“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，這是張瑞敏在執掌海爾多年后的一句感嘆。

那些仰仗著(zhù)過(guò)去根植于工業(yè)時(shí)代的市場(chǎng)紅利，倚靠“大生產(chǎn)+大渠道+大物流”生產(chǎn)出物美價(jià)廉的好東西的大企業(yè)大品牌們，在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代早已無(wú)處伸張自己的話(huà)語(yǔ)權。以寶潔、聯(lián)合利華、瑪氏等為首的品類(lèi)型大品牌們，似乎難逃厄運。

本期策劃，我們將聊聊這些大品牌衰敗的緣由，以及品牌價(jià)值鏈被反轉的過(guò)程中，還有哪些“翻身”的機會(huì )。

品牌資產(chǎn)論先驅戴維艾克說(shuō)：“品牌老化如同進(jìn)入墓地地帶”，這些大品牌的衰變，釋放了一種非常強烈的信號，也給我們指明了未來(lái)的趨勢和方向——未來(lái)將有越來(lái)越多后來(lái)居上的“小眾品牌”蠶食整個(gè)市場(chǎng)。

身處這個(gè)變量時(shí)代的每個(gè)人，無(wú)論多么渺小，都將有機會(huì )分得一杯羹，這就是一場(chǎng)商業(yè)的裂變。

打響品牌攻堅戰

最劇烈且不可逆的是變化

如今，品牌需要與消費者保持一致。隨著(zhù)電子商務(wù)的興起，這種紐帶關(guān)系顯然對零售業(yè)也至關(guān)重要；對B2B 企業(yè)來(lái)說(shuō)，這也體現在其顧客關(guān)系方面。盡管強大的品牌意味著(zhù)一種強大的身份，但這并不妨礙其靈活性的發(fā)揮。

寶潔旗下有300多個(gè)品牌，為了獲得持續的經(jīng)營(yíng)增長(cháng)，很多子品牌進(jìn)入多個(gè)細分市場(chǎng)。這似乎也是大品類(lèi)產(chǎn)品品牌發(fā)展的一個(gè)定律，為了迎合消費者，品牌不斷細分。過(guò)度細分的品牌又稀釋了品牌的定位效應。在這樣一個(gè)日趨多樣化的品牌定位和混亂當中，大品牌模式何去何從，這是它們面臨的第一個(gè)重大挑戰。

當信息技術(shù)、市場(chǎng)與銷(xiāo)售的界限變得模糊時(shí)，那么品牌到底是什么？是一個(gè)獨特的座右銘，一個(gè)能被識別的標志，一種意識和回憶，或是一種在線(xiàn)排名？品牌是一種涉及尊重和愛(ài)的事物，因為比起以往任何關(guān)鍵要素，情感所能傳遞的內容更多，但數據卻重置了根基。

首先，從兩者相互的關(guān)系來(lái)看，數據可能會(huì )限制在即時(shí)反饋和個(gè)性化信息方面的表現。

其次，從理性方面來(lái)看，目前的整合和比較工具會(huì )更專(zhuān)注于數據，而非品牌背后所隱含的故事。但大數據和智能數據永遠不可能成為品牌的對立面——80%的情感與 20%的理性，這種比例劃分已經(jīng)被大家所認可——在數據世界中，品牌需要更早地審視自己。

最后，從實(shí)質(zhì)性的角度來(lái)看，我們原有的傳統觀(guān)點(diǎn)是關(guān)于商品的使用權，而非所有權。過(guò)去的品牌概念主要是關(guān)于產(chǎn)品本身，其次是消費者；如今，它們更多的是關(guān)于用戶(hù)體驗——無(wú)論是線(xiàn)上，還是線(xiàn)下。

服務(wù)好人性需求

在智能手機蓬勃發(fā)展的推動(dòng)下，博客和社交網(wǎng)絡(luò )迅速膨脹。人們開(kāi)始對透明化不斷呼吁，這是前所未有的。品牌必須能夠在任何時(shí)間、任何場(chǎng)合證明它們在做什么。

僅有定位是不夠的，還需要考慮到消費者提出的問(wèn)題和他們所期待的答案。

麥當勞就成功地在食用肉認證上取得了先發(fā)制人的優(yōu)勢。顧客關(guān)系如今已成為一個(gè)橫向的網(wǎng)絡(luò )生態(tài)系統，這可以通過(guò)一定的場(chǎng)景來(lái)體現——我們可以想想漂洗過(guò)的衣服——品牌必須信任消費者，就像洗滌劑品牌一樣，讓在線(xiàn)的評論來(lái)說(shuō)明不當使用的危害，而非洗衣粉本身的問(wèn)題。

面對數據化時(shí)代，品牌已經(jīng)對自己進(jìn)行了重塑；跨領(lǐng)域的視野遠比那些原本高價(jià)值的資產(chǎn)更為重要。在公眾面前，我們需要具備有效管理品牌的能力，因為我們已經(jīng)躍進(jìn)了數字化的世界中——電子商務(wù)、客戶(hù)關(guān)系管理、實(shí)時(shí)競價(jià)、受眾需求——我們會(huì )一直堅信創(chuàng )造性、顛覆性品牌的威懾力。

不僅如此，這些大品牌們還面臨來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆力量。在互聯(lián)網(wǎng)分割消費群體的時(shí)代，品牌格局已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。大眾消費者所構成的長(cháng)尾市場(chǎng)，給中小品牌留下了巨大空間。它們利用互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式，使得消費群體有機會(huì )快速接觸到自己，極大分割了主導品牌的市場(chǎng)占有率。依靠廣告，投入重金打造品牌的方式日漸式微。

在這場(chǎng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來(lái)臨前，所有做品牌的方式，都是從品類(lèi)入手，解決好“我是什么品類(lèi)”后，才能開(kāi)始建設品牌。然而環(huán)境早已不同往日，無(wú)數App或公眾號都是先聚集用戶(hù)流量，然后圍繞著(zhù)這群有共同特點(diǎn)的人，賣(mài)給他們相關(guān)產(chǎn)品，并且幾乎都是跨品類(lèi)。

比如羅輯思維，雖然主要業(yè)務(wù)書(shū)是售書(shū)，但他們也賣(mài)油畫(huà)，甚至手表、盆栽、箱包和茶葉……這有規律嗎？肯定有！唯一的規律是消費者的一致性，而非品類(lèi)的一致性。而在這個(gè)場(chǎng)景下，傳統塑造“品類(lèi)型品牌”的一切方法論都失效了。實(shí)際上，羅振宇好比一個(gè)“教主”的角色，由他來(lái)背書(shū)銷(xiāo)售商品或服務(wù)，只要用戶(hù)覺(jué)得“調性”吻合，他賣(mài)出一張月球飛船的船票，都是有可能的。

本質(zhì)上，羅輯思維的粉絲，購買(mǎi)的也不僅僅是商品，而是“贖罪券”，因為人們相信他的理論體系，能夠改變自己的生活，能夠實(shí)現自我解救。所以各種古怪、不搭界的品類(lèi)拼接在一起，也不會(huì )讓人覺(jué)得違和。“一條”“一見(jiàn)”這些企業(yè)，雖然沒(méi)有“教主”的存在，但本質(zhì)上邏輯依然一致，販賣(mài)的仍然是“生活方式”這個(gè)主體。

人群的消費方式突然從單一變得不可捉摸，那些躲藏在角落里的、能夠與消費者互動(dòng)的中小品牌，正越過(guò)寒冬期并茁壯生長(cháng)。

這是一個(gè)全新的時(shí)代。如果不改變，所有的特權，都將成為過(guò)去式。群起的小品牌開(kāi)始躍進(jìn)，巨獸的轉身需要時(shí)間?；蛟S就在此時(shí)，你唯一能夠留住的，是那多年前綻放的美麗，不過(guò)，它只停留在你的記憶里?；蛟S，這就是時(shí)代，這就是命運。

健力寶隕落

如今，偶爾還能在超市的貨架上看到它的身影，但是它已經(jīng)沒(méi)有了靈魂，只是健力寶這個(gè)品牌，在最輝煌的時(shí)刻，遺留下的一絲回憶罷了。

1994年，國際小行星命名委員會(huì )把一顆小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業(yè)名稱(chēng)命名的星星，對一個(gè)品牌來(lái)說(shuō)這是何等的榮耀?，F在看來(lái)，健力寶有做恒星的夢(mèng)想，不甘為行星，最后卻變成了一顆滑過(guò)天際的流星，光輝璀璨后迅速隕落。來(lái)也匆匆去也匆匆，一個(gè)品牌就此走向了末路。這不單單是一個(gè)健力寶的死亡記錄，而是無(wú)數“后健力寶時(shí)代”品牌的醒世恒言，當以此為鑒，以明得失。

靈光乍現

健力寶創(chuàng )始人李經(jīng)緯的成長(cháng)，似乎與水滸傳人物高俅有些相似。父親死于戰亂，母親無(wú)力撫養，于是將他放在孤兒院。他曾經(jīng)給人擦過(guò)皮鞋，做過(guò)印刷工人，在戲院給有錢(qián)人打過(guò)扇，可惜沒(méi)有上過(guò)學(xué)。因為早年喜歡玩球，所以被縣體委看中，隨著(zhù)時(shí)間的推移慢慢被提拔到縣體委當了副主任，幾年后被調到了酒廠(chǎng)當廠(chǎng)長(cháng)。

機遇這東西，從來(lái)都沒(méi)人說(shuō)得準，不知道什么時(shí)候就會(huì )砸到面前。

某天，時(shí)年36歲的李經(jīng)緯去廣州出差，第一次喝到了可口可樂(lè )，獨特的口感讓他忽然有了生產(chǎn)飲料的小想法。一次聚會(huì )，聽(tīng)朋友說(shuō)有機構出了一種運動(dòng)型飲料，普通人也能喝，他意識到這就是那個(gè)實(shí)現小想法的好機會(huì )，隨即行動(dòng)起來(lái)，四處打聽(tīng)主動(dòng)上門(mén)要求合作。經(jīng)過(guò)多達120 次試驗，初代健力寶研制成功了。

此時(shí)國內易拉罐飲料普遍又少又貴。所以在消費者眼中，易拉罐就跟高檔飲料畫(huà)上了等號。李經(jīng)緯明智地選擇了易拉罐作為包裝，并且成功地“忽悠”了深圳的百事可樂(lè )公司代為生產(chǎn)，加班加點(diǎn)地生產(chǎn)了200箱健力寶送到了亞足聯(lián)的廣州會(huì )議上。從名字、口味、顏色、定位，再加上高規格的易拉罐包裝全方位地碾壓了同時(shí)代的所有飲料，毫無(wú)懸念地成為了當時(shí)各大運動(dòng)賽事中，我國奧運代表團的首選飲料，健力寶也因此一戰成名。

巔峰之路

1986年的1.3 億元年銷(xiāo)售額對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)天文數字，但是健力寶用了1年就做到了，乃至此后的15 年，它一直以超高的銷(xiāo)量和銷(xiāo)售額占據著(zhù)“民族飲料第一品牌”的位置。

健力寶的一飛沖天，讓一批有野心的人紅了眼，一群又一群創(chuàng )業(yè)家們紛紛擁入了飲料食品領(lǐng)域。在東莞，某保健品廠(chǎng)的創(chuàng )始人拿著(zhù)健力寶的易拉罐對設計人員說(shuō)：“這是中國最好的飲料，你就按它的樣子來(lái)設計。”

在杭州，娃哈哈創(chuàng )始人宗慶后參考了“要想身體好，請喝健力寶“，想出了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告詞。

此后，健力寶年銷(xiāo)售額突破55 億元。似已天下無(wú)敵的健力寶在前十幾年里，幾乎看不到任何外部危機存在的跡象。殊不知，它的競爭對手其實(shí)是自己，內部的崩塌很早就開(kāi)始了。

王座之基，土崩瓦解

輝煌總是來(lái)得快去得也快。隨著(zhù)可口可樂(lè )與百事可樂(lè )“兩樂(lè )”相繼進(jìn)入中國市場(chǎng)，再加上新生國產(chǎn)飲料群雄并起，健力寶的王座被拆得七零八落。彼時(shí)的健力寶盡管每年廣告費仍在億元之巨，但銷(xiāo)售增勢出現停滯。此后的一兩年，產(chǎn)銷(xiāo)下滑速度更快，健力寶內部多年累積的體制及管理問(wèn)題也日益突出。最為甚者，李經(jīng)緯的經(jīng)營(yíng)團隊多有安插家族親信進(jìn)入公司擔任要職，這令健力寶演變?yōu)橐粋€(gè)盤(pán)根錯節內部人控制的企業(yè)。早自企業(yè)發(fā)展中期，針對李經(jīng)緯個(gè)人及其管理團隊的各類(lèi)舉報，就未有中斷。

產(chǎn)權歸屬也是健力寶最棘手的問(wèn)題。彼時(shí)健力寶是三水的地方國有企業(yè)，雖然李經(jīng)緯是健力寶的創(chuàng )造者，但是在產(chǎn)權上，這家公司卻與他沒(méi)有半毛錢(qián)關(guān)系。

產(chǎn)權的問(wèn)題就像一個(gè)枷鎖套在他和健力寶脖上。誠然，地方政府對健力寶有著(zhù)各種各樣的政策與資源傾斜，但也有一定的限制。比如說(shuō)為了完成就業(yè)率，三水縣明確規定健力寶的員工必須保證三水人占到45％的比例，因此各種裙帶關(guān)系的輸入更是屢見(jiàn)不鮮，管理上積重難返。

諸多問(wèn)題出現后，健力寶的銷(xiāo)售額猛降到了31 億元，比1997 年下降43%。內外患病，健力寶幾乎被掏空了身體。

“民族大品牌”的衰敗

1997年，李經(jīng)緯把公司總部遷到了廣州。這一舉動(dòng)在外界看來(lái)無(wú)異于叛離，甚至有人懷疑健力寶的海外戰略也是套路。

因為上億元的資金被投入到美國市場(chǎng)，但是美國的超市并不能見(jiàn)到健力寶的身影。沒(méi)過(guò)多久，在香港上市、管理層購買(mǎi)股份的方案被否決了。

之后，健力寶集團提出在公司內部實(shí)行員工股份合作制的方案，但是這條路沒(méi)有走通。

內部問(wèn)題一直沒(méi)有解決，李經(jīng)緯也無(wú)心擴張。健力寶的銷(xiāo)售額逐年大幅降低，甚至上交的利稅也從1億元降到了2 000萬(wàn)元。于是，當地為健力寶召開(kāi)了轉制工作聯(lián)席會(huì )議，一眾領(lǐng)導悉數到齊。結果，90%的人主張賣(mài)掉健力寶，但是就是不能賣(mài)給管理出現問(wèn)題的李經(jīng)緯團隊。

更富戲劇性的是，問(wèn)題還沒(méi)有徹底解決，李經(jīng)緯在家中倒地不起，送醫之后便再也沒(méi)有離開(kāi)過(guò)病房。這還沒(méi)完，病榻上的李經(jīng)緯收到一紙通知，因涉嫌貪污犯罪罷免了他全國人大代表的職務(wù)。團隊中的4位副總裁也相繼被拘捕，1人出逃國外。

健力寶和李經(jīng)緯的身體狀況一樣，每況愈下，2004年健力寶集團出現資金危機，負債近30 億元。由于健力寶一直采用傳統的多級經(jīng)銷(xiāo)商代理制，分銷(xiāo)渠道過(guò)長(cháng)，從上到下層層傳遞效率極低，無(wú)論是促銷(xiāo)、廣告還是其他方面的管理都很困難。而當時(shí)中國的飲料業(yè)蓬勃發(fā)展，諸侯林立。內有娃哈哈、樂(lè )百氏、康師傅、統一等品牌目光灼灼，外有可口可樂(lè )與百事可樂(lè )虎視眈眈。左右逢敵，內傷又未愈，一聲嗟嘆，健力寶和他背后的男人讓人惋惜。

最終，資金危機后一年不到，健力寶被另一家集團收購。理想和現實(shí)的反差總是巨大的，預想中強強聯(lián)合的高調場(chǎng)景并沒(méi)有出現，反而漸漸地沉寂了，健力寶開(kāi)始了長(cháng)達十年的沉默生涯。

這十年間憑借出資集團在國內市場(chǎng)的實(shí)力，健力寶逐漸恢復了正常的運轉。2013年,微博實(shí)名認證為“李寧基金會(huì )秘書(shū)長(cháng)張健”的用戶(hù)發(fā)布微博稱(chēng)，原廣東健力寶集團有限公司董事長(cháng)兼總經(jīng)理李經(jīng)緯先生因病在佛山市三水區逝世，享年74歲。

2016年，健力寶實(shí)現了近20億元的銷(xiāo)售額，然而也未能重現健力寶曾經(jīng)的輝煌。去年健力寶又傳出再次謀求上市的消息，不知這次能否實(shí)現健力寶人20多年前的夢(mèng)。

現在偶爾還能在超市看到健力寶的身影，只是它遺留下的一絲回憶罷了。

傲慢之殤

驕傲不可怕，可怕的是驕傲之后的不思進(jìn)取。

品牌往往是驕傲而璀璨的，然而驕傲也就意味著(zhù)對市場(chǎng)喪失最敏銳的洞察力，縱使之前再璀璨也敵不過(guò)品牌的消亡。放棄手機業(yè)務(wù)的黑莓以及在中國市場(chǎng)喪失活力的露華濃便是其中的2個(gè)典型例子。

腐爛了的黑莓

黑莓沒(méi)料到“911事件”會(huì )讓自己意外地走紅。這場(chǎng)引起世界矚目的災難竟然成為了黑莓產(chǎn)品一炮走紅的鋪墊。

“911事件”發(fā)生后，整個(gè)美國都在談?wù)摵谳剖謾C。黑莓真的火了！在那次災難之后，所有通訊幾乎癱瘓，但副總統切尼的手機竟然成功地進(jìn)行了無(wú)線(xiàn)互聯(lián)，在火燒眉頭的時(shí)刻，他還能夠隨時(shí)隨地接收關(guān)于災難現場(chǎng)的實(shí)時(shí)信息，而其中的奧秘是于手機的黑莓功能。如此彪悍的表現無(wú)疑給黑莓公司做了一次免費的廣告。果不其然，隨后每位議員都配備了一部黑莓手機。

到了2006年，黑莓更是大展雄風(fēng)，上至總統，下達普通百姓都在使用該品牌的手機，這般風(fēng)光無(wú)人能及，彼時(shí)，黑莓在美國的市場(chǎng)占有率高達48%。同一年，蘋(píng)果在手機領(lǐng)域還默默無(wú)聞，依舊癡迷于電腦產(chǎn)品的制作。

然而神話(huà)也有破滅的時(shí)候，只是沒(méi)想到，黑莓的神話(huà)泡沫被戳破得如此之快。

2010年，智能手機行業(yè)迎來(lái)了噴井式的增長(cháng)。不少智能手機制造商開(kāi)始跟隨大流，采用大屏設計，而黑莓卻依舊固步自封，認為自己根基穩固，我行我素地采用繁瑣的傳統鍵盤(pán)。

如此這般無(wú)視市場(chǎng)，遲早會(huì )埋下隱患。2012年，黑莓智能手機操作平臺占有率從2011年7月的21.7%下跌到9.5%。作為黑莓品牌的擁有者，RIM公司的市值和2009年相比已經(jīng)蒸發(fā)了90%。

巨星的誕生之路漫長(cháng)且艱辛，隕落之路卻迅速得驚人，幾年后，黑莓便已銷(xiāo)聲匿跡。這個(gè)曾經(jīng)呼風(fēng)喚雨的巨頭在時(shí)代的巨輪下就像是一朵浪花，被拍打在岸邊，好似從未出現過(guò)。那些鐘情于黑莓的用戶(hù)開(kāi)始每年購買(mǎi)iPhone，全民偶像也從披頭士變成了蘋(píng)果CEO喬布斯，大學(xué)里最火熱的也是計算機專(zhuān)業(yè)。喬布斯成為了時(shí)代夢(mèng)想的縮影，每個(gè)人為之向往。

拼死掙扎數年，收效卻微乎其微。在最后的幾年黑莓也開(kāi)始做智能手機，但老掉牙的風(fēng)格卻始終不符合大眾審美。邁向死亡的那天終于來(lái)了，昔日大名鼎鼎的黑莓手機在2016年宣布了手機業(yè)務(wù)的結束。大量的文章開(kāi)始毫不客氣地數落著(zhù)黑莓手機的自大、守舊，并把原罪歸咎于管理層的動(dòng)蕩。

市場(chǎng)占有率膨脹之后，黑莓開(kāi)始輕敵，日落西山之時(shí)，黑莓高管坦言公司低估了蘋(píng)果在智能手機市場(chǎng)中的影響力。再后來(lái)，股東也開(kāi)始對公司的未來(lái)產(chǎn)生質(zhì)疑，軍心不穩。產(chǎn)品創(chuàng )新方面，黑莓也錯過(guò)了最美好的年華，自Classic到Q10再到Z10，黑莓似乎已經(jīng)喪失了創(chuàng )造具有吸引力的硬件能力。

對于時(shí)代而言，這些因素并不重要，黑莓只不過(guò)是一段時(shí)光的承載，在多數人的生命中可有可無(wú)，這個(gè)昔日的王牌早已隨著(zhù)時(shí)光流逝成為了過(guò)去式。

大洋的另一端，同樣出生于美國的露華濃（Revlon）在中國這片土地也迎來(lái)了和黑莓相似的命運，因為驕傲，所以遭遇了滑鐵盧。

風(fēng)止露華濃

“云想衣裳花想容，春風(fēng)拂檻露華濃”。

很少有歐美品牌如此詩(shī)意，為進(jìn)軍中國市場(chǎng)煞費苦心地從詩(shī)詞歌賦中尋找“中文名”，美國彩妝品牌露華濃便是為數不多的一員。不過(guò)，縱使這般詩(shī)情畫(huà)意，露華濃卻與中國市場(chǎng)實(shí)在沒(méi)有緣分，兩度進(jìn)軍中國都以失敗收場(chǎng)。

1996年，露華濃迎來(lái)了在華夏大地的處女秀。那時(shí)，商城里的露華濃高不可攀，柜姐們都板著(zhù)臉愛(ài)搭不理地招呼著(zhù)顧客，高興的時(shí)候也會(huì )趾高氣揚地告知顧客，露華濃擁有最純正的美國血統，中國市場(chǎng)的柜臺和包裝設計完全依照著(zhù)美國商場(chǎng)的樣子照葫蘆畫(huà)瓢，請來(lái)的代言人也是全美超模。

這樣生硬的照搬不可能行得通，中美之間不僅隔著(zhù)太平洋，還有巨大的文化差異。

當年有不少愛(ài)美女性望著(zhù)與周?chē)窀癫蝗氲墓衽_和表情猙獰的超模，一頭霧水，并沒(méi)有被外來(lái)的洋牌子觸動(dòng)內心。

露華濃的輕敵是愚蠢的，進(jìn)軍中國市場(chǎng)3年之后，露華濃才意識到應該在電視廣告上做文章。不過(guò)這并不是開(kāi)始，在那以后，露華濃再次在電視廣告領(lǐng)域中保持了沉默，也被大眾再次遺忘。

2014年早春，露華濃宣布從中國市場(chǎng)全面撤退，這樣的舉動(dòng)在當時(shí)并未掀起軒然大波，畢竟露華濃已經(jīng)習慣了在中國市場(chǎng)的默默無(wú)聞。本來(lái)只存在于美國本土超級大賣(mài)場(chǎng)的露華濃在中國搖身一變成為國際大牌，實(shí)在有濫竽充數之嫌。

但中國市場(chǎng)實(shí)在是讓露華濃難舍難分，2年后，露華濃悄悄地出現在了各大網(wǎng)站上的測評頻道。這時(shí)的露華濃借著(zhù)收購伊麗莎白·雅頓的東風(fēng)，又一次回到了這片廣袤的東方大地。

有了前車(chē)之鑒，露華濃終于弄清了自己平價(jià)的定位，穿上了“物美價(jià)廉”的標簽。此次露華濃還頗為慎重地選擇在火熱的線(xiàn)上開(kāi)辟天地?？墒?，愛(ài)美女性的梳妝臺早已堆滿(mǎn)了迪奧、圣羅蘭、香奈兒這樣的大牌，對于之前默默無(wú)聞的露華濃，她們實(shí)在不放心。

果然，露華濃依舊沒(méi)有走出虧損的魔咒。根據露華濃2018年財報，集團經(jīng)營(yíng)虧損高達8 520萬(wàn)美元，相比2017年的2 380萬(wàn)美元明顯加劇。值得一提的是，中國市場(chǎng)慘淡的銷(xiāo)售額是導致集團虧損的最主要原因之一。

中國市場(chǎng)有著(zhù)巨大的魔力，吸引露華濃再次投入。然而此番進(jìn)軍并沒(méi)有改變品牌逐漸消亡的命數。不知道已經(jīng)低下高貴頭顱的露華濃是否能夠改寫(xiě)命運，真切地成為愛(ài)美女性化妝臺上的一員？

巨人的行動(dòng)沉穩有力，殊不知一些行動(dòng)方便的小人物早就捷足先登，試圖打破沉悶的版圖。巨人想要捍衛版圖，就必須得做到保持時(shí)刻清醒，縱橫于商海的大品牌們應該知曉未來(lái)很長(cháng)，想要業(yè)績(jì)常青就勢必戒驕戒躁，且行且珍惜。

新玩家爭奪話(huà)語(yǔ)權

任何企業(yè)想依托大賣(mài)場(chǎng)與大眾傳媒構建市場(chǎng)的護城河，都是從歷史的后視鏡中看到的“幻象”中滋生的幻想。

“小而美”崛起

寶潔的成功，是因為根植于工業(yè)時(shí)代，倚靠“大生產(chǎn)+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生產(chǎn)出物美價(jià)廉的好東西，通過(guò)全國性的廣告投放，全國性的渠道，接觸全國消費者。

在那個(gè)時(shí)代，大賣(mài)場(chǎng)、大眾媒體是主宰市場(chǎng)，是品牌連接消費者最重要的節點(diǎn)；而通路和傳播平臺把持在有限的幾個(gè)組織手里，當寶潔成為其最重要的金主與戰略合作伙伴時(shí)，市場(chǎng)看不見(jiàn)的手如上帝之手一般護佑著(zhù)寶潔。要打造一個(gè)新品牌就得有跟寶潔來(lái)一場(chǎng)不斷升級的“星球大戰”的準備，后來(lái)者的產(chǎn)品要進(jìn)入消費者視線(xiàn)難如登天。

到了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，話(huà)語(yǔ)權向消費者傾斜，市場(chǎng)連接的節點(diǎn)變?yōu)闊o(wú)數的個(gè)人，每個(gè)個(gè)體都成為一個(gè)媒體。按照麥克盧漢“媒介即信息”的說(shuō)法，個(gè)體成了渠道與媒體，于是有了社交媒體，于是有了微商，社群成了連接品牌與用戶(hù)最便捷的路徑。

新產(chǎn)品與新品牌可以不再通過(guò)大賣(mài)場(chǎng)與大眾傳媒抵達消費者。寶潔等傳統產(chǎn)業(yè)巨子精心打造的“馬其諾防線(xiàn)”陷落，曾經(jīng)被收視率與銷(xiāo)售排名雙重加持、固若金湯的壁壘被“互聯(lián)網(wǎng)+”消解。

或者說(shuō)，任何企業(yè)想依托大賣(mài)場(chǎng)與大眾傳媒構建市場(chǎng)的護城河，都是從歷史的后視鏡中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照張瑞敏的說(shuō)法，新的成功注定將基于一個(gè)新的時(shí)代―重新連接的時(shí)代。

市場(chǎng)被重新連接，原先消費者與零售商、媒體之間的壁壘被打破，人與人之間的天然連接因移動(dòng)互聯(lián)被強化，產(chǎn)品的通路與營(yíng)銷(xiāo)媒介在無(wú)形的新大陸上重新建構，而寶潔們對此卻無(wú)可奈何。寶潔可以壟斷沃爾瑪的貨架與電視臺的黃金廣告位，卻無(wú)法壟斷每個(gè)個(gè)體的聲音。再小的品牌都可以將其精心打造的產(chǎn)品推送給消費者。

現在正在從工業(yè)時(shí)代轉向信息時(shí)代，又進(jìn)一步轉向數據時(shí)代，小而美的品牌可以借助網(wǎng)絡(luò )渠道接觸自己的受眾。例如過(guò)去的消費者，其實(shí)內心深處也有要“與眾不同”的需求?？墒?，在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，中國偏遠縣城里的年輕媽媽?zhuān)豢赡茉陔娨暫统欣锟吹叫碌钠放?。即使她不想用寶潔的洗發(fā)水，她也不可能知道英國還有一個(gè)叫Lush的小眾洗發(fā)皂品牌。

從供給側看，即使英國的Lush公司準確得知了中國市場(chǎng)有幾十萬(wàn)塊洗發(fā)皂的市場(chǎng)，它也不會(huì )來(lái)中國開(kāi)辦事處。Lush沒(méi)有能力來(lái)中國做廣告，投央視、投衛視，沒(méi)有能力在中國做市場(chǎng)調研，更加沒(méi)有能力把自己的產(chǎn)品鋪滿(mǎn)中國的幾千個(gè)縣城，在每個(gè)縣城最大的超市里擺上幾塊自己的產(chǎn)品。

那位偏遠縣城里的年輕媽媽?zhuān)尤肓艘粋€(gè)網(wǎng)上辣媽社區，聽(tīng)到有人提到英國或者新西蘭有一款小眾的產(chǎn)品不錯。上淘寶一搜，嘿，還有代購。下單，一周時(shí)間，這款產(chǎn)品到手。

從B2C到C2B時(shí)代

反觀(guān)互聯(lián)網(wǎng)短短幾十年的歷史，最成功的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司都深刻地改變了生活方式和商業(yè)范式。蘋(píng)果使智能手機成為每個(gè)人都離不開(kāi)的生活工具；Facebook和騰訊改變了人們溝通、互動(dòng)、社交的方式；谷歌最核心的成功是廣告的互聯(lián)網(wǎng)化——它所建立的智能廣告在線(xiàn)平臺解決了精準營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，使傳統的Sales Marketing都轉移到了這個(gè)在線(xiàn)廣告平臺上；而阿里巴巴和亞馬遜從根本上改變了零售的格局，建立了互聯(lián)網(wǎng)零售平臺。

傳統Marketing是從B出發(fā)，從廠(chǎng)家出發(fā)去推一個(gè)事先想好的品牌形象，如尋找氣質(zhì)與品牌相契合的明星代言。一條10秒鐘的廣告，有明確的信息傳遞，通過(guò)反復溝通，媒體高強度覆蓋，在消費者腦中形成品牌認知。

Marketing，是工業(yè)時(shí)代最偉大的商業(yè)創(chuàng )造之一，也是最基本的骨干，與媒體、渠道、生產(chǎn)緊密咬合，形成了B2C的基本范式。

那么，從商業(yè)的角度來(lái)看，當下最具傳播屬性的“網(wǎng)紅”，對傳統傳播渠道最根本性的變革是什么？

網(wǎng)紅代表了傳統意義上的Marketing在快速地互聯(lián)網(wǎng)化，特別是Brand Marketing，這個(gè)領(lǐng)域至今還是傳統廣告和商業(yè)的禁區。終于，現在，這塊冰山歷經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)熱潮的反復拍打，有融化的跡象。

換句話(huà)說(shuō)，網(wǎng)紅真正開(kāi)啟的商業(yè)機會(huì )，是Marketing的互聯(lián)網(wǎng)化。從產(chǎn)業(yè)終局的角度看，這毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)谷歌和淘寶當量的機會(huì )。資本之火愈燒愈烈，為之入場(chǎng)競折腰的英雄越來(lái)越多，順理成章。

要理解為什么網(wǎng)紅崛起，代表了Marketing的互聯(lián)網(wǎng)大變革，就要理解商業(yè)未來(lái)最重要和根本的趨勢：從B2C到C2B。消費者成為一切商業(yè)行為的起點(diǎn)，他們要求個(gè)性化、實(shí)時(shí)關(guān)注、隨時(shí)消費……毫無(wú)疑問(wèn)，C2B的變化將推動(dòng)Marketing的根本性改變。

這個(gè)改變，及其帶動(dòng)的改變將會(huì )是多么“根本性”?

簡(jiǎn)單回顧一下歷史即可找到答案?，F代工業(yè)經(jīng)濟體系，除了大家熟悉的流水線(xiàn)大生產(chǎn)之外，大品牌、大流通等都與之緊密結合在一起。它們是同一個(gè)系統的不同組件，配合聯(lián)動(dòng)。

工業(yè)時(shí)代第一個(gè)成功的品牌是寶潔的象牙香皂，它打出了第一個(gè)全國性的廣告，時(shí)間為1879年。廣告和品牌之所以在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)出現，是基于鐵路網(wǎng)的大流通，使全國性市場(chǎng)成為可能。而全國市場(chǎng)一旦建立，銷(xiāo)售規模呈幾何級數放大，非現代化的流水線(xiàn)生產(chǎn)不能滿(mǎn)足。全國性市場(chǎng)的另一面，是對大品牌的需求。因為商品要超出一個(gè)地方性的銷(xiāo)售區域，傳統的信用背書(shū)鞭長(cháng)莫及，品牌就變得很重要。

接著(zhù)，品牌催生了媒體和廣告緊密結合的商業(yè)模式，這在當時(shí)是跨時(shí)代的創(chuàng )新：媒體通過(guò)內容獲得海量用戶(hù)，再通過(guò)廣告，獲取收入。品牌商通過(guò)媒體做廣告，再通過(guò)渠道銷(xiāo)售商品，這是工業(yè)時(shí)代基本的商業(yè)范式。

在工業(yè)時(shí)代，市場(chǎng)競爭的勝者必然是寶潔和沃爾瑪這樣的公司，通過(guò)各種最佳實(shí)踐擊敗競爭者，最終雄踞一方。這種結果，對社會(huì )、對消費者，甚至對地球的自然環(huán)境，都是最優(yōu)的選擇?，F在，寶潔的下滑，不是因為人們不再喜歡寶潔，而是在以前的工業(yè)時(shí)代，除了寶潔別無(wú)選擇，現在人們有了無(wú)限多的選擇。

寶潔也不會(huì )獨自悲傷，因為再往后看，那些現在笑得很開(kāi)心，不斷蠶食寶潔市場(chǎng)的小而美品牌也會(huì )衰敗，因為消費者的需求會(huì )進(jìn)一步分化、個(gè)性化、定制化。等到了完全C2B的年代，現在的“品牌”概念也許已經(jīng)不復存在了。

討論：一場(chǎng)關(guān)于寶潔的爭論

一個(gè)品牌所經(jīng)歷的起落從來(lái)都不是只言片語(yǔ)就可以說(shuō)清楚的，但是每一個(gè)品牌的沒(méi)落都會(huì )引發(fā)激烈的討論。不同的觀(guān)點(diǎn)，不同的看法，多角度的思維碰撞，讓其最真實(shí)的一面，逐漸浮現出來(lái)。

多品牌失靈

正方：從一開(kāi)始就有人質(zhì)疑寶潔的多品牌模式，認為一個(gè)公司同時(shí)運行幾百個(gè)品牌，會(huì )讓公司的管理顧此失彼、失去焦點(diǎn)。

反方：消費者目前“嫌棄”寶潔，正是覺(jué)得寶潔的品牌太少，不夠多、不夠新、不夠時(shí)髦。所以他們才要在海飛絲、飄柔、潘婷這老三樣之外嘗試新的品牌，尋找新的刺激。

品牌模糊

正方：寶潔也推出了自己的高端產(chǎn)品，但是竟然還放在自己的大眾品牌之下，比如飄柔倍瑞絲、潘婷乳液修護潤發(fā)精華素、玉蘭油ProX，這簡(jiǎn)直是昏招，品牌管理的大忌，消費者根本分不清楚。

反方：不妨看看寶潔的對手，歐舒丹、科顏氏，他們也是把諸多產(chǎn)品放在同一個(gè)品牌之下——這些搶走寶潔市場(chǎng)份額的品牌，他們的管理水平、對品牌和戰略的把握，其實(shí)遠遠遜于寶潔。

大公司病

正方：寶潔是一家成熟的老牌上市公司，各種流程、匯報體系非常完善，決策速度慢，決策鏈條長(cháng)，不能像小公司那樣出奇招。

反方：日化護理、嬰兒護理、女性衛生產(chǎn)品恰恰是需要時(shí)間沉淀的行業(yè)，大公司才有信譽(yù)。中國消費者不喜歡幫寶適，是因為背后的公司太大嗎？中國市場(chǎng)上那些曇花一現的日化小公司，能令一線(xiàn)市場(chǎng)消費者心安嗎？消費者需要每年、每季度，甚至每周更換配方、包裝、名字的牙膏和洗發(fā)水嗎（像小米手機的系統一樣每周升級）？當然不是。

數字營(yíng)銷(xiāo)腳步遲緩

正方：現代消費者已經(jīng)從電視屏幕轉移到了手機和各種社交媒體上，而寶潔的營(yíng)銷(xiāo)手段過(guò)于傳統，廣告投放仍以電視為主，在互聯(lián)網(wǎng)媒體上的營(yíng)銷(xiāo)也仍然沿用傳統電視廣告投放的模式，比如視頻節目前的廣告，缺乏互動(dòng)和創(chuàng )新。

反方：每家做數字營(yíng)銷(xiāo)的公司都可以津津有味地拿出一系列所謂成功案例，說(shuō)自己策劃的互聯(lián)網(wǎng)廣告被點(diǎn)擊了多少次，和多少消費者產(chǎn)生了互動(dòng)，被轉發(fā)、點(diǎn)贊、曬朋友圈多少次。迄今為止，全世界沒(méi)有一個(gè)強大的品牌是靠這種膚淺的數字營(yíng)銷(xiāo)建立起來(lái)的。建立品牌更需要時(shí)間，需要沉淀。

市場(chǎng)飽和，經(jīng)濟下行

正方：寶潔在全球市場(chǎng)耕耘一百多年，市場(chǎng)滲透率已經(jīng)很高，很難再有增長(cháng)，再加上近幾年全球經(jīng)濟放緩，寶潔也難以獨善其身。

反方：日用消費者市場(chǎng)整體已經(jīng)增長(cháng)乏力。但是，那些之前被寶潔滲透、飽和的市場(chǎng)份額，正在被別的品牌拿走。

觀(guān)點(diǎn)：互聯(lián)網(wǎng)是如何影響品牌的？

互聯(lián)網(wǎng)給品牌的發(fā)展帶來(lái)了大量的可用資源，也使品牌更加趨于成熟和完善。拋開(kāi)企業(yè)內部自身存在的問(wèn)題，外界對于品牌的影響是顯而易見(jiàn)的。不可否認，多維的互聯(lián)網(wǎng)，對于品牌的影響也是多維的。

社交場(chǎng)景并不等同于消費場(chǎng)景

觀(guān)點(diǎn)A :移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社會(huì )被各種意見(jiàn)領(lǐng)袖分割成無(wú)數的“小分子團”，這些圈子本質(zhì)上是一種社交場(chǎng)景，在此場(chǎng)景下的主要任務(wù)是完成情感連接、精神連接，商品消費的介入大多數時(shí)候只會(huì )沖淡甚至損害這種連接。

觀(guān)點(diǎn)B :微信群的出現，讓新的商業(yè)模式涌現了出來(lái)，但這種模式不知道要過(guò)多久才能正規化、完善化。也許，這種鴻溝永遠都無(wú)法跨越。這也正是騰訊數次企圖進(jìn)軍電商，而屢屢無(wú)果的根本原因。

網(wǎng)紅經(jīng)濟沖擊的不是品牌，而是渠道

觀(guān)點(diǎn)A :網(wǎng)紅經(jīng)濟將攻破工業(yè)時(shí)代品牌構建的最后一個(gè)堡壘，推動(dòng)整個(gè)商業(yè)社會(huì )發(fā)生根本性的變革。第一個(gè)顫抖的是淘寶、京東們，而不是品牌商。

觀(guān)點(diǎn)B :商業(yè)的本質(zhì)是供需匹配，是買(mǎi)賣(mài)雙方交易的達成。最理想的狀態(tài)下一切中間環(huán)節都將消失，這種理想狀態(tài)也許永遠不會(huì )實(shí)現，但按照交易成本趨于最小化的經(jīng)濟規律，實(shí)際的商業(yè)世界將無(wú)限逼近這一狀態(tài)。

大數據改變的不是品牌的方向，而是戰略

觀(guān)點(diǎn)A :大數據本身是要同云計算結合起來(lái)看的，它是一種信息處理的手段，與以往不同的是，大數據處理技術(shù)和傳統的市場(chǎng)統計分析不同，不再是零碎的處理信息，而是對海量信息的集群式、規?；慕y一調度。

觀(guān)點(diǎn)B :企業(yè)和品牌不能再單純依靠精確、定量化的數據來(lái)做理性分析，還需要基于大數據來(lái)分析趨勢、捕捉機會(huì )。

內外賦能并不會(huì )分散品牌注意力

觀(guān)點(diǎn)A :現在的品牌和企業(yè)，必須是開(kāi)放式的有機生態(tài)圈，同時(shí)也是一個(gè)有機生命體，一定要具備自我變革、新陳代謝的功能。在整個(gè)平臺生態(tài)圈里的每一個(gè)人、企業(yè)，都是編織這張巨型網(wǎng)絡(luò )的節點(diǎn)。

觀(guān)點(diǎn)B :以開(kāi)放共享的姿態(tài)建立對應的圈層，借助資本的力量與優(yōu)秀企業(yè)強強聯(lián)合，內外賦能，形成強大的資源整合優(yōu)勢，快速擁有互聯(lián)網(wǎng)基因和DNA。這種資源整合，能夠將商品制造企業(yè)強大的創(chuàng )新力、研發(fā)、專(zhuān)利、供應鏈、渠道等資源，通過(guò)圈層強大的流量、內容及品牌能力的完美融合，打通生態(tài)圈的各個(gè)環(huán)節，改變當前固化的格局。

市場(chǎng)需求量大，品牌的發(fā)展高效更好？低效更好？還是都不好？

觀(guān)點(diǎn)A :很多企業(yè)把追求效率當作是使命，但是要知道欲速則不達，高效未必是好事。盲目地追求高效，可能會(huì )導致產(chǎn)品的優(yōu)良率過(guò)低，品質(zhì)無(wú)法得到保證，丟失市場(chǎng)和消費者。

觀(guān)點(diǎn)B :雖然某些品牌，市場(chǎng)需求量大，但不可一味去迎合市場(chǎng)，追求過(guò)度“高效”。只有在保證產(chǎn)品品質(zhì)、創(chuàng )新能力、供應鏈能力能夠及時(shí)提供相應供給的情況下，“高效”才有意義，否則，一時(shí)的歡愉帶來(lái)的是巨大的創(chuàng )傷。

觀(guān)點(diǎn)C :不管市場(chǎng)對產(chǎn)品的需求如何，也要有一個(gè)客觀(guān)的分析和認識。認識不夠，低效和高效都會(huì )對品牌或者產(chǎn)品造成嚴重損害。低效會(huì )使發(fā)展變得緩慢且拖沓，過(guò)度高效則會(huì )出現盲目擴張的現象。只有對自己品牌的整個(gè)鏈條、各個(gè)環(huán)節有清晰的認識，再根據市場(chǎng)需求做出相應的改變，才能以合理的效率面對市場(chǎng)需求。

大品牌如何找出路？

既然品牌如此重要，那么在新時(shí)代應該如何來(lái)打造品牌？

面對當前大品牌的諸多困境，難道著(zhù)名的特勞特定位理論失效了嗎？是其中某一部分失效，還是徹底失靈了？是完全沒(méi)用還是僅需稍加修正？既然品牌的重要性不可忽視，那新的時(shí)代應該如何去打造品牌？

提升用戶(hù)認知

定位理論中所有部分都可以隨著(zhù)時(shí)代的變化被顛覆重構，但用戶(hù)認知這一關(guān)鍵要素永遠不會(huì )動(dòng)搖。要知道，從用戶(hù)認知出發(fā)是商業(yè)運作中的永恒課題，不會(huì )過(guò)時(shí)也不會(huì )失效。

定位理論最早是在1969年由特勞特先生在美國提出的，2002年被引入中國，曾經(jīng)成就了如加多寶、香飄飄、雅迪等多個(gè)民族品牌，其影響力、效果顯而易見(jiàn)。

但是，由于長(cháng)期在GE廣告部工作，并無(wú)權限去改變產(chǎn)品，而且當時(shí)產(chǎn)品理論也不成熟，導致特勞特缺乏深入的產(chǎn)品視角。以至于，在他的著(zhù)作中很少提及產(chǎn)品，也未深入闡述技術(shù)和品牌的關(guān)系。

隨著(zhù)其在中國的廣泛應用，有人也發(fā)現，真正能落地的很少，都停留在理論層面，可以學(xué)習，但應用還需慎重。

在如今豐饒的經(jīng)濟背景下，要形成本質(zhì)差異化，技術(shù)和產(chǎn)品顯得尤為重要，其相當于魚(yú)和水的關(guān)系，相互依存，幾乎是分不開(kāi)的。很多人提出以技術(shù)作為支撐，唯產(chǎn)品化的觀(guān)點(diǎn)，這在當前的時(shí)代背景下是有其現實(shí)意義的。反觀(guān)定位理論，難免覺(jué)得“忽悠”的嫌疑大一些。

“用戶(hù)需求”和“用戶(hù)認知”這兩者原本就是一體的，有需求而無(wú)法喚醒認知就是偽需求，灌輸了認知沒(méi)有真實(shí)的需求就是忽悠。所以當人們普遍強調以產(chǎn)品為王時(shí)，最為關(guān)鍵的用戶(hù)認知卻丟失了，此舉萬(wàn)萬(wàn)不可取，反之亦是如此。

運用產(chǎn)品異化和獨特品類(lèi)開(kāi)創(chuàng )品牌

寶潔系的頹勢證明了品類(lèi)型品牌的失效，但同時(shí)，三只松鼠、周黑鴨、小紅書(shū)、加多寶、阿芙精油等一系列的新生品牌卻破土而出，成長(cháng)勢如破竹。

大量新生品牌的成功，證明了在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，依靠創(chuàng )造新品類(lèi)來(lái)創(chuàng )立新品牌依然有效。寶潔系的潰敗并不在于品類(lèi)策略，而在于依靠品類(lèi)完成品牌之后，沒(méi)有根據市場(chǎng)環(huán)境的變化去更新定位及其對應的配稱(chēng)，從而導致品牌老化。

不論處于任何時(shí)代背景，對于初創(chuàng )企業(yè)來(lái)說(shuō)，在資源有限的條件下，他們必須思考如何用最少的資源獲得用戶(hù)認知，這時(shí)，品類(lèi)策略就成了首選。

關(guān)注差異是人類(lèi)最重要的一條心智規律，人們對那些差異比較大的事物關(guān)注程度遠遠高于類(lèi)似的、熟悉的事物。所以以全新的品類(lèi)更容易帶來(lái)關(guān)注、記憶和傳播，使得初期推廣成本最小化就是品類(lèi)策略最核心的內容。

即便全面進(jìn)入網(wǎng)紅時(shí)代，絕大多數人在購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)，會(huì )通過(guò)網(wǎng)紅博主、流量明星等渠道的宣傳進(jìn)行選擇，初創(chuàng )品牌可以從這點(diǎn)出發(fā)，依賴(lài)于網(wǎng)紅渠道宣發(fā)而不需要直接地、面對面地去說(shuō)服用戶(hù)。由此可見(jiàn)，品類(lèi)策略依然是最直接有效的說(shuō)服方式，以及最低成本的營(yíng)銷(xiāo)手段。

但是，品類(lèi)策略非是一以貫之的在發(fā)展的每個(gè)階段起作用。

度過(guò)從0到1的階段之后，則不能再固守品類(lèi)策略，要快速推進(jìn)用戶(hù)心智的爬升。面對很多定位失敗的案例，定位大師總會(huì )說(shuō)：“那是因為你們沒(méi)有一直堅持下去，聚焦得還不夠極致。”但是，大部分品牌的失敗，恰恰是因為過(guò)于固守最初的品類(lèi)定位，沒(méi)有完成用戶(hù)心智的升級。對于產(chǎn)品認知層次模型，或許同樣也適合品牌認知的升級。

認知的三個(gè)層次

一、功能特性

功能特性是用戶(hù)對一個(gè)產(chǎn)品最容易感知到的、能夠產(chǎn)生直接體驗的部分，可以用最快的速度讓用戶(hù)產(chǎn)生差異化的認知。比如更安全、更方便、更可靠等。定位理論的品類(lèi)特性絕大部分均來(lái)自于這個(gè)層次。

但這個(gè)層次是理性認知，淺層面的，無(wú)法產(chǎn)生情感和溫度的連接，很難創(chuàng )造品牌忠誠。所以建立在功能特性基礎上的品類(lèi)型品牌，和用戶(hù)關(guān)系是最淺的，很容易被其他新的定位品牌蠶食。

換言之，一個(gè)品牌從產(chǎn)品，功能層面的特點(diǎn)是人最先看到的，但是怎樣讓消費者對產(chǎn)品的認識更深入，從而產(chǎn)生購買(mǎi)的欲望，這需要多加思考。否則很容易被其他品牌帶有同樣功能的產(chǎn)品所替代。

二、生活方式

不只著(zhù)眼于單一功能利益，而是從人們面臨的社會(huì )壓力、挑戰、生活變遷、社會(huì )關(guān)系等角度出發(fā)，用產(chǎn)品和服務(wù)去塑造一種新的生活方式。

如同無(wú)印良品倡導一種克制、極簡(jiǎn)的生活，滴滴、Uber嘗試構建一種“使用而不占有”的共享經(jīng)濟模式，豆瓣要為人們打造一個(gè)精神角落。定位在生活方式這個(gè)層次的品牌，將獲得強烈的認同，從而產(chǎn)生用戶(hù)忠誠和品牌溢價(jià)。

三、價(jià)值理念

通過(guò)對世界、對人類(lèi)以及對自我的探尋，形成關(guān)于生活和價(jià)值的獨特主張，不斷地向人類(lèi)傳遞一種面向未來(lái)的價(jià)值理念，并真正對人們的行為產(chǎn)生影響。

國貨李寧與國外品牌飛人喬丹即是如此。當消費者對于品牌以及品牌的故事，歷史產(chǎn)生情感上的共鳴以及價(jià)值理念上的認同時(shí)，產(chǎn)品就成了價(jià)值理念的載體，人們購買(mǎi)的就不是產(chǎn)品本身了，附帶的是一種精神的力量、身份歸屬和自我認同。所以，聽(tīng)到消費者口中高喊“李寧萬(wàn)歲”“AJ就是信仰”就不足為奇了。

如果能將品牌定位升級到價(jià)值理念這個(gè)層次，用戶(hù)將超越利益以及一般意義上的認同，而產(chǎn)生品牌信仰。對于那些度過(guò)了從初創(chuàng )期的企業(yè)，如果有條件應盡早嘗試推動(dòng)用戶(hù)完成對品牌的認知升級。一方面促進(jìn)品牌和用戶(hù)之間的關(guān)系升級，產(chǎn)生用戶(hù)忠誠；同時(shí)，也是對新定位者的屏蔽?；谄放普J知的用戶(hù)關(guān)系升級，可能是傳統定位理論最大的缺失。