2019年7月18日亞馬遜即將停止為其中國網(wǎng)站上的第三方賣家提供服務。

亞馬遜經(jīng)歷過中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最快的十幾年，但是并沒有抓住這波紅利，現(xiàn)在更放棄了付費會員時代的紅利。

其實亞馬遜也試圖討好中國消費者，最下血本的是它引以為傲的“Prime會員”。

然而最終，消費者并不買亞馬遜的賬。

不禁想到，貝索斯曾這樣評價eBay、雅虎等美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國之?。?ldquo;因為這些美國公司來到中國后，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老板滿意。”

會員制，被亞馬遜中國打爛的一手牌

亞馬遜2004年進入中國，秉持貝佐斯的戰(zhàn)略：以客戶體驗至上為中心，無限多個SKU選擇，全網(wǎng)最低價，快速及時的配送。

這確實曾經(jīng)是亞馬遜的優(yōu)勢，最輝煌時，亞馬遜中國的市場份額可以達到15.4%(2008年)，到2018年上半年就只有0.6%。而作為“晚輩”的天貓和京東，加起來市場份額已經(jīng)85.7%。

在2016年，亞馬遜中國做了一個重要動作：引入Prime會員，要利用會員制來推動跨境電商業(yè)務，并破例讓中國成為亞馬遜首個提供跨境免郵服務的市場：一年388元的會員費，海外訂單滿200元免郵，國內(nèi)訂單0門檻免郵。

但是中國消費者卻不買賬，不是不接受會員制。而是因為，首先跨境電商在整個電商市場中只占很小一部分，并非高頻消費，且滿額免郵在國內(nèi)更是一項基礎服務，388元對“中產(chǎn)階級”而言不高，但會員并沒有享受到能夠體現(xiàn)會員身份的服務。

用戶畫像、收費與服務三重錯位。感覺不值，用戶怎么會買賬?

其實Prime會員在美國很成功，“占便宜思維”使得Prime會員在亞馬遜上消費的頻次比普通用戶高4倍。但是很顯然，會員制推不動它在中國的跨境電商，亞馬遜的市場份額屬于“其他”。

最近幾年，國內(nèi)視頻網(wǎng)站、音樂平臺、電商平臺等都推行了付費會員制，如愛奇藝VIP、京東plus、淘寶88元會員。

相比亞馬遜，國內(nèi)電商平臺的付費會員制晚了十多年，但他們在進行用戶畫像的時候要比亞馬遜更清晰，主要瞄準的是當下的年輕消費人群，收費標準比較合適，會員權(quán)益的設置也是投其所好，比如淘寶，付費會員權(quán)益包含了某視頻應用、音樂平臺、外賣服務的會員服務，都是當下年輕人群使用頻率最高的服務。

從亞馬遜的和國內(nèi)這些電商平臺來看會員制，有人把它作為拉新的手段，有人把它作為變現(xiàn)的一種路徑，也有人用它來激活存量的用戶，讓老用戶、忠實用戶多消費。顯然，亞馬遜把它引以為傲的會員制引進中國只是為了“拉新”。

進入中國超20年，雞毛遍地

上世紀90年代中后期，一批外資零售企業(yè)首次把會員制商超帶到了中國，有山姆會員商店(美國)、普爾斯馬特(美國)、萬客隆(荷蘭)、麥德龍(德國)等。

盡管當時在國外會員制就已經(jīng)發(fā)展了數(shù)十年，但對于中國消費者來說很新鮮，所以它們的命運各不相同。

普爾斯馬特不到10年就因經(jīng)營虧損、資金鏈斷裂和拖欠供應商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，最終垮掉;萬客隆運營了11年，最后改名卜蜂蓮花做了大賣場;在中國經(jīng)營了23年的麥德龍，門店最多開到90多家，卻在2018年宣布要“退出中國市場”。

這些出局者，麥德龍是會員制商業(yè)在中國市場敗退的一個典型。

麥德龍定位于“專業(yè)客戶”，批發(fā)型商超，原本也是付費會員制，在國內(nèi)的發(fā)展一度順風順水，它在中國的門店數(shù)量僅次于德國。

然而麥德龍在中國市場的潰敗，根本原因在于不能專注。2010年，麥德龍先是把付費會員制改成了會員免費申請，幾年后看到很多人拿著單位的會員卡進店個人消費，又放開了對個人會員的申請限制。

一邊定位于有批量采購需求的“專業(yè)客戶”，一邊又想抓住大眾消費者，卻沒有做經(jīng)營模式的調(diào)整，并沒有去思考個人消費者的需求到底是什么。有一個細節(jié)是，麥德龍一直禁止身高不達標的孩子進場，因為麥德龍商場里有叉車來回走動，存在安全風險。

但其實絕大部分時候，逛商場、超市被當做一種家庭放松的過程，怎么能和單位采購劃等號?

有人說麥德龍的業(yè)態(tài)模式在中國不適用，但根本原因是它沒有去深入思考消費者的需求，沒有思考能為個人用戶解決什么問題，以及如何做好差異化，盲目推行個人會員，是病急亂投醫(yī)。

相比之下，山姆會員商店無疑是活得最久，經(jīng)營得最好的。

山姆會員店1996年進入中國，20多年來一直穩(wěn)步增長，至今在全國19個城市開了24家門店，其中坐落于深圳的中國第一家門店更是持續(xù)多年成為山姆全球單店營收冠軍。

并且近幾年，大批外資零售商集體關(guān)店倒閉，瑪莎百貨、梅西百貨、樂天瑪特、樂購等敗走中國，電商品牌也未能幸免，山姆會員店卻逆勢加速開店，它到底做對了什么?

成功的會員制有一個共同之處，即用戶思維。

很多企業(yè)把會員制做成了噱頭，以此來宣傳企業(yè)具備可持續(xù)盈利能力，獲取投資人的關(guān)注，或者給消費者營造一種“高人一等”的錯覺。

還有許多以資本為依托的企業(yè)在拓展會員制零售業(yè)務，“跑馬圈地”急速擴張。

但會員制是不可能一蹴而就的，更不是簡單的讓用戶“付費”。會員制的成功與否，會員數(shù)并不具備實際意義，核心是續(xù)費率和復購率。這需要企業(yè)基于商業(yè)本質(zhì)的考量去做大量的取舍，而不是為了短期利益去跟風。

山姆會員店的逆勢而上證明，做會員制商超，實力要夠硬，更要夠軟，硬實力用來滿足會員需求，軟實力用于增強會員粘性。

第一，用戶畫像清晰，提供差異化的商品、服務，解決功能型問題。

山姆目標會員是中高收入水平的80、90后年輕媽媽群體。

這個群體有什么特征?首先，現(xiàn)在80/90后是主力消費人群，更加注重個人生活品質(zhì)，且通常來說媽媽是一個家庭消費的決策者;其次，80/90后是中國第一代獨生子女，在他們的成長過程中，經(jīng)歷了很多東西的“從無到有”和“從有到優(yōu)”的全過程，社會期望值又高，各種競爭壓力和焦慮，還有家庭需要照顧......常常分身乏術(shù)。

用戶畫像清晰了，才能更明確地知道用戶痛點是什么，該如何解決痛點。

用戶痛點之一即是如何高效地購買家庭最需要的高品質(zhì)商品。

與一般商超動輒數(shù)以萬計的商品種類相比，平均占地面積約20000平方米的山姆卻只提供4000多種商品，但是“大材小用”背后卻暗藏實用主義玄機。

其實對于有購買需求的用戶而言，商品在精不在多。通常一種商品(如洗發(fā)水)，在山姆只有2-3個高檔(進口)品牌。也就是說，山姆更像是會員的“專屬買手”，不僅要足夠了解會員，并且還要足夠了解一個行業(yè)，善于捕捉消費潮流，才能找出能讓會員可以閉著眼睛買、愿意一買再買的商品。

作為會員，能夠降低購買決策的時間成本，留給家庭生活的時間和精力也就變多了，也能側(cè)面減輕一部分焦慮。

通過商品與會員建立聯(lián)系，是從用戶角度思考第一維度，這是山姆的硬實力。

過去做事講究“物盡其用”，互聯(lián)網(wǎng)時代做極致產(chǎn)品和服務，更追求“大材小用”，“用高射炮打蚊子”，在關(guān)鍵點上做到極致。集合各種資源、耗費大量精力去為一個特定的小眾人群提供服務，山姆會員店是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下走出來的一個具備互聯(lián)網(wǎng)思維的極致典型。

第二，用品牌價值的增值，與用戶建立情感聯(lián)系，增加黏性。

會員制零售，更加注重建立長期發(fā)展的健康模式。

電商是增強和用戶的連接、讓用戶復購和續(xù)費的關(guān)鍵。

山姆會員店采取的辦法之一是通過電商平臺增加復購率，并基于這個目的設置了前置倉。

實體店做電商很常見，但做得好的沒幾個，因為他們只是把電商當成了簡單的吸金工具，盲目跟風。比如家樂福，退換貨體驗極差，被用戶各種詬病。

山姆會員店相對而言有些“非主流”。其他電商或類電商遍地開前置倉，拼價格，拼商品數(shù)量，而山姆會員店只在核心會員區(qū)域開倉，只上架會員購買頻次高的日常商品。

前置倉能滿足會員的即時需求，但很多實體商超開前置倉就是想通過業(yè)態(tài)的簡單補充去填補線上業(yè)務的空缺。而從山姆會員店的前置倉選址和商品配置來看，它所做的真正目的并非是為了通過線上業(yè)務實現(xiàn)收入來源的增加，而是為了拉近與會員的距離。

同時，實體門店具備純電商平臺做不到的深度體驗，這在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)經(jīng)過若干年的高速發(fā)展之后，更加凸顯，新概念層出不窮。

所以山姆也在不斷進行門店的升級，例如在店內(nèi)專門留出一片區(qū)域用于作為體驗互動區(qū)，用于商品展示和會員體驗。本來實體店行業(yè)就面臨著租金上漲的壓力，寸土寸金，大部分超市都在竭盡所能地讓所有營業(yè)區(qū)域擺放更多商品，山姆的做法果然很“個性”。

其實這與蘋果的做法很相似。過去人們買手機、電腦等電子產(chǎn)品，都是在品牌專柜、數(shù)碼城這些地方，但是蘋果卻打出了“體驗店”的概念，把產(chǎn)品擺放在經(jīng)過專門設計的獨立空間里，供用戶和潛在用戶體驗，不光拉近了與用戶的距離，還進一步提升了品牌的形象?，F(xiàn)在再看，開體驗店的品牌已經(jīng)不局限于電子產(chǎn)品了。

山姆的另一個辦法是在會員權(quán)益上“做文章”。

要知道，早在1996年時，山姆的會員就愿意繳納上百元會費。在當時，這部分有對應消費能力的人成為會員，有很大一部分原因是對外來新事物的接受度高，他們也熱衷于追逐新潮，引領(lǐng)中國社會的新潮。

而現(xiàn)在，這部分人的追求早已超越了品質(zhì)與潮流，而是希望能得到一種專屬的身份象征。為了滿足這部分“頭部會員”的需要，山姆推出了高端的“卓越會籍”，在普通會籍權(quán)益上，新增了高端齒科醫(yī)療等適用于家庭的專屬權(quán)益。

可以說，現(xiàn)在的山姆會員店就是一個有雙重人設的商超IP：“專屬買手”+“專屬管家”，包含了品牌與會員間的情感聯(lián)系、對會員身份的認同、會員對品牌的歸屬感和信任感。

結(jié)語：

相比于多數(shù)會員制電商(如剛剛上市不久的“中國會員電商第一股”云集)、追求會員數(shù)量、交易額的高增長，深度運營會員關(guān)系的模式更成熟，在快速消費、市場多元化、供應過剩和一人千面的大環(huán)境下，更具參考意義。

美國最火的會員制超商之一好市多(Costco)也要來中國大陸市場開店，兩年前就被炒的火熱，它被認為是一股新勢力，會對中國零售市場帶來大沖擊：精選商品、低價高質(zhì)、無條件退貨、重周邊服務等等，但似乎很多人忽略了“會員制”這一點。

如果做不到持續(xù)拉新，好市多模式的可持續(xù)性難以保證。

并且盡管它已經(jīng)在天貓上開店，且不排除與阿里有進一步合作的可能性，但不定因素很多。

首先零售業(yè)競爭空前慘烈，很多昔日的巨頭優(yōu)勢不再(如大潤發(fā)、家樂福)，好市多能否在駁雜的市場中找到的自己的位置;其次，線上銷售與線下開店終究不同，好市多是否足夠了解本地會員，能否做好市場定位和本土化，能否做好差異化，直接決定了它能否建立起適用于中國消費者的商品體系;第三，被當做教科書一般吹捧的那一套能不能行得通?

在中國市場，好市多必將接受最嚴厲的考驗!

作為國內(nèi)第一家付費會員制零售商，山姆在中國深耕了23年，對中國市場、中國消費者有了足夠深刻的認識，在會員制的本土化運營上做得很穩(wěn)，很扎實，模式成熟，已經(jīng)成為很多想做會員制的零售商的首選參考樣本。

但同時，在大的市場環(huán)境下，以人為運營之本的山姆也需要持續(xù)提升用戶思維，進一步讓成為品牌的參與者，因為提升用戶體驗的另一個維度，叫做參與感。讓會員用戶參與是了解、深挖他們需求的最直接的方式，更是加深他們的品牌歸屬感和信任感的最有效途徑!

無論對于純電商平臺，還是山姆會員店這樣的線下+線上結(jié)合的商超，會員制是一個需要不斷深化運營的過程。

本文來源：金錯刀