2019年7月18日亞馬遜即將停止為其中國網(wǎng)站上的第三方賣(mài)家提供服務(wù)。

亞馬遜經(jīng)歷過(guò)中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最快的十幾年，但是并沒(méi)有抓住這波紅利，現在更放棄了付費會(huì )員時(shí)代的紅利。

其實(shí)亞馬遜也試圖討好中國消費者，最下血本的是它引以為傲的“Prime會(huì )員”。

然而最終，消費者并不買(mǎi)亞馬遜的賬。

不禁想到，貝索斯曾這樣評價(jià)eBay、雅虎等美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國之?。?ldquo;因為這些美國公司來(lái)到中國后，不是讓中國的顧客滿(mǎn)意，而是讓他們的美國老板滿(mǎn)意。”

會(huì )員制，被亞馬遜中國打爛的一手牌

亞馬遜2004年進(jìn)入中國，秉持貝佐斯的戰略：以客戶(hù)體驗至上為中心，無(wú)限多個(gè)SKU選擇，全網(wǎng)最低價(jià)，快速及時(shí)的配送。

這確實(shí)曾經(jīng)是亞馬遜的優(yōu)勢，最輝煌時(shí)，亞馬遜中國的市場(chǎng)份額可以達到15.4%(2008年)，到2018年上半年就只有0.6%。而作為“晚輩”的天貓和京東，加起來(lái)市場(chǎng)份額已經(jīng)85.7%。

在2016年，亞馬遜中國做了一個(gè)重要動(dòng)作：引入Prime會(huì )員，要利用會(huì )員制來(lái)推動(dòng)跨境電商業(yè)務(wù)，并破例讓中國成為亞馬遜首個(gè)提供跨境免郵服務(wù)的市場(chǎng)：一年388元的會(huì )員費，海外訂單滿(mǎn)200元免郵，國內訂單0門(mén)檻免郵。

但是中國消費者卻不買(mǎi)賬，不是不接受會(huì )員制。而是因為，首先跨境電商在整個(gè)電商市場(chǎng)中只占很小一部分，并非高頻消費，且滿(mǎn)額免郵在國內更是一項基礎服務(wù)，388元對“中產(chǎn)階級”而言不高，但會(huì )員并沒(méi)有享受到能夠體現會(huì )員身份的服務(wù)。

用戶(hù)畫(huà)像、收費與服務(wù)三重錯位。感覺(jué)不值，用戶(hù)怎么會(huì )買(mǎi)賬?

其實(shí)Prime會(huì )員在美國很成功，“占便宜思維”使得Prime會(huì )員在亞馬遜上消費的頻次比普通用戶(hù)高4倍。但是很顯然，會(huì )員制推不動(dòng)它在中國的跨境電商，亞馬遜的市場(chǎng)份額屬于“其他”。

最近幾年，國內視頻網(wǎng)站、音樂(lè )平臺、電商平臺等都推行了付費會(huì )員制，如愛(ài)奇藝VIP、京東plus、淘寶88元會(huì )員。

相比亞馬遜，國內電商平臺的付費會(huì )員制晚了十多年，但他們在進(jìn)行用戶(hù)畫(huà)像的時(shí)候要比亞馬遜更清晰，主要瞄準的是當下的年輕消費人群，收費標準比較合適，會(huì )員權益的設置也是投其所好，比如淘寶，付費會(huì )員權益包含了某視頻應用、音樂(lè )平臺、外賣(mài)服務(wù)的會(huì )員服務(wù)，都是當下年輕人群使用頻率最高的服務(wù)。

從亞馬遜的和國內這些電商平臺來(lái)看會(huì )員制，有人把它作為拉新的手段，有人把它作為變現的一種路徑，也有人用它來(lái)激活存量的用戶(hù)，讓老用戶(hù)、忠實(shí)用戶(hù)多消費。顯然，亞馬遜把它引以為傲的會(huì )員制引進(jìn)中國只是為了“拉新”。

進(jìn)入中國超20年，雞毛遍地

上世紀90年代中后期，一批外資零售企業(yè)首次把會(huì )員制商超帶到了中國，有山姆會(huì )員商店(美國)、普爾斯馬特(美國)、萬(wàn)客隆(荷蘭)、麥德龍(德國)等。

盡管當時(shí)在國外會(huì )員制就已經(jīng)發(fā)展了數十年，但對于中國消費者來(lái)說(shuō)很新鮮，所以它們的命運各不相同。

普爾斯馬特不到10年就因經(jīng)營(yíng)虧損、資金鏈斷裂和拖欠供應商貨款引發(fā)大規模訴訟，最終垮掉;萬(wàn)客隆運營(yíng)了11年，最后改名卜蜂蓮花做了大賣(mài)場(chǎng);在中國經(jīng)營(yíng)了23年的麥德龍，門(mén)店最多開(kāi)到90多家，卻在2018年宣布要“退出中國市場(chǎng)”。

這些出局者，麥德龍是會(huì )員制商業(yè)在中國市場(chǎng)敗退的一個(gè)典型。

麥德龍定位于“專(zhuān)業(yè)客戶(hù)”，批發(fā)型商超，原本也是付費會(huì )員制，在國內的發(fā)展一度順風(fēng)順水，它在中國的門(mén)店數量?jì)H次于德國。

然而麥德龍在中國市場(chǎng)的潰敗，根本原因在于不能專(zhuān)注。2010年，麥德龍先是把付費會(huì )員制改成了會(huì )員免費申請，幾年后看到很多人拿著(zhù)單位的會(huì )員卡進(jìn)店個(gè)人消費，又放開(kāi)了對個(gè)人會(huì )員的申請限制。

一邊定位于有批量采購需求的“專(zhuān)業(yè)客戶(hù)”，一邊又想抓住大眾消費者，卻沒(méi)有做經(jīng)營(yíng)模式的調整，并沒(méi)有去思考個(gè)人消費者的需求到底是什么。有一個(gè)細節是，麥德龍一直禁止身高不達標的孩子進(jìn)場(chǎng)，因為麥德龍商場(chǎng)里有叉車(chē)來(lái)回走動(dòng)，存在安全風(fēng)險。

但其實(shí)絕大部分時(shí)候，逛商場(chǎng)、超市被當做一種家庭放松的過(guò)程，怎么能和單位采購劃等號?

有人說(shuō)麥德龍的業(yè)態(tài)模式在中國不適用，但根本原因是它沒(méi)有去深入思考消費者的需求，沒(méi)有思考能為個(gè)人用戶(hù)解決什么問(wèn)題，以及如何做好差異化，盲目推行個(gè)人會(huì )員，是病急亂投醫。

相比之下，山姆會(huì )員商店無(wú)疑是活得最久，經(jīng)營(yíng)得最好的。

山姆會(huì )員店1996年進(jìn)入中國，20多年來(lái)一直穩步增長(cháng)，至今在全國19個(gè)城市開(kāi)了24家門(mén)店，其中坐落于深圳的中國第一家門(mén)店更是持續多年成為山姆全球單店營(yíng)收冠軍。

并且近幾年，大批外資零售商集體關(guān)店倒閉，瑪莎百貨、梅西百貨、樂(lè )天瑪特、樂(lè )購等敗走中國，電商品牌也未能幸免，山姆會(huì )員店卻逆勢加速開(kāi)店，它到底做對了什么?

成功的會(huì )員制有一個(gè)共同之處，即用戶(hù)思維。

很多企業(yè)把會(huì )員制做成了噱頭，以此來(lái)宣傳企業(yè)具備可持續盈利能力，獲取投資人的關(guān)注，或者給消費者營(yíng)造一種“高人一等”的錯覺(jué)。

還有許多以資本為依托的企業(yè)在拓展會(huì )員制零售業(yè)務(wù)，“跑馬圈地”急速擴張。

但會(huì )員制是不可能一蹴而就的，更不是簡(jiǎn)單的讓用戶(hù)“付費”。會(huì )員制的成功與否，會(huì )員數并不具備實(shí)際意義，核心是續費率和復購率。這需要企業(yè)基于商業(yè)本質(zhì)的考量去做大量的取舍，而不是為了短期利益去跟風(fēng)。

山姆會(huì )員店的逆勢而上證明，做會(huì )員制商超，實(shí)力要夠硬，更要夠軟，硬實(shí)力用來(lái)滿(mǎn)足會(huì )員需求，軟實(shí)力用于增強會(huì )員粘性。

第一，用戶(hù)畫(huà)像清晰，提供差異化的商品、服務(wù)，解決功能型問(wèn)題。

山姆目標會(huì )員是中高收入水平的80、90后年輕媽媽群體。

這個(gè)群體有什么特征?首先，現在80/90后是主力消費人群，更加注重個(gè)人生活品質(zhì)，且通常來(lái)說(shuō)媽媽是一個(gè)家庭消費的決策者;其次，80/90后是中國第一代獨生子女，在他們的成長(cháng)過(guò)程中，經(jīng)歷了很多東西的“從無(wú)到有”和“從有到優(yōu)”的全過(guò)程，社會(huì )期望值又高，各種競爭壓力和焦慮，還有家庭需要照顧......常常分身乏術(shù)。

用戶(hù)畫(huà)像清晰了，才能更明確地知道用戶(hù)痛點(diǎn)是什么，該如何解決痛點(diǎn)。

用戶(hù)痛點(diǎn)之一即是如何高效地購買(mǎi)家庭最需要的高品質(zhì)商品。

與一般商超動(dòng)輒數以萬(wàn)計的商品種類(lèi)相比，平均占地面積約20000平方米的山姆卻只提供4000多種商品，但是“大材小用”背后卻暗藏實(shí)用主義玄機。

其實(shí)對于有購買(mǎi)需求的用戶(hù)而言，商品在精不在多。通常一種商品(如洗發(fā)水)，在山姆只有2-3個(gè)高檔(進(jìn)口)品牌。也就是說(shuō)，山姆更像是會(huì )員的“專(zhuān)屬買(mǎi)手”，不僅要足夠了解會(huì )員，并且還要足夠了解一個(gè)行業(yè)，善于捕捉消費潮流，才能找出能讓會(huì )員可以閉著(zhù)眼睛買(mǎi)、愿意一買(mǎi)再買(mǎi)的商品。

作為會(huì )員，能夠降低購買(mǎi)決策的時(shí)間成本，留給家庭生活的時(shí)間和精力也就變多了，也能側面減輕一部分焦慮。

通過(guò)商品與會(huì )員建立聯(lián)系，是從用戶(hù)角度思考第一維度，這是山姆的硬實(shí)力。

過(guò)去做事講究“物盡其用”，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做極致產(chǎn)品和服務(wù)，更追求“大材小用”，“用高射炮打蚊子”，在關(guān)鍵點(diǎn)上做到極致。集合各種資源、耗費大量精力去為一個(gè)特定的小眾人群提供服務(wù)，山姆會(huì )員店是傳統業(yè)態(tài)下走出來(lái)的一個(gè)具備互聯(lián)網(wǎng)思維的極致典型。

第二，用品牌價(jià)值的增值，與用戶(hù)建立情感聯(lián)系，增加黏性。

會(huì )員制零售，更加注重建立長(cháng)期發(fā)展的健康模式。

電商是增強和用戶(hù)的連接、讓用戶(hù)復購和續費的關(guān)鍵。

山姆會(huì )員店采取的辦法之一是通過(guò)電商平臺增加復購率，并基于這個(gè)目的設置了前置倉。

實(shí)體店做電商很常見(jiàn)，但做得好的沒(méi)幾個(gè)，因為他們只是把電商當成了簡(jiǎn)單的吸金工具，盲目跟風(fēng)。比如家樂(lè )福，退換貨體驗極差，被用戶(hù)各種詬病。

山姆會(huì )員店相對而言有些“非主流”。其他電商或類(lèi)電商遍地開(kāi)前置倉，拼價(jià)格，拼商品數量，而山姆會(huì )員店只在核心會(huì )員區域開(kāi)倉，只上架會(huì )員購買(mǎi)頻次高的日常商品。

前置倉能滿(mǎn)足會(huì )員的即時(shí)需求，但很多實(shí)體商超開(kāi)前置倉就是想通過(guò)業(yè)態(tài)的簡(jiǎn)單補充去填補線(xiàn)上業(yè)務(wù)的空缺。而從山姆會(huì )員店的前置倉選址和商品配置來(lái)看，它所做的真正目的并非是為了通過(guò)線(xiàn)上業(yè)務(wù)實(shí)現收入來(lái)源的增加，而是為了拉近與會(huì )員的距離。

同時(shí)，實(shí)體門(mén)店具備純電商平臺做不到的深度體驗，這在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)經(jīng)過(guò)若干年的高速發(fā)展之后，更加凸顯，新概念層出不窮。

所以山姆也在不斷進(jìn)行門(mén)店的升級，例如在店內專(zhuān)門(mén)留出一片區域用于作為體驗互動(dòng)區，用于商品展示和會(huì )員體驗。本來(lái)實(shí)體店行業(yè)就面臨著(zhù)租金上漲的壓力，寸土寸金，大部分超市都在竭盡所能地讓所有營(yíng)業(yè)區域擺放更多商品，山姆的做法果然很“個(gè)性”。

其實(shí)這與蘋(píng)果的做法很相似。過(guò)去人們買(mǎi)手機、電腦等電子產(chǎn)品，都是在品牌專(zhuān)柜、數碼城這些地方，但是蘋(píng)果卻打出了“體驗店”的概念，把產(chǎn)品擺放在經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)設計的獨立空間里，供用戶(hù)和潛在用戶(hù)體驗，不光拉近了與用戶(hù)的距離，還進(jìn)一步提升了品牌的形象?，F在再看，開(kāi)體驗店的品牌已經(jīng)不局限于電子產(chǎn)品了。

山姆的另一個(gè)辦法是在會(huì )員權益上“做文章”。

要知道，早在1996年時(shí)，山姆的會(huì )員就愿意繳納上百元會(huì )費。在當時(shí)，這部分有對應消費能力的人成為會(huì )員，有很大一部分原因是對外來(lái)新事物的接受度高，他們也熱衷于追逐新潮，引領(lǐng)中國社會(huì )的新潮。

而現在，這部分人的追求早已超越了品質(zhì)與潮流，而是希望能得到一種專(zhuān)屬的身份象征。為了滿(mǎn)足這部分“頭部會(huì )員”的需要，山姆推出了高端的“卓越會(huì )籍”，在普通會(huì )籍權益上，新增了高端齒科醫療等適用于家庭的專(zhuān)屬權益。

可以說(shuō)，現在的山姆會(huì )員店就是一個(gè)有雙重人設的商超IP：“專(zhuān)屬買(mǎi)手”+“專(zhuān)屬管家”，包含了品牌與會(huì )員間的情感聯(lián)系、對會(huì )員身份的認同、會(huì )員對品牌的歸屬感和信任感。

結語(yǔ)：

相比于多數會(huì )員制電商(如剛剛上市不久的“中國會(huì )員電商第一股”云集)、追求會(huì )員數量、交易額的高增長(cháng)，深度運營(yíng)會(huì )員關(guān)系的模式更成熟，在快速消費、市場(chǎng)多元化、供應過(guò)剩和一人千面的大環(huán)境下，更具參考意義。

美國最火的會(huì )員制超商之一好市多(Costco)也要來(lái)中國大陸市場(chǎng)開(kāi)店，兩年前就被炒的火熱，它被認為是一股新勢力，會(huì )對中國零售市場(chǎng)帶來(lái)大沖擊：精選商品、低價(jià)高質(zhì)、無(wú)條件退貨、重周邊服務(wù)等等，但似乎很多人忽略了“會(huì )員制”這一點(diǎn)。

如果做不到持續拉新，好市多模式的可持續性難以保證。

并且盡管它已經(jīng)在天貓上開(kāi)店，且不排除與阿里有進(jìn)一步合作的可能性，但不定因素很多。

首先零售業(yè)競爭空前慘烈，很多昔日的巨頭優(yōu)勢不再(如大潤發(fā)、家樂(lè )福)，好市多能否在駁雜的市場(chǎng)中找到的自己的位置;其次，線(xiàn)上銷(xiāo)售與線(xiàn)下開(kāi)店終究不同，好市多是否足夠了解本地會(huì )員，能否做好市場(chǎng)定位和本土化，能否做好差異化，直接決定了它能否建立起適用于中國消費者的商品體系;第三，被當做教科書(shū)一般吹捧的那一套能不能行得通?

在中國市場(chǎng)，好市多必將接受最嚴厲的考驗!

作為國內第一家付費會(huì )員制零售商，山姆在中國深耕了23年，對中國市場(chǎng)、中國消費者有了足夠深刻的認識，在會(huì )員制的本土化運營(yíng)上做得很穩，很扎實(shí)，模式成熟，已經(jīng)成為很多想做會(huì )員制的零售商的首選參考樣本。

但同時(shí)，在大的市場(chǎng)環(huán)境下，以人為運營(yíng)之本的山姆也需要持續提升用戶(hù)思維，進(jìn)一步讓成為品牌的參與者，因為提升用戶(hù)體驗的另一個(gè)維度，叫做參與感。讓會(huì )員用戶(hù)參與是了解、深挖他們需求的最直接的方式，更是加深他們的品牌歸屬感和信任感的最有效途徑!

無(wú)論對于純電商平臺，還是山姆會(huì )員店這樣的線(xiàn)下+線(xiàn)上結合的商超，會(huì )員制是一個(gè)需要不斷深化運營(yíng)的過(guò)程。

本文來(lái)源：金錯刀