“為什么你們要現在提出’產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)‘這說(shuō)法?”

“德國的’工業(yè)4.0’這兩年都在收縮，騰訊為什么在這個(gè)時(shí)候大舉壓上?”

在最近一次的一個(gè)座談會(huì )上，多位學(xué)者和業(yè)者對騰訊“云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)”的總裁湯道生發(fā)出了很多具有挑戰性的問(wèn)題。

這是一個(gè)長(cháng)達半天的研討，也是湯道生主動(dòng)尋求的一次討論。

2018年第三季度末，騰訊對外宣布從“消費互聯(lián)網(wǎng)向”“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”轉型，圍繞這次戰略轉型，騰訊對公司進(jìn)行了歷史上第三次較大的組織架構調整。CSIG正是這輪調整中新設立的事業(yè)群，擔負著(zhù)騰訊向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的重要使命。

湯道生1970年代出生于香港，曾在美國舊金山生活工作了十幾年。他真正對中國內地的人情世故有體察，始于2005年入職騰訊。他秉性溫和，多年來(lái)一口生澀的“港普”。

跨越2019年的數月內，在騰訊智庫的安排下，湯道生新結識了一批年長(cháng)如他父輩的學(xué)者和產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家。過(guò)去，這些人鮮有進(jìn)入他因職業(yè)生涯所形成的朋友圈——接受新任命前，他是原社交網(wǎng)絡(luò )事業(yè)群(SNG)的總裁，SNG最著(zhù)名的產(chǎn)品就是QQ。

湯道生的朋友圈，從90后變成了50后和60后。他們談?wù)摰脑?huà)題都和騰訊在國內首倡的那個(gè)新名詞有關(guān)——“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。

一方面，湯道生想知道外界如何評價(jià)騰訊這場(chǎng)轉型，另一方面他也想通過(guò)這樣的直接挑戰，看自己是否真的做好了準備。

這些尖銳的問(wèn)題，似乎也激發(fā)了他的斗志，表現出周?chē)嗽谶^(guò)去極少能看到的一種韌性。事實(shí)上，專(zhuān)家學(xué)者們提出的大多數問(wèn)題，并沒(méi)太跳出湯道生和同事平時(shí)反復思考討論的范疇。很多難做的選擇、難辦的事大家容易看到，但說(shuō)到破局行動(dòng)，則是另外一回事。

“to B or not to B”，這不是個(gè)問(wèn)題

這個(gè)問(wèn)題是馬化騰丟給湯道生的。

宣布架構改革一個(gè)月后，2018年10月31日，馬化騰發(fā)表了一封公開(kāi)信，解釋騰訊向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型的邏輯——“騰訊一直說(shuō)專(zhuān)注做連接，希望連接人與人、人與物以及人與服務(wù)。我們越來(lái)越發(fā)現，除了實(shí)現人與人的連接，如果大量的’物’與‘服務(wù)’不能全面數字化升級，那么‘人與物、人與服務(wù)的連接’就難以迭代。

在那封公開(kāi)信中，馬化騰將產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)定義為“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)”。阿里巴巴創(chuàng )始人馬云以及美團創(chuàng )始人王興等人也發(fā)表過(guò)類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)。

宣布架構改革的前后，騰訊的股價(jià)正在歷經(jīng)長(cháng)達10個(gè)月的持續震蕩，從2018年1月下旬476.6港元/股的歷史高位，到10月末，最低跌至251.4港元/股，市值折損近半，是騰訊自2004年公司上市以來(lái)最大的一次跌幅。市場(chǎng)的悲觀(guān)情緒，源于監管者對騰訊以《王者榮耀》為代表的網(wǎng)絡(luò )游戲業(yè)務(wù)的持續施壓。

從營(yíng)收規模來(lái)看，騰訊已經(jīng)是全球最大的游戲公司。游戲作為“內容”維度的核心產(chǎn)品之一，借助騰訊社交平臺的流量?jì)?yōu)勢，一年為騰訊貢獻上千億元的“增值服務(wù)”收入，是其最核心的營(yíng)收來(lái)源。

然而原國家新聞出版廣電總局2016年下發(fā)的《關(guān)于移動(dòng)游戲出版服務(wù)管理的通知》規定，游戲產(chǎn)品需要先申請獲得版號，才能收費運營(yíng)。這意味著(zhù)沒(méi)有版號的游戲，只能停留在無(wú)限期免費公測的階段，不能獲得任何收入。2018年8月，國家監管部門(mén)發(fā)文對網(wǎng)絡(luò )游戲實(shí)施總量調控，網(wǎng)絡(luò )游戲牌照審批難度進(jìn)一步加大。年末中共中央宣傳部牽頭成立的網(wǎng)絡(luò )游戲道德委員會(huì )，也加入對網(wǎng)絡(luò )游戲產(chǎn)品的審批。監管趨嚴的結果，等同于直接卡住騰訊的營(yíng)收命脈。

處于危險境地的不止游戲業(yè)務(wù)。“整個(gè)內容產(chǎn)業(yè)都面臨越來(lái)越嚴的監管，可能一下子就沒(méi)了。”在騰訊內部，有這種判斷的人不在少數，越來(lái)越多的人認為自己服務(wù)的這家公司，已沒(méi)有理由可以躺在每年20%的線(xiàn)性增長(cháng)之上按部就班地發(fā)展。“我們不能太理想化。”一位騰訊員工對《第一財經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。

這種黑天鵝事件給騰訊帶來(lái)的危機感是直接的。

一位接近總裁辦的騰訊內部人士稱(chēng)，馬化騰個(gè)人基本上是花了3年時(shí)間，一步一步加深對于to B業(yè)務(wù)的理解。

馬化騰對to B的思考經(jīng)歷了3年時(shí)間的自我深化。

2015年的全國兩會(huì )上，馬化騰作為人大代表首次提到了“互聯(lián)網(wǎng)+”，當時(shí)他給出的說(shuō)法是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與民生、醫療、教育、交通、金融等領(lǐng)域都有很多結合之處。

彼時(shí)，騰訊旗下的微信用戶(hù)數量已達到6.5億，差不多是中國人口的一半，人口紅利眼看就要見(jiàn)頂。

馬化騰的確考慮過(guò)“做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，但他動(dòng)力不大：面對個(gè)人用戶(hù)，就算沒(méi)有了人口紅利，還有客單價(jià)紅利;沒(méi)有了大眾市場(chǎng)，還有分眾市場(chǎng)，以三四線(xiàn)用戶(hù)為服務(wù)對象的拼多多、今日頭條、快手，以及服務(wù)于外賣(mài)等垂直領(lǐng)域的美團和餓了么，都是在這3年內崛起的。

尋找下一個(gè)“千億市場(chǎng)”的增長(cháng)需求，在3年后變得越發(fā)現實(shí)。加之政策環(huán)境層面的各種變數，留給馬化騰做決策的時(shí)間并不多。

騰訊的所有既有業(yè)務(wù)都可以塞進(jìn)一個(gè)叫“社交+內容”的模子里，其中內容的主要功能是負責把社交流量變現。音樂(lè )、文學(xué)、媒體、游戲等都是內容，后來(lái)的金融其實(shí)也是按照這種思路發(fā)展出來(lái)的?，F在，騰訊將公司的下一個(gè)里程碑設立為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，在很多人看來(lái)，這無(wú)異于騰訊這只企鵝要離開(kāi)舒適的南極，千里迢迢，遷徙至充滿(mǎn)不確定性的北極。

“這是個(gè)潛力很大的市場(chǎng)。我隨便舉一個(gè)例子，在to B這個(gè)領(lǐng)域里，美國軟件公司的成交額市值規模是中國同等類(lèi)型的公司的幾十倍。”張洪亮對《第一財經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。他是一家SaaS(Software as a Service，軟件即服務(wù))企業(yè)服務(wù)公司的技術(shù)主管。

如果把產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)發(fā)劃分為數字化和智能化兩個(gè)階段，僅數字化領(lǐng)域就有多家大公司。SAP、甲骨文、Salesforce等為企業(yè)提供軟件解決方案的公司就處于這一領(lǐng)域。作為其中的獨角獸，Salesforce 2018年的市值是1000億美元。2017年、2018年騰訊先后兩次領(lǐng)投了國內移動(dòng)CRM(Customer Relationship Management，客戶(hù)關(guān)系管理)產(chǎn)品”銷(xiāo)售易“的D輪和D+輪融資，銷(xiāo)售易對標的正是Saleforce。

但騰訊把目光投向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，具有雙重用意。

它既寄望于這個(gè)領(lǐng)域有可能打開(kāi)一個(gè)巨大的市場(chǎng)空間，同時(shí)這項戰略多少與中央政府在2015年提出的“供給側改革”相符。

這場(chǎng)轉型，是騰訊在強烈的危機感下“自上而下”推動(dòng)的。馬化騰上一次這么做是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代剛剛開(kāi)始的時(shí)候。按照一位騰訊離職高管的說(shuō)法，當時(shí)，馬化騰是把做出一個(gè)基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的社交產(chǎn)品的任務(wù)“交給”了張小龍，后者交出的作業(yè)就是微信。

騰訊微信團隊位于廣州的辦公室。

“公司雖然推崇賽馬，但只要上升到公司戰略，那就是一個(gè)決定就結束了。”一位騰訊離職高管對《第一財經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。

湯道生被寄予厚望，同時(shí)也獲得了相應的資源和授權。SNG的音視頻團隊、優(yōu)圖實(shí)驗室團隊，以及原企業(yè)事業(yè)發(fā)展群(CDG)旗下的智慧零售業(yè)務(wù)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)旗下的地圖、安全、眾創(chuàng )空間等互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)，自2018年10月開(kāi)始，都劃歸湯道生管轄。

日后集團所有面向B端用戶(hù)的需求，都以他分管的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)為對接口。

塑造“中臺”和只做“助手”

2019年1月4日，宣布架構改革后的第100天，騰訊又宣布成立技術(shù)委員會(huì )。

這個(gè)委員會(huì )由湯道生和騰訊技術(shù)工程事業(yè)群(TEG)總裁盧山牽頭。除了湯道生所領(lǐng)導的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，騰訊其他事業(yè)群的技術(shù)負責人也全部被拉入這個(gè)委員會(huì )。

技術(shù)委員會(huì )下設“開(kāi)源協(xié)同”和“自研上云”項目組，它們的主要工作是實(shí)現內部代碼的開(kāi)源和協(xié)同，并推動(dòng)各項業(yè)務(wù)的數據遷入騰訊云。

這個(gè)技術(shù)委員會(huì )被騰訊視為“技術(shù)中臺”，目標之一是建立一張騰訊的“技術(shù)地圖”，通過(guò)內部開(kāi)放共享，今后騰訊所有項目、技術(shù)、研發(fā)的同事都能很方便地在騰訊的“技術(shù)地圖”上自由選擇要用的技術(shù)。這個(gè)中臺更遠的使命，是未來(lái)可以對外提供“賦能”工具。

騰訊自上而下，對于“賦能”一詞的使用一直相當謹慎。

“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)派系，一個(gè)派系認為自己是顛覆者，要重造一個(gè)行業(yè)，這不是騰訊的風(fēng)格，我們是另外一個(gè)派系，更多是作為助手，去幫助各行各業(yè)轉型升級。”今年3月湯道生在前述那次與專(zhuān)家學(xué)者的閉門(mén)討論會(huì )上表態(tài)說(shuō)。這場(chǎng)會(huì )議的地點(diǎn)是在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院。

在中臺的設計上，騰訊的效仿對象是阿里巴巴。

2015年，馬云提出“大中臺、小前臺”戰略，意思是將物流、支付、云計算等視為通用能力統一建設，而前臺就可以更加靈活，既可以承載淘寶、天貓，未來(lái)也可以承載新的App，剩下的就是流量的事。今日頭條內部形成的“App生產(chǎn)線(xiàn)”也類(lèi)似于這種定義。

后來(lái)，阿里巴巴進(jìn)一步分出了“技術(shù)中臺”和“數據中臺”，前者指的是一種對不同業(yè)務(wù)部門(mén)的技術(shù)團隊采取集中式管理的技術(shù)架構，后者是一種數據池。阿里巴巴的技術(shù)架構一直都是一種CTO負責制的垂直管理，也就是說(shuō)無(wú)論淘寶、天貓，還是物流、支付的技術(shù)團隊，都向上垂直匯報給阿里巴巴的CTO張建峰。今年3月，它進(jìn)一步整合，將原本唯一獨立在外由胡曉明負責的阿里云技術(shù)團隊也合并了進(jìn)來(lái)。所有技術(shù)團隊都向張建峰匯報。

騰訊和阿里巴巴分屬產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的兩大派系，騰訊要做助手，阿里巴巴則樂(lè )于賦能。

騰訊技術(shù)委員會(huì )想做的，類(lèi)似于后面這種技術(shù)中臺。

不過(guò)，騰訊的技術(shù)體系與阿里巴巴有先天不同。“每個(gè)業(yè)務(wù)版塊都是一個(gè)功能齊全的小公司，業(yè)務(wù)負責人既要管產(chǎn)品，也要管技術(shù)。據說(shuō)網(wǎng)易也是這樣。”騰訊離職員工陳凌峰對《第一財經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。

也有一些騰訊員工在知乎上撰文，形容騰訊是由一個(gè)個(gè)“小作坊”組成。他們抱怨因為每個(gè)事業(yè)部與其他事業(yè)部之間的“賽馬”關(guān)系，經(jīng)常陷入一種“重復造輪子”的困境。

但這種架構讓很多事業(yè)部能以最快的速度對市場(chǎng)上出現的新變化作出反應，騰訊的游戲事業(yè)部可以說(shuō)是這種模式最大的受益者。

騰訊早期也曾推動(dòng)過(guò)技術(shù)體系的協(xié)同共享。2006年前后，騰訊的研發(fā)團隊規模迅速從幾百人擴大至超過(guò)2000人，而整個(gè)研發(fā)線(xiàn)的管理仍然不成體系。2006年，由當時(shí)的CTO張志東牽頭成立研發(fā)管理委員會(huì )，主要任務(wù)就是梳理適用于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)的敏捷項目開(kāi)發(fā)管理流程和相關(guān)的管理工具，同時(shí)協(xié)同HR部門(mén)建立研發(fā)團隊的職業(yè)發(fā)展成長(cháng)體系。

2010年，騰訊在“3Q大戰”之后提出“開(kāi)放”戰略，此外隨著(zhù)一批Google工程師的加入，Google“開(kāi)源”思路的研發(fā)文化也影響了騰訊的研發(fā)團隊。騰訊在內部開(kāi)始提倡以公共組件的形式共享和復用代碼，2018年又進(jìn)一步成立開(kāi)源管理辦公室。截至2019年4月，騰訊在GitHub上已開(kāi)源73個(gè)項目。

然而，技術(shù)中臺的搭建非一日之功。騰訊也通過(guò)升級部門(mén)建制及管理方法鼓勵研發(fā)團隊開(kāi)源，但效果并不理想，根深蒂固的賽馬文化，對開(kāi)源機制始終是種巨大的障礙。李建華是一位QQ的產(chǎn)品經(jīng)理，他對《第一財經(jīng)》YiMagazine表示，騰訊內部的程序員社區目前日活能達到幾千人，但他覺(jué)得，包括自己在內的很多同事內部知識分享遠遠不夠，很多是出于考核的需要。

自2014年張志東從騰訊CTO的位置上退休之后，騰訊CTO一職空缺至今。

盧山設想的“技術(shù)地圖”，起用時(shí)間是5年后，現階段，他能交給湯道生對外充當“小助手”的技術(shù)工具其實(shí)并不多。

以零售為例，“從B端零售商的角度來(lái)看，我們幫他建設。com，而我們不是一個(gè)電商入口。”騰訊公司副總裁、智慧零售戰略合作部負責人林璟驊曾在今年1月召開(kāi)的員工大會(huì )上說(shuō)，騰訊會(huì )提供一些工具，比如小程序、微信支付等，目的是幫助零售商在各個(gè)不同場(chǎng)景找到用戶(hù)，以增強零售商本身的能力。

林璟驊透露，騰訊目前按這個(gè)思路已與大約二十幾家零售企業(yè)開(kāi)展合作，其中包括家樂(lè )福和永輝。騰訊為家樂(lè )福打通線(xiàn)上線(xiàn)下的工具就是小程序。

騰訊未來(lái)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的一部分落地形態(tài)，會(huì )是一批“基于微信和小程序的功能型應用”。比如目前微信的九宮格里的“城市服務(wù)”，就是各地公共服務(wù)部門(mén)在微信上線(xiàn)的服務(wù)平臺，而背后的開(kāi)發(fā)者是騰訊的智慧政務(wù)團隊。

基于微信和小程序的功能型應用，是騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一種重要落地形態(tài)。

但也有人懷疑小程序的可延展性。“小程序、企業(yè)微信撐得起一個(gè)office級別的辦公系統嗎?如果要像美團那樣管理一個(gè)1萬(wàn)人的銷(xiāo)售隊伍，你要想在微信上跑通，并且好用，那跟只是把外賣(mài)數據裝到那個(gè)平臺上是兩回事。”在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)評論人士謝文看來(lái)，騰訊想用微信來(lái)做to B是種“小馬拉大車(chē)”的效果。

即便功能塞得進(jìn)去，謝文也認為微信從本質(zhì)上只是解決了一個(gè)通信問(wèn)題，對于要建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的雄心而言，起碼還有80%的問(wèn)題沒(méi)解決。

難于攻艱的產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景

在3月下旬那場(chǎng)閉門(mén)討論會(huì )中，湯道生見(jiàn)到了鄔賀銓、陳清泰、趙昌文等一批產(chǎn)業(yè)專(zhuān)家。

這次研討會(huì )的議題，更加聚焦戰術(shù)，尤其是產(chǎn)業(yè)選擇。在“騰訊究竟應該先進(jìn)入教育和醫療行業(yè)，還是先選工業(yè)和制造業(yè)”的議題上，與會(huì )者給出了兩種方案。

一部分人支持先進(jìn)入教育和醫療行業(yè)，認為這兩個(gè)版塊與C端消費者的關(guān)聯(lián)相對緊密，即使從產(chǎn)業(yè)化一體的角度看都還在非常早期的市場(chǎng)階段，互聯(lián)網(wǎng)公司深入這種產(chǎn)業(yè)基礎弱的行業(yè)，進(jìn)入的障礙應該能小一些，有利于迅速做出網(wǎng)絡(luò )效應。這方面，一個(gè)業(yè)已取得成功的相似例子是物流。相比來(lái)說(shuō)，工業(yè)和制造業(yè)的內部結構復雜，所以數字化改革肯定是一塊“難啃的骨頭”。

也有一些專(zhuān)家的意見(jiàn)則完全相反。他們認為當前廣大的中小制造業(yè)面對經(jīng)濟下行、中美貿易摩擦這些宏觀(guān)環(huán)境不利因素的煎熬，相對利益一向穩定的教育和醫療口，主觀(guān)上反而更愿意在生產(chǎn)效率的提升上“搏一把”。此外，這一派也提到了教育、醫療這些領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程之所以緩慢，是因為它們天生就具有資源過(guò)度分散的特點(diǎn)——需要通過(guò)打通每個(gè)校長(cháng)、每家醫院的方式推動(dòng)產(chǎn)業(yè)變革，太艱難。

如果把兩派的觀(guān)點(diǎn)擺在一起，就會(huì )得到一個(gè)結論：每個(gè)傳統產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景想要發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，都有其特定的難點(diǎn)，都需要長(cháng)期攻艱。

“騰訊并不認為自己有解決所有產(chǎn)業(yè)問(wèn)題的工具或者能力。只能針對某些我們有優(yōu)勢的，可以通過(guò)數據去解決的那些環(huán)節，能夠做點(diǎn)事兒。”湯道生代表騰訊發(fā)言時(shí)說(shuō)，騰訊做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本思路，是要把過(guò)去在消費端積累的能力派上用場(chǎng)，目前他們規劃的to B場(chǎng)景，包括零售、醫療、教育、出行、制造、政務(wù)、金融等七大塊。

當天在場(chǎng)的專(zhuān)家，過(guò)去一直在圍繞“工業(yè)4.0”和“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”做研究。德國是他們最關(guān)注的案例。但湯道生直接否認了騰訊是要“工業(yè)4.0”或者“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”。他解釋說(shuō)，騰訊要做的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，與前者的差別在于產(chǎn)業(yè)包含第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)。工業(yè)4.0和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都側重制造業(yè)，而騰訊過(guò)去接觸最多的還是娛樂(lè )、營(yíng)銷(xiāo)、金融服務(wù)這些第三產(chǎn)業(yè)。

“工業(yè)4.0”是德國在2008年金融危機后提出來(lái)的概念。作為一種代際概念，即如果把人類(lèi)開(kāi)發(fā)出第一臺機械，第一次把手工勞動(dòng)變成機械勞動(dòng)看成工業(yè)1.0，批量生產(chǎn)和工業(yè)自動(dòng)化分別指向工業(yè)2.0和3.0這兩個(gè)代際，工業(yè)4.0的技術(shù)核心在于工業(yè)的智能化。中國工程院院士鄔賀銓對德國案例有過(guò)很多考察，他告訴當天的與會(huì )者，無(wú)論是政府還是試驗企業(yè)的態(tài)度，“德國的工業(yè)4.0這兩年確實(shí)在收縮”。

“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”則是美國提出的概念，以GE為代表，初衷是搭建一個(gè)工業(yè)企業(yè)都在上面部署工作軟件的行業(yè)平臺，就像蘋(píng)果的App Store一樣。湯道生認為GE的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維值得反思，“他們?yōu)榱俗龉I(yè)互聯(lián)網(wǎng)而去建平臺，到底這個(gè)平臺要解決什么問(wèn)題，是不清晰的。”

“幾個(gè)垂直領(lǐng)域中，阿里巴巴和騰訊都想清楚了要抓金融，其他都沒(méi)有。”前述騰訊離職高管對《第一財經(jīng)》YiMagazine說(shuō)，所謂“想清楚”，基于的是市場(chǎng)規模以及行業(yè)成熟度，“你可以查查2018年全中國社會(huì )的消費總額是多少，說(shuō)白了那就相當于支付總額。所以互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，各種金融服務(wù)像支付、理財，比單純做企業(yè)服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)至少要大兩到三個(gè)數量級。你也可以說(shuō)，金融是全球最大的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)。”

2014年，騰訊就從云計算的角度切入了金融產(chǎn)業(yè)。“當時(shí)我們評估過(guò)每個(gè)行業(yè)的IT市場(chǎng)容量，金融是最高的。其二，金融的信息化程度很高，對信息安全、低時(shí)延等信息技術(shù)的要求也最高，相關(guān)技術(shù)未來(lái)有可能再應用于其他行業(yè)。”騰訊金融云總經(jīng)理胡利明對《第一財經(jīng)》YiMagazine介紹說(shuō)。

2014年開(kāi)業(yè)的微眾銀行，是騰訊金融云的第一個(gè)客戶(hù)。這個(gè)由騰訊投資的姻親項目正好讓胡利明的團隊得以練手。

之后，他們分了三步走：2015年至2016年，著(zhù)重于理解這一領(lǐng)域的合規要求和技術(shù)壁壘，其中包括對數據安全和交易峰值如何處理;2016年至2017年，開(kāi)發(fā)數據庫、適配于不同客戶(hù)類(lèi)型的專(zhuān)有云;2017年至2018年，他們又做了區塊鏈平臺和人臉核驗、反欺詐等各種SaaS級的金融技術(shù)產(chǎn)品。

與早期那種為各家金融機構定制私有云、交易后就結束掉的一次性收入不同，騰訊的這些金融SaaS產(chǎn)品據說(shuō)已在商業(yè)模式上有所進(jìn)化，客戶(hù)每調用它們一次就要付一次費。目前胡利明團隊越來(lái)越多的收入開(kāi)始來(lái)源于這種長(cháng)期穩定收入。

“一開(kāi)始，銀行業(yè)對云的接受度不高。我們就找切入點(diǎn)，先做保險公司，2016年做民營(yíng)銀行和小型銀行，2017年才開(kāi)始做大行。”胡利明說(shuō)，整個(gè)過(guò)程是漫長(cháng)時(shí)間的積累，而且時(shí)間節點(diǎn)也跟外面的市場(chǎng)變化差不多——他指的是同期市面上崛起了一批金融技術(shù)公司。目前，騰訊的金融云解決方案，與中國銀行，建設銀行，招商銀行均有合作。

其他垂直市場(chǎng)也需要屬于自己的成長(cháng)周期。

這些垂直市場(chǎng)都不算憑空冒出來(lái)的。根據胡利明的說(shuō)法，騰訊云早就“分析過(guò)這些行業(yè)”。因為云計算并不是個(gè)簡(jiǎn)單的倉庫分銷(xiāo)工作，它還涉及針對不同行業(yè)的不同架構開(kāi)發(fā)。所以分析完，等時(shí)機合適，他們才會(huì )“單拎出幾個(gè)人組建團隊”去做。

騰訊的早期管理團隊在飛亞達大廈的會(huì )議室里合影。

胡利明2012年加入騰訊，參與過(guò)騰訊云的早期籌備。當時(shí)，騰訊已經(jīng)基于2010年提出的“開(kāi)放平臺”戰略給一些合作方提供過(guò)業(yè)務(wù)托管服務(wù)，當時(shí)主要是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和游戲公司。從那部分嘗試中，公司就發(fā)現游戲和互動(dòng)娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)對云有需求。于是云業(yè)務(wù)從QQ所在的事業(yè)部獨立。金融業(yè)是他們第二個(gè)看上的行業(yè)，然后是零售、醫療、教育、工業(yè)等——從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，去年的”9·30變革“后成立的CSIG基本就是由原先的騰訊云業(yè)務(wù)線(xiàn)放大而來(lái)。

與金融相比，騰訊在教育、醫療、制造以及智慧城市等垂直領(lǐng)域的探索，開(kāi)局稍晚。鄔賀銓院士把這些新興領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)機會(huì )形容為“門(mén)檻高、個(gè)性化、看得見(jiàn)，但進(jìn)不去、摸不著(zhù)”。

金融是目前騰訊唯一比較清楚該怎么做的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景。

很多ICT(Information and Communications Technology，信息通信技術(shù))企業(yè)看到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，很積極，作為先鋒，但它們不熟悉垂直行業(yè)……很多企業(yè)究竟數字轉型想做什么，自己都說(shuō)不清楚。而且(做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng))不是(讓客戶(hù))花錢(qián)買(mǎi)個(gè)軟件、買(mǎi)個(gè)設備就行，還需要有服務(wù)，落地服務(wù)的成本太高。”鄔賀銓說(shuō)。

加入騰訊前，湯道生曾在甲骨文公司工作，甲骨文最著(zhù)名的產(chǎn)品是ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃系統)。湯道生知道，只有這種能解決一個(gè)全行業(yè)共性問(wèn)題的產(chǎn)品才能產(chǎn)生規模效應，20世紀最成功的3款軟件——OA、ERP、CRM都是因為這種原因成功的。

但他同時(shí)也知道這種模式的弊端。按張洪亮的說(shuō)法，“管理軟件不是人家下載一下，三摸兩摸就會(huì )用的。你必須得上門(mén)推銷(xiāo)，告訴人家你能帶來(lái)什么價(jià)值。然后他內部要作決策，還要跟你討價(jià)還價(jià)。然后買(mǎi)完了還得部署，部署完了以后還得培訓員工怎么使用。這是一個(gè)非常重的過(guò)程。”

換言之，從消費互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，商業(yè)模式將發(fā)生重大改變，后者至少中短期內在變現效率上都無(wú)法看到消費互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景所熟悉的網(wǎng)絡(luò )效應。因此，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰略的逐步落地，騰訊不只要完成架構改革、籌建集團層面的技術(shù)委員會(huì )，接下來(lái)要邁出的第三步——可能也是現階段最難的一步——就是要轉變自己在過(guò)去做消費互聯(lián)網(wǎng)階段的慣性思維。

湯道生在今年年初CSIG的第一次員工大會(huì )上，已經(jīng)提出3項改革要求：其一，他要求團隊從原來(lái)的產(chǎn)品導向轉為客戶(hù)導向;其二，從原來(lái)的流量思維轉為(可以直接讓用戶(hù)付費的)價(jià)值導向;其三，業(yè)務(wù)內容從IaaS(Infrastructure as a service，基礎設施即服務(wù))向SaaS(Software as a Service，軟件即服務(wù))延伸。胡利明團隊在金融領(lǐng)域的嘗試，正是湯道生提及的“從下往上”的一個(gè)典型案例。

另一個(gè)被湯道生視為典型的案例是騰訊云幫華星光電開(kāi)發(fā)的“AI圖像檢測技術(shù)”。華星光電是一家位于深圳的電子面板制造商。通常，他們要雇傭大量質(zhì)檢員執行面板出廠(chǎng)前的質(zhì)檢工作。這些質(zhì)檢員中最熟練的技師也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看6000張，不然工人疲勞會(huì )導致準確率下降。而愿意做這種重復性工作的90后工人也日益減少。騰訊云給出的解決方案是使用圖像檢測技術(shù)完成質(zhì)檢。

“你做一個(gè)工廠(chǎng)肯定是虧的，(但是如果能)把平臺化的部分抽離出來(lái)，(就可以)在多個(gè)工廠(chǎng)復制?？赡茉谖迨畮追N不同的工序里面，找到幾百種最常見(jiàn)的問(wèn)題。當你投入積累到一定程度，你就可以去很好地服務(wù)整個(gè)行業(yè)面臨同樣問(wèn)題的企業(yè)。”湯道生說(shuō)。

今年3月，阿里巴巴更新了其云計算業(yè)務(wù)聚焦的3個(gè)領(lǐng)域——零售、金融和政務(wù)。一年之前阿里云曾高調發(fā)起的“新制造”已經(jīng)不見(jiàn)了。阿里巴巴CTO張建峰也一改過(guò)去阿里巴巴要做中心化平臺的思維，提出了一個(gè)更加務(wù)實(shí)的說(shuō)法——被集成，即阿里巴巴將與埃森哲、德勤等從事企業(yè)數字化轉型咨詢(xún)和實(shí)施的公司合作，把阿里巴巴的云空間打包到這些公司的產(chǎn)品清單上。

一位阿里云內部人士對《第一財經(jīng)》YiMagazine稱(chēng)，阿里巴巴這么做的根本原因是風(fēng)險，因為很可能“簽了訂單，最后發(fā)現解決不了人家的問(wèn)題”，特別是阿里巴巴不熟悉的領(lǐng)域，在項目實(shí)施環(huán)節碰過(guò)壁。

互聯(lián)網(wǎng)公司所熟悉的傳統互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，很難直接轉移應用到其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。騰訊云負責大數據和AI相關(guān)產(chǎn)品及服務(wù)的副總裁王龍曾對外稱(chēng)：“AI圍繞上半場(chǎng)(消費互聯(lián)網(wǎng))的算法相對比較成熟，尤其是一些應用場(chǎng)景。但在下半場(chǎng)(產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng))還處于一個(gè)非常不成熟的階段。”工業(yè)4.0在德國有所收縮部分也源于此。

根據鄔賀銓的劃分，發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對應的技術(shù)條件，不只是一個(gè)通信網(wǎng)絡(luò )，它不僅涉及IT(Information Technology，信息技術(shù))，更多還得有OT(Operation Technology，運用技術(shù))。其中，OT包括大數據、人工智能、機器人等，涉及邊緣計算和云計算。謝文所說(shuō)的通信之外的80%未解決的問(wèn)題，指的也是這部分。

從未涉足過(guò)線(xiàn)下市場(chǎng)的騰訊可以理解的垂直領(lǐng)域可能比阿里巴巴還少。

“這是場(chǎng)長(cháng)跑。”湯道生說(shuō)。

鬧市區，還是無(wú)人區

“中國公司喜歡’鬧市區’，硅谷公司像Google始終都在走向‘無(wú)人區’。比如Google在生物醫藥和癌癥治療、老年癡呆研究方面全球領(lǐng)先，因為它把這些看作信息技術(shù)的難題、挑戰和創(chuàng )新。不要相信Google會(huì )死，即使搜索引擎死了，Google仍然是一個(gè)高技術(shù)公司。因為它在信息技術(shù)上的布局是綜合、立體、全方位的。而中國現在還沒(méi)有這樣一家互聯(lián)網(wǎng)公司……”在謝文看來(lái)，包括騰訊在內，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都更愿意待在舒適的鬧市區。

他從1990年代就與馬化騰有所交往。后來(lái)，騰訊籌建研究院，馬化騰也曾邀請他前往廣州主持工作。但謝文做了沒(méi)多久就離開(kāi)了，因為他明顯感受到研究院作為一個(gè)成本中心，時(shí)刻會(huì )受到騰訊實(shí)用主義文化的沖擊，很難開(kāi)展一些有前瞻性但研發(fā)周期也更長(cháng)的項目。

“價(jià)值觀(guān)上，從公司決策層就下不了這個(gè)決心，投資個(gè)幾十億元、上百億元，幾年不出活，一出來(lái)就是全新的東西，并且還順帶會(huì )把以前的東西摧毀掉。這對騰訊來(lái)說(shuō)是很難下決心去做的事。”謝文說(shuō)。

作為中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司，BAT已經(jīng)集體走到了一個(gè)十字路口。對它們來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)從無(wú)到有的上升期已經(jīng)過(guò)去，不再有一大片處女地等待開(kāi)發(fā)，即便有，在它們眼中也不再值得——美團、拼多多、今日頭條所開(kāi)辟的垂直市場(chǎng)都只有幾百億元規模，滿(mǎn)足不了它們的胃口。曾經(jīng)支撐它們獲得高速增長(cháng)的兩大紅利——先發(fā)紅利和人口紅利都已經(jīng)用盡，全球的傳統互聯(lián)網(wǎng)都已經(jīng)進(jìn)入了衰退期。

在這個(gè)十字路口，硅谷公司和中國第一代互聯(lián)網(wǎng)公司選擇的是不同的方向。謝文在接受采訪(fǎng)時(shí)，剛剛從硅谷回國。他每過(guò)一段時(shí)間就會(huì )去硅谷走訪(fǎng)。在他看來(lái)，那里的創(chuàng )新精神從未衰減過(guò)。“Google重組之后，總部被稱(chēng)為campus(大學(xué)校園)，那些入駐campus的研發(fā)人員做的都是些目前根本不掙錢(qián)的研究。然而幫Google賺回大把現金的部門(mén)在公司的地位卻很低，只能在campus周?chē)倚┺k室樓入駐。”謝文對《第一財經(jīng)》YiMagazine說(shuō)，“但你對比騰訊的總部大樓里坐著(zhù)的都是些什么人?大多數都是現有產(chǎn)品的運營(yíng)人員。”

騰訊位于深圳的新總部大樓。

按照謝文的解釋?zhuān)[市區與無(wú)人區的差別在于，前者是“用互聯(lián)網(wǎng)”，而后者是在“做互聯(lián)網(wǎng)”。“做互聯(lián)網(wǎng)”的技術(shù)公司不斷思考的是如何使用新技術(shù)擴大互聯(lián)網(wǎng)的復雜度和智能性，而“用互聯(lián)網(wǎng)”只是用既有互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)做更多生意。

做互聯(lián)網(wǎng)需要的基礎工作以5年、10年計，周期長(cháng)、投入大，同時(shí)風(fēng)險也大，很可能顆粒無(wú)收。但是一旦某個(gè)領(lǐng)域的基礎技術(shù)有所突破了，比如當無(wú)人駕駛開(kāi)始大規模推向市場(chǎng)，Google的駕駛系統就非常有可能成為業(yè)內最主流的東西，產(chǎn)生數百億美元的價(jià)值。這跟騰訊那套從3D游戲中延伸出來(lái)的宣稱(chēng)可以幫自動(dòng)駕駛公司打磨算法的3D仿真環(huán)境，以及事先幫汽車(chē)公司裝配好一套娛樂(lè )系統的”車(chē)聯(lián)網(wǎng)“是兩回事。

騰訊最大的問(wèn)題，在謝文看來(lái)是“做和未來(lái)有關(guān)的事做得還不夠”。“我說(shuō)的未來(lái)不是說(shuō)明天，是后天、大后天。”謝文指出。

就產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)而言，如果騰訊的做法長(cháng)期只是掃掃自家倉庫，把一些現成的能力從游戲、門(mén)戶(hù)、通訊軟件中拿出來(lái)整合一番，同時(shí)望向企業(yè)界、政府界、社會(huì )有沒(méi)有現成匹配的用戶(hù)，派人去把他們找出來(lái)……這樣的轉型，意義無(wú)非是再擴大了一點(diǎn)用戶(hù)規模，但遠遠彌補不了個(gè)人用戶(hù)增長(cháng)率的減緩。騰訊最高決策層也意識到了這一點(diǎn)：去年11月，騰訊基金會(huì )投入10億元人民幣啟動(dòng)“科學(xué)探索獎”。“如果我們的科研成果像沙灘上建高樓，根基不穩的話(huà)，未來(lái)風(fēng)險非常大。”馬化騰說(shuō)。

如果心里沒(méi)有對10年、20年后的技術(shù)未來(lái)的強烈憧憬，騰訊可能難以輕易到達“北極”。

本文來(lái)源：第一財經(jīng)YiMagazine