(gè)人就是劉江峰。用他自己的話(huà)說(shuō)，“我在華為是個(gè)另類(lèi)”。

論起在華為的資歷，劉江峰和余承東不分伯仲。他1996年加入華為，參與了中國第一個(gè)自主開(kāi)發(fā)的GSM系統的研發(fā)，接管榮耀之前是南太平洋地區部總裁。在職務(wù)上看，余承東是劉江峰的上司，但在早期，榮耀這條線(xiàn)基本上是獨立的。華為高層的意圖也很明顯，兩條腿走路，不管黑貓白貓，最后抓住老鼠的就是好貓。

2013年12月，余承東宣布榮耀品牌獨立，劉江峰回國出任總裁，這一時(shí)期，國內智能手機廝殺的主戰場(chǎng)仍然集中在千元機，小米模式、粉絲經(jīng)濟和電商分銷(xiāo)已經(jīng)成為一種成功模式，專(zhuān)門(mén)劃出一條線(xiàn)狙擊小米成為一種共識，榮耀的任務(wù)也很清晰，全面復制小米，小米模式能成，那華為就也搞一個(gè)。

這時(shí)候，劉江峰那些另類(lèi)的個(gè)人特質(zhì)就派上了用場(chǎng)。他文藝自我、靈活灑脫、具有互聯(lián)網(wǎng)氣息，在華為人眼里一些吊兒郎當的毛病反成長(cháng)處。相比于余承東的微博營(yíng)銷(xiāo)，儒雅帥氣的劉江峰親自?huà)鞄洺霈F在榮耀的宣傳海報上，配上“勇敢做自己”這樣極具煽情的話(huà)語(yǔ)，堪比聚美優(yōu)品的陳歐。

在電商渠道、品牌打造、用戶(hù)定位各個(gè)方面，榮耀也在像素級跟隨小米，最后的結果也是超出了所有人意料，近30億美元銷(xiāo)售額、2000萬(wàn)部手機銷(xiāo)量、30倍的增長(cháng)，劉江峰主導下的這一年，嘩一下，榮耀橫空出世，華為手機折騰了多年，終于有一條路爆發(fā)了，甚至開(kāi)始能跟小米分庭抗禮。

“本來(lái)是要用榮耀打紅米，結果打到小米身上去了。”

但在一番輝煌業(yè)績(jì)之后，劉江峰很快在2015年年初馬上就辭職了。劉江峰自始至終都沒(méi)有徹底蛻變成一個(gè)純粹的華為人。從1996年加入時(shí)就有6000元月薪，一路做到華為高管，年薪八位數，功成名就，“反正就是錢(qián)很多，怎么花都花不完”。高光時(shí)刻，他卻引經(jīng)據典，洋洋灑灑寫(xiě)下告別書(shū)“時(shí)間未老，理想還在”。

華為十幾萬(wàn)人的公司，就像一個(gè)小型的封閉社會(huì )。里面的人單純、直接、老板部署好任務(wù)，每個(gè)人只需要超強的執行力攻下山頭即可。這種文化，被余承東描述的栩栩如生，“任總的特點(diǎn)是，地圖畫(huà)的大大的，圖畫(huà)好了，大部隊全壓上去······我們都向老板學(xué)到了這一點(diǎn)，用未來(lái)之光凝聚大家，不是錢(qián)的問(wèn)題”。

但時(shí)間越久，自我的堅持就會(huì )越少，最后完全華為化。而這種同化，劉江峰是不情愿的。

劉江峰曾經(jīng)寫(xiě)道：“有一次我和華為某輪值CEO聊天。他說(shuō)，‘劉江峰你變了，所以你離開(kāi)了’。我說(shuō)我二十年來(lái)都沒(méi)有什么變化，還是我，可能成熟一點(diǎn)，但人沒(méi)變。他說(shuō)，‘也是，你確實(shí)沒(méi)有變，但是公司變了，你沒(méi)有跟上公司發(fā)展步伐’。”這種對話(huà)內涵豐富。

劉江峰是一個(gè)情商極高的人，關(guān)于手機公司的一把手之位，劉余之爭一直是華為的禁忌話(huà)題，榮耀巔峰時(shí)刻的轉身離開(kāi)，兩人的沉默，使得一切更顯撲朔迷離。在任何一個(gè)公司，這兩個(gè)人都是萬(wàn)里挑一的將相之才。但余承東身上的華為特質(zhì)更多，更符合任正非和華為元老們的期待。

華為手機的本質(zhì)，跟整個(gè)華為公司一樣，是一個(gè)硬核直男，一切不符合這種氣質(zhì)的領(lǐng)導者，都難以駕馭這架龐大的工程師機器。

06. 造芯

華為上海研究所，是華為手機Mate系列和P系列的研發(fā)大本營(yíng)，也是探究華為手機崛起根源的一個(gè)分鏡頭。

2004年，華為無(wú)線(xiàn)團隊在上研所組建了手機終端開(kāi)發(fā)團隊。2011年，余承東接管手機終端后，開(kāi)始將上研所作為旗艦機研發(fā)中心。華為手機幾款明星機型，M系列、P系列、榮耀的早期，其研發(fā)都是在上海完成。這里面的三四百位研發(fā)工程師基本上伴隨著(zhù)每一款旗艦機的誕生。

早上8點(diǎn)半左右，住在金橋附近的研發(fā)工程師陸續魚(yú)貫而出，抵達新金橋路2222號，趕在9點(diǎn)之前打卡。開(kāi)會(huì )、準備膠片、溝通供應商、12點(diǎn)吃飯，午休兩小時(shí)，2點(diǎn)開(kāi)始酣戰到12點(diǎn)，到家，手機又響了，又是電話(huà)會(huì )議“Welcome to join the conference”......

2017年10月，上海軌道交通俱樂(lè )部出現了一枚求助帖，“我要上班的地方在浦東新金橋路東方萬(wàn)國中心，聽(tīng)說(shuō)以前是新陸火葬場(chǎng)，想問(wèn)下浦東工作的同仁要緊嘛?” 一位網(wǎng)友神回復：旁邊就是華為的，上班如上墳，加班晚的很，樓主不會(huì )是最后一個(gè)下班的，怕啥?

一個(gè)新手機型號從立項、架構、設計、試制再到量產(chǎn)，周期長(cháng)達一年半左右，這段時(shí)間里只有最后量產(chǎn)的一兩個(gè)月，研發(fā)工程師可以暫時(shí)喘一口氣，剩下的時(shí)間全部都在爭分奪秒的戰斗。最終量產(chǎn)之前，項目可能會(huì )產(chǎn)生各種問(wèn)題，研發(fā)人員在富士康一呆一兩個(gè)月更是家常便飯。

一次Mate7試制過(guò)程中，因為采用的是人工點(diǎn)膠，讓膠水每次都精準地落在一毫米不到的寬度內相當于在頭發(fā)絲上刻字，經(jīng)常不是左偏了就是右偏了，這種肉眼看不出來(lái)的誤差導致員工經(jīng)常需要和工人同吃同住數天，工人被他們折磨瘋了：零點(diǎn)幾毫米的誤差，人眼根本就看不出來(lái)，干嗎要這么費勁?

為智能手機提供玻璃屏的藍思科技，是蘋(píng)果在中國重要的供廠(chǎng)商。華為剛接觸時(shí)，量小又沒(méi)名氣，藍思下面并不重視。眼看著(zhù)物料交付就要延期，數次交涉無(wú)果后，一名華為員工獨自想辦法要到了藍思創(chuàng )始人周群飛的電話(huà)。周群飛把手下痛批了一頓，問(wèn)題光速般得到解決。

后來(lái)這件事兒被上研所不少員工效仿，爭相試用，然后這事兒就沒(méi)有了然后。周群飛偷偷換號了。

這種令不少中國老板看到都羨慕的員工在華為比比皆是，凌晨三四點(diǎn)鐘被華為員工炮珠般的電話(huà)吵醒，親自開(kāi)車(chē)往上研所送物料的昆山小老板如今回憶起來(lái)都是一把鼻涕一把淚。“別說(shuō)打電話(huà)催，開(kāi)車(chē)送，就是買(mǎi)機票空運，你都得自己運過(guò)去。”

華為手機研發(fā)的故事，并非都充滿(mǎn)了有趣和勵志。2014年，華為海思42歲的無(wú)線(xiàn)芯片開(kāi)發(fā)部部長(cháng)王勁突發(fā)昏迷猝死。

王勁1996年加入華為，他帶領(lǐng)海思Balong(華為的基帶處理器)及Kirin(麒麟，華為的處理器業(yè)務(wù))團隊從低谷走向成功，為華為手機的崛起構建了一個(gè)同行難以逾越的技術(shù)護城河。2007年，遠在歐洲的王勁被郭平調回上研所，成立巴龍(Balong)項目組，開(kāi)始專(zhuān)攻移動(dòng)端芯片。

在華為，海思芯片有個(gè)可愛(ài)的綽號“燙手的吸金娃娃”，近十年，華為在無(wú)線(xiàn)芯片上的投入累計超過(guò)10億美元。這個(gè)行業(yè)奉行三高定律：高風(fēng)險、高投入、高產(chǎn)出，對資金需求極大，除了蘋(píng)果、三星有自主研發(fā)芯片的能力，其他手機廠(chǎng)家無(wú)力也無(wú)心自研，都是從高通訂貨。

芯片是智能手機的大腦，核心有兩個(gè)：AP和BP。AP(application processor)應用處理器，管理手機操作系統、應用程序等。BP(Baseband processor)基帶處理器，負責處理各種通信協(xié)議，2G/3G/4G等。一款芯片從啟動(dòng)到研發(fā)成功，至少需要三年時(shí)間。造芯片，就是在指尖上造城。

在任正非心中，海思芯片的地位要比手機公司更高，他對海思女掌門(mén)何庭波說(shuō)：“我給你每年4億美元的研發(fā)費用，給你2萬(wàn)人，一定要站起來(lái)，適當減少對美國的依賴(lài)。芯片暫時(shí)沒(méi)有用，也還是要繼續做下去，這是公司的戰略旗幟，不能動(dòng)掉的。”

2012年的D系列開(kāi)始，P系列、Mate系列均是搭載海思K3V2芯片，一直到了P6，連余承東都動(dòng)搖了，任正非還是堅持要用。上研所的老人提起P6，忍不住感嘆：那真是“累死”了一批人。芯片K3V2性能差，手機最終量產(chǎn)之反復復出問(wèn)題，直到上市也沒(méi)解決。研發(fā)人員苦不堪言。

此時(shí)，消費者對K3V2的厭惡也達到了極點(diǎn)，網(wǎng)友寫(xiě)了一副對聯(lián)調侃余承東：“海思恒久遠，一顆(K3V2)永流傳。”

自己的狗食自己先吃，這是任正非的原則。消費芯片一定要在真實(shí)場(chǎng)景中不斷運用，才能暴露問(wèn)題，只有找到了問(wèn)題，才能有針對性的下藥修正。如果沒(méi)有華為手機，海思芯片就無(wú)法成長(cháng)起來(lái)。這是華為相較于其他手機廠(chǎng)商的機遇，同時(shí)也蘊含巨大的市場(chǎng)風(fēng)險：錯過(guò)攻城略地的窗口期，丟失用戶(hù)。

要不要投入這么多做芯片?為什么一定要用垃圾K3V2? 華為手機是不是不夠互聯(lián)網(wǎng)，不夠社會(huì )化營(yíng)銷(xiāo)?外界質(zhì)疑加上內部擔憂(yōu)，夾雜著(zhù)對互聯(lián)網(wǎng)熱的羨慕，在2013年左右匯聚成一個(gè)問(wèn)題：華為手機要陷入創(chuàng )新者的窘境了嗎?2014年新年，任正非發(fā)表了名為《華為要做追上特斯拉的大烏龜》的講話(huà)。

在他看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)降本增效的工具，不會(huì )顛覆產(chǎn)業(yè)，更不可能改變商業(yè)的底層邏輯。智能手機的底色，是制造業(yè)。令果粉瘋狂的工業(yè)設計、軟硬件系統背后是庫克超一流的全球供應鏈管理能力在支撐，核心零部件完全自產(chǎn)的三星手機背后是讓很多手機廠(chǎng)商聞風(fēng)喪膽的三星半導體。

華為基本法第二十三則：我們堅持“壓強原則”，在成功關(guān)鍵因素何選定的戰略生長(cháng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實(shí)現重點(diǎn)突破。海思芯片在任正非心中，是華為手機的長(cháng)遠戰略投資，一定要集中強攻，直至拿下上甘嶺。

2013年，華為P6 S 搭載全新的麒麟910芯片問(wèn)世，2014年，P7搭載麒麟910T亮相。一直迭代到華為P30的麒麟980芯片，已經(jīng)能夠pk 行業(yè)老大高通的驍龍855，從萬(wàn)年被罵的垃圾到躋身世界一流芯片行列，海思最終做到了任正非的期許：一定要站起來(lái)，減少對美國的依賴(lài)。

2018年5月，美國商務(wù)部選擇用芯片制裁中興，創(chuàng )始人侯為貴重新出山。76歲的老人拉著(zhù)行李箱半夜在深圳機場(chǎng)趕路的背影讓不少?lài)虽粶I下。也讓不少人慨嘆，還好，我們還有一個(gè)華為。

這些成績(jì)背后，是華為人透支的青春在支撐。一些員工心中，華為成了一座圍城：外面的人擠破腦袋想進(jìn)來(lái)掙錢(qián)，里面的人想賺了錢(qián)趕緊走了保命。僅三成員工可以在零點(diǎn)前入睡，22%的員工體脂率超標。除了王勁，2006年，員工胡新宇猝死，2016年41歲的華為員工魏延政癌癥去世。2017年22個(gè)月沒(méi)有休過(guò)假的員工齊智勇過(guò)勞死。

華為前副總裁李玉琢在離職后寫(xiě)的《我為什么離開(kāi)華為》中吐槽華為的加班文化，其中他與任正非的對話(huà)在網(wǎng)絡(luò )上廣為流傳，無(wú)法忍受長(cháng)期異地分居和超負荷加班的他提出離職，任正非卻對他說(shuō)，“這樣的老婆你要她干什么?”不過(guò)這個(gè)故事后來(lái)被任正非在《中國企業(yè)家》的采訪(fǎng)中否認。

世人只知道華為員工豐厚的年終獎，卻不知道成功要付出的代價(jià)，竟是這樣慘烈。

07. 崛起

國內智能手機黃金十年浪潮中，蘋(píng)果和三星是創(chuàng )業(yè)者面前的兩座高峰。

2007，iPhone橫空出示，重新定義了手機。2012年以后，三星通過(guò)大屏手機切入中國市場(chǎng)，迅速走紅。2011年推出Galaxy Note，2012年推出Note2，全網(wǎng)銷(xiāo)量超過(guò)3000萬(wàn)臺，移動(dòng)部門(mén)成了三星的搖錢(qián)樹(shù)。三星手機也順利跳入第一梯隊，劍指蘋(píng)果。

華為看到了大屏手機這個(gè)機會(huì )。他們開(kāi)始醞釀一個(gè)名為Mate的項目。這款新型的手機屏幕比三星最暢銷(xiāo)的Note2還要大0.6英寸。同時(shí)還有強大的電池續航和當時(shí)國內最全的視頻解碼能力。這個(gè)系列日后收獲了一大批忠實(shí)的中國直男粉絲，他們還給這款手機起了一個(gè)很直男的愛(ài)稱(chēng)：華為美腿系列。

華為手機真正被大眾所熟知，是售價(jià)近4000元的高端機Mate7的問(wèn)世。

這款手機問(wèn)世之前，產(chǎn)品經(jīng)理李小龍自己咬著(zhù)牙做了一個(gè)史上最大銷(xiāo)量預測：120萬(wàn)部。這年小米的全球總銷(xiāo)量已突破6000萬(wàn)臺。2014年年底，銷(xiāo)售代表們匯集到上海認領(lǐng)Mate7的銷(xiāo)售份額。國內最大代表處的同事上臺，伸出一根手指，“一萬(wàn)部”。見(jiàn)罷，李小龍的心都涼了。

此時(shí)，其他代表處同事還在喊：“這么多，兄弟你悠著(zhù)點(diǎn)啊。”

誰(shuí)知，這款被直男消費者們戲稱(chēng)為“美腿妻”的手機，一上市便成了爆款。上市第一周，經(jīng)銷(xiāo)商認銷(xiāo)的指標都已售罄，地方開(kāi)始要求補貨，黃牛加價(jià)銷(xiāo)售的現象更是遍地都是。甚至萬(wàn)科的郁亮問(wèn)了一圈都買(mǎi)不到，無(wú)奈之下走后門(mén)找到了余承東，余承東借機送了他一部。

Mate7搭載了華為最新的海思麒麟925芯片，這一年，蘋(píng)果在中國爆出了安全門(mén)隱患，南海爭端越演越烈，一個(gè)微妙的變化在政企精英中蔓延。大屏幕、信號強這些技術(shù)指標背后，一顆自主研發(fā)的中國芯，一個(gè)充滿(mǎn)高漲情緒的時(shí)代潮汐，這兩點(diǎn)才是藏在Mate7背后那只巨大的上帝之手。

Mate7跟三星力推的Note4只差一天發(fā)布，最終出貨量超過(guò)700萬(wàn)臺，開(kāi)始扭轉華為在消費者心中低端機的印象，取得了里程碑式的勝利。緊接著(zhù)2015年4月發(fā)布另一個(gè)旗艦機型P8，這一款的青春版銷(xiāo)量突破一千萬(wàn)臺。2016年發(fā)布P10，因為“疏油層門(mén)”和“內存門(mén)”，被消費者口誅筆伐，但最終的銷(xiāo)量也突破了600萬(wàn)臺。

此時(shí)，國內戰局也在慘烈洗牌。從2016年開(kāi)始，國內智能手機市場(chǎng)由倒三角格局向“T”字型格局演變，華為、OV、小米等頭部玩家全面發(fā)力中高端，份額迅速集中，top5市場(chǎng)占有率占到80%，腰部及以下玩家生存空間受到蠶食，規模受限，樂(lè )視、金立、酷派等陷入泥潭。

2018年，華為全年銷(xiāo)量2億部，已成為中國市場(chǎng)的第一大品牌，從2012年到2018年，6年的時(shí)間，從0到中國市場(chǎng)第一，從B端到C端切入，成功打造出榮耀和華為兩個(gè)獨立的成功品牌。這一年，余大嘴再次放話(huà)，未來(lái)五年全球智能手機市場(chǎng)會(huì )只剩下三家：蘋(píng)果、三星和華為。

倒回到2010年，任正非豪言要把華為手機做到世界第一，沒(méi)有人相信；倒回到1994年，他斗志昂昂的說(shuō)華為10年要占三分之一天下，也沒(méi)人相信。不過(guò)似乎每一次，他都能把“吹過(guò)的牛”給實(shí)現了。

08. 尾聲

一部華為手機的崛起史，是過(guò)去十年中國大陸消費電子黃金時(shí)代的縮影。余承東、段永平、雷軍、黃章、周鴻祎、劉江峰、劉作虎、羅永浩、賈躍亭......將相良才，群雄逐鹿，你方唱罷我登場(chǎng)。十年的風(fēng)口，眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了

全球科技電子行業(yè)產(chǎn)業(yè)轉移、巨頭采購模式變化、資本市場(chǎng)的繁榮和支持、企業(yè)家精神和中國工程師紅利交相輝映，勾勒出了一個(gè)波浪壯闊、英雄輩出的年代。中國智能手機從低端機起步，打敗三星、追逐蘋(píng)果，一個(gè)萬(wàn)億級市場(chǎng)最終由國產(chǎn)品牌占據主導，完成逆襲。

這其中，無(wú)數人問(wèn)過(guò)這個(gè)問(wèn)題，華為為什么能異軍突起?

任正非在戰略務(wù)虛會(huì )上給出這樣的答案：方向要大致正確，組織要充滿(mǎn)活力。通訊業(yè)務(wù)是華為的主航道這一點(diǎn)從未動(dòng)搖，進(jìn)而切入手機市場(chǎng)、攻下芯片，任正非和華為上上下下犯過(guò)諸多錯誤，但對商業(yè)本質(zhì)的把握，對優(yōu)秀人才虛懷若谷、以及不斷試錯、快速自我修正的制度，從來(lái)都沒(méi)變過(guò)。

同樣，十年后，我們謳歌華為，但崛起背后的艱辛和苦難，也只有華為員工和家人才能體會(huì )。加班熬夜的工作環(huán)境、“忍、滾、狠”的狼性文化、在機場(chǎng)聽(tīng)聞父母離世的放聲大哭、電話(huà)里孩子的思念、妻子崩潰的咆哮、日漸衰老的身體、無(wú)數個(gè)日夜的孤獨與無(wú)奈。

沒(méi)有異稟天賦，沒(méi)有坐擁資源，除了勵精圖治，艱苦奮斗，甚至透支自己來(lái)縮短與競爭對手的差距，別無(wú)他法。這樣的故事，不就是我們這個(gè)民族四十年來(lái)的縮影嗎?

本文來(lái)自微信公眾號：飯統戴老板(ID：worldofboss)，作者：張假假，數據支持：遠川研究