當75歲的任正非又在最困難的時(shí)刻爆發(fā)最大的力量，比他小兩歲，但比他早6年創(chuàng )業(yè)的張士平，永別了他的奮斗、他的熱愛(ài)，以及他所奮斗、他所熱愛(ài)的一切：于5月23日，在一個(gè)縣級市的人民醫院與世長(cháng)辭。

這位曾被城里人呼喊“鄉巴佬，滾回去”的初中生，用30多年面朝黃土背朝天的踏實(shí)和勤懇、雞蛋里都要挑出骨頭的精益求精與專(zhuān)注鉆研，以及不行再來(lái)還不行還來(lái)的愚公移山之志和永無(wú)止境的進(jìn)取，在黃河岸的一個(gè)小鎮硬造出一家世界500強企業(yè)，在兩大全球性低迷的行業(yè)里活拼成全世界最會(huì )賺錢(qián)的人，也寫(xiě)下一代鄉土企業(yè)家史詩(shī)般的傳奇。

問(wèn)鼎全球棉紡之巔

山東鄒平魏橋，一個(gè)黃河岸邊的普通小鎮，是張士平走向世界的起點(diǎn)，也是他爭霸世界之后的歸宿。只有初中文化的他，從扛百斤重的棉花包開(kāi)始自己的奮斗人生，以憑空造出兩大全球最賺錢(qián)企業(yè)成為全球業(yè)界高光人物，然后以在故土的安然離世，劃上堪稱(chēng)曲折坎坷，也是波瀾壯闊人生的終點(diǎn)。

1981年被提拔為鎮油棉廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，是張士平人生的第一個(gè)大拐點(diǎn)，在此之前，他已做了17年的苦力。

讀書(shū)時(shí)一直是班干部的張士平，歷來(lái)爭強好勝，喜歡在自己參與的事情里爭第一。鄒平盛產(chǎn)棉花，棉油廠(chǎng)很多，他接管的卻是最爛的一個(gè)。面對這個(gè)局面，他一上任就主動(dòng)進(jìn)攻，立志做到比所有人都要好。

當時(shí)的主旋律還是計劃經(jīng)濟，國家對棉花管制嚴格，油棉廠(chǎng)只做收棉花、加工棉花、賣(mài)棉花的生意，一到收購旺季忙不過(guò)來(lái)，但旺季一過(guò)就全廠(chǎng)無(wú)所事事。張士平的第一招是打破傳統，讓大家天天有活干、有錢(qián)掙。

適逢國家放開(kāi)糧油生產(chǎn)管制，油棉廠(chǎng)有榨油機，可以用于榨油。于是，他把生產(chǎn)從棉花加工拓展到大豆、花生等油料加工，成為全行業(yè)第一個(gè)進(jìn)入產(chǎn)油的人。

這一轉，張士平把生產(chǎn)排得工人都喘不過(guò)氣來(lái)。同時(shí)，他還打破大鍋飯，悄悄實(shí)施超定額計件工資制度，讓舍得干的人拿到更多。

積極性和產(chǎn)能呼呼呼地上來(lái)了，他又打破幾乎所有企業(yè)都等人上門(mén)采購的慣例，大力推動(dòng)上門(mén)推銷(xiāo)，把很多原本屬于別人的生意都搶到了自己的碗里。

這些突破，讓工廠(chǎng)效益一日千里。3年內，這個(gè)鄉鎮作坊就變成了全國油麻行業(yè)利潤最大的工廠(chǎng)，也是全國供銷(xiāo)工業(yè)的利潤第一名。

1985年，張士平被選為全國商業(yè)勞動(dòng)模范，到北京人民大會(huì )堂接受了李鵬總理的親自嘉獎。這也是他第一次到北京。

就在張士平登上人生高峰的同時(shí)，危機也出現了。1985年，全國棉花行業(yè)蕭條，大量的棉花賣(mài)不出去，張士平再去紡織廠(chǎng)推銷(xiāo)，對方連門(mén)都不讓進(jìn)。這刺激他重新思考這盤(pán)生意，然后進(jìn)入到新領(lǐng)域：自己搞紡織。

之后，張士平陸續進(jìn)入毛纖、紡紗和織布領(lǐng)域，一邊向紡織加工大步前進(jìn)，一邊抓住國企改革的機遇，將油棉廠(chǎng)改制成了自己控股、國有參與的魏橋創(chuàng )業(yè)集團，不斷從產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)權爭取到更大的主動(dòng)權。

更重要的，張士平在過(guò)程中對棉紡行業(yè)的發(fā)展作了深刻的檢討，結論是：這是一個(gè)大規模、低成本、好品質(zhì)才可以生存的行業(yè)。

看準之后，他開(kāi)始“悶著(zhù)勁擴大規模，壓縮成本，一路往前沖”。當時(shí)的環(huán)境也為他提供了便利，先是大量紡織企業(yè)經(jīng)營(yíng)難繼，給了他收購兼并的機會(huì )，再是大量農村剩余勞動(dòng)力閑置，為他源源不斷輸送工人。

“不管誰(shuí)，看到這個(gè)生產(chǎn)力都會(huì )有擴張的沖動(dòng)。”他在接受訪(fǎng)問(wèn)時(shí)這樣回憶。

在規模越來(lái)越大，成本越來(lái)越低的強大優(yōu)勢下，張士平只用10年時(shí)間，就把魏橋的規模和成本做到了全國無(wú)敵手。

中國加入WTO之后，他又把握機會(huì )，進(jìn)一步加快規模擴張，到2005年，他已把魏橋干成全球最大的棉紡織企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋歐美、日、韓東南亞等許多國家和地區。

與此同時(shí)，張士平還進(jìn)入服裝生產(chǎn)領(lǐng)域，不但拉長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，還提高產(chǎn)品檔次和附加值。他與人合資成立大型服裝企業(yè)，生產(chǎn)男裝、女裝、休閑裝、運動(dòng)裝、迷彩服等幾乎所有產(chǎn)品，并從貼牌加工一直干到自主品牌。

順便做個(gè)世界第一

讓世界真正認識到張士平厲害的并不是紡織，而是他順便做出來(lái)的一個(gè)新生意。

2015上半年，魏橋旗下的中國宏橋集團以大約210萬(wàn)噸的鋁產(chǎn)量，成為全球最大的鋁生產(chǎn)商，而且實(shí)現凈利潤超過(guò)30%的增長(cháng)達27億人民幣。雖然后來(lái)中國政府主導央企中國鋁業(yè)展開(kāi)重組并在規模上超過(guò)宏橋，但宏橋依然是全球最有競爭力的鋁業(yè)公司，高盛甚至稱(chēng)它是全球鋁業(yè)中唯一還在賺錢(qián)的公司。

宏橋就是張士平順便做出來(lái)的那個(gè)新生意，甚至可以說(shuō)是他被逼出來(lái)的創(chuàng )造力。有句話(huà)叫困難是晉級的墊腳石，張士平這個(gè)案例，是這句話(huà)的好例證。

棉紡企業(yè)是用電大戶(hù)，魏橋一路擴張，一路被電困擾。尤其電力緊張時(shí)的拉閘限電，更是直接給生產(chǎn)帶來(lái)很大的困難。不甘心受制于電的張士平，為掌握生產(chǎn)的主動(dòng)權，于1999年成立了自己的電廠(chǎng)，搞出個(gè)熱電聯(lián)產(chǎn)模式，之后又不斷新增產(chǎn)能，既解決了電力供應，也把電力成本做到比國家電網(wǎng)低出三分之一，進(jìn)而大大降低生產(chǎn)成本，進(jìn)一步提升紡織主業(yè)的競爭力。

自己有了電廠(chǎng)，有了價(jià)格很低的電力供應，張士平開(kāi)始尋思，何利用這個(gè)一般人沒(méi)有的優(yōu)勢，發(fā)展出其他的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。研究來(lái)研究去，他看上了電解鋁。在電解鋁產(chǎn)業(yè)，電力成本占到全部生產(chǎn)成本的比例高達45%左右。張士平相信，這45%的低成本保證，能讓他把電解鋁做到光是成本就讓對手沒(méi)戲的水平。

2001年，張士平成立了“魏橋鋁業(yè)”(中國宏橋)，主攻電解鋁，并在此后像當初發(fā)展紡織業(yè)一樣一路狂奔，不到15年就坐上全球鋁業(yè)的把頭交椅。尤其最近這些年，他更刻意縮小紡織的規模，加大鋁業(yè)的擴張，幾乎每年都在大干快上。而業(yè)內估計，他每投資1萬(wàn)噸電解鋁的成本只有競爭對手的二分之一。

在鋁產(chǎn)業(yè)，張士平也是不斷拉長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈，從魚(yú)頭一直吃到魚(yú)尾。2005年進(jìn)入氧化鋁領(lǐng)域;2011年進(jìn)入高精鋁板帶箔、新材料領(lǐng)域;2014年進(jìn)入采礦領(lǐng)域……不到10年的功夫，他就把魏橋鋁業(yè)建成一個(gè)獨立而完整的鋁產(chǎn)業(yè)的王國。

如今，在魏橋，已經(jīng)可以做到鋁礦石進(jìn)廠(chǎng)，鋁水不落地，經(jīng)過(guò)電解鋁、氧化鋁，再到鋁材廠(chǎng)，直接出來(lái)汽車(chē)輪轂、鋁箔、鋁板的全產(chǎn)業(yè)閉環(huán)生產(chǎn)。因為建立了如此完整并緊密配合的生產(chǎn)線(xiàn)，張士平還做到了五個(gè)公認的行業(yè)之最：技術(shù)最先進(jìn)、最節能、最環(huán)保、用工最少、投資最低。

更令人驚訝的是，張士平還搞定一個(gè)制約中國鋁業(yè)幾十年的大問(wèn)題。

中國既是全球最大的鋁生產(chǎn)國，也是全球最大的鋁礦資源稀缺國。包括中國鋁業(yè)在內眾的多企業(yè)都試圖解決這個(gè)資源瓶頸。其中，中國鋁業(yè)曾動(dòng)用140億美元獲得世界最大鋁土礦公司力拓9.8%的股權，試圖曲線(xiàn)救國獲得其鋁礦資源;中電投也曾在幾內亞一期投資390億元建設年產(chǎn)能約1300萬(wàn)噸的鋁礬土礦廠(chǎng)。但到今天，前者的投資幾乎竹籃打水，后者的項目可以說(shuō)還連鋁毛都還沒(méi)見(jiàn)到。

可張士平，只用2億美元，不到一年時(shí)間，就在幾內亞搞起一座大型鋁礦廠(chǎng)，而且把鋁礦從幾內亞運到了魏橋，這也是“中國人第一次真正把鋁土礦石運回來(lái)。”魏橋官方數據顯示，公司在幾內亞的礦山項目，最終成為世界上最大的單一礦區，也給魏橋的成本優(yōu)勢再添助力。

“絕大部分精力、財力、物力和人力，包括科研人員，專(zhuān)注到鋁產(chǎn)品、鋁用品上去。”在其努力下，魏橋現在從汽車(chē)用鋁、電子用鋁，到醫藥用鋁，以及各種包裝用鋁全都可以做，而且越做越高精尖，全球90%的蘋(píng)果手機殼體所用的鋁板材料都是出自中國宏橋的工廠(chǎng)。

于是，鋁業(yè)成為魏橋超越紡織業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)，用40%的員工為集團貢獻將近70%的銷(xiāo)售收入、利潤和稅收。而且無(wú)論行業(yè)蕭條還是景氣，都仿佛獨立行業(yè)之外，持續保持著(zhù)一枝獨秀的業(yè)績(jì)。2013年，張士平還在印尼興建了一個(gè)百萬(wàn)噸產(chǎn)能的鋁業(yè)項目，也是中國第一家在海外的氧化鋁廠(chǎng)，目前也已經(jīng)竣工。

在紡織、鋁業(yè)的拱衛下，魏橋也成為是一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)王國，擁有10個(gè)大型生產(chǎn)基地，超過(guò)16萬(wàn)員工，廠(chǎng)區還設有幼兒園，醫院等社會(huì )公共資源和設施。

目前，魏橋的紡織、鋁業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)都已在香港上市。根據財報披露，張士平家族合計持有整個(gè)魏橋接近49%的股份，這也讓其長(cháng)期穩坐山東首富的寶座。

相信市場(chǎng)，相信成本，相信品質(zhì)

紡織、火電、鋁行業(yè)，都是行業(yè)性虧損的大戶(hù)。張士平身在三個(gè)行業(yè)，不但活下來(lái)，而且活得很瀟灑。這是他一直相信市場(chǎng)、相信成本、相信品質(zhì)的結果。

雖然每年3000多億人民幣的大生意，至今依然聚集在魏橋這樣一個(gè)小鎮，張士平的大多數時(shí)間也都在這個(gè)小鎮上，但在決定大干紡織之初，他一抬眼看到的就是全人類(lèi)需求和市場(chǎng)，這是他能在一個(gè)小鎮把兩大產(chǎn)業(yè)盤(pán)成世界之最的基石。

張士平相信，只要你能做出比別人更便宜更好，而且是人們生產(chǎn)生活必須的東西，你就一定能夠活下去。在他心中，區別企業(yè)家高低的，不是看市場(chǎng)好的時(shí)候他怎么做，而要看他能不能在市場(chǎng)低谷的時(shí)把握機會(huì )，以弱勝強，或者強者更強。而他自己，一直都是在低谷大膽抄底，繼而在復蘇中享受市場(chǎng)的那個(gè)人。

因為相信全世界的人不可能不穿衣服，張士平在紡織業(yè)的低迷中，把規模越做越大，成本越搞越小，直到成為全世界棉紡業(yè)的絕對老大。即使國家一度出臺政策限制紡織企業(yè)的擴張，他抄底做大的決心也未曾動(dòng)搖。有人問(wèn)，你這么干，有把握嗎?他回答，好東西，總會(huì )有用得上的時(shí)候，而政策總是會(huì )變的。

因為相信即使你不讓我賣(mài)電，我自己也可以養活電廠(chǎng)，而電是有價(jià)值的，張士平在博弈中，欣然接受政府電廠(chǎng)不給自己供電的威脅，不但獲得“我不是吹牛，我們從來(lái)沒(méi)有出過(guò)停電事故”的成績(jì)，而且還搞出個(gè)民營(yíng)電廠(chǎng)電價(jià)比國家電網(wǎng)便宜1/3的大新聞，引起全國的關(guān)注和討論。

也因為有低價(jià)電的支持，并相信鋁這個(gè)東西總是有需求的，他在寒冬中咬牙堅持，先是把電解鋁做到了同行眼中的望塵莫及，繼而縱橫整個(gè)鋁產(chǎn)業(yè)，把高附加值的鋁加工做到世界頂尖級。因為有這些經(jīng)驗，他一直呼吁，“應該利用市場(chǎng)積極的引導推動(dòng)，利用市場(chǎng)的倒逼機制，優(yōu)勝劣汰，逼著(zhù)企業(yè)轉型升級。”

因為相信市場(chǎng)，張士平對跟政府搞關(guān)系不怎么感興趣，也對拉幫結派混臉熟的事情不感冒。他開(kāi)宗明義地說(shuō)，“我不會(huì )搞關(guān)系”，強調企業(yè)只要為消費者實(shí)實(shí)在在創(chuàng )造價(jià)值，為地方和老百姓做實(shí)在的貢獻就行。

張士平最喜歡“實(shí)在”兩個(gè)字。在他眼中，生意就是用實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，實(shí)實(shí)在在的價(jià)格，去滿(mǎn)足實(shí)實(shí)在在的需求。他說(shuō)，經(jīng)營(yíng)都是異曲同工的——“低買(mǎi)高賣(mài)，中間不浪費”，企業(yè)發(fā)展要不惟上、不惟書(shū)、只惟實(shí)，只要符合“三個(gè)有利于”的生產(chǎn)力標準，就要大膽干，大膽闖。他還信奉，爭論半天，不如干他一回。

這么多年，張士平始終專(zhuān)注實(shí)業(yè)。他知道自己可以把什么干好，并且卯足力氣干到極致，也對自己的能力有非常清醒的認識，有絕不超越能力做事的自知之明。有人讓他干房地產(chǎn)，有人讓他干互聯(lián)網(wǎng)，有人伙他開(kāi)銀行，他全都拒絕了。

“我不懂就不做，這是規矩。”他也不怕別人笑他保守，說(shuō)他老土：“搞實(shí)體經(jīng)濟，靠汗水掙錢(qián)，行情好，多掙點(diǎn)兒;行情差，少掙點(diǎn)兒。”

甚至他還公開(kāi)說(shuō)自己，不崇拜更會(huì )搞虛擬運作的李嘉誠，但崇拜更會(huì )搞實(shí)在工業(yè)的臺塑王永慶。

近百年來(lái)第一個(gè)把工業(yè)做到世界第一等的華人企業(yè)家王永慶，最重視的一條經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是成本的控制。他有一個(gè)著(zhù)名的魚(yú)骨理論：在企業(yè)內部，任何大小事務(wù)的成本，都要對其構成要素不斷進(jìn)行分解，要把所有影響成本的因素全找出來(lái)，達到像魚(yú)骨骼那樣具體、分明、詳細。然后，對每根魚(yú)刺進(jìn)行“瘦身”，力求做到最簡(jiǎn)，成本最低。

張士平雖然未曾與王永慶謀面，卻是最忠實(shí)于王永慶精神的學(xué)生。兩人共同的還包括，他們都認為，真正的低成本并不是低品質(zhì)、低價(jià)格，而是消耗更低的資源，做出更好的東西，產(chǎn)生更大的效益，把事情做到極致。

張士平在普遍還不關(guān)心產(chǎn)品和品質(zhì)的年代，就加倍重視品質(zhì)的問(wèn)題。魏橋的第一個(gè)紡織廠(chǎng)就把產(chǎn)品出口到了日本。“因為人家外商就認我的產(chǎn)品。伊藤忠，日棉公司，還來(lái)求我們。關(guān)鍵在于我們的產(chǎn)品。所以，我們的紡織，當時(shí)不是虧損，更不是微利，而是高利潤，因為我們貨真價(jià)值。”

也因為對產(chǎn)品有信心，縱然不少政府領(lǐng)導都對他的擴張潑冷水，他也是始終信心堅定。“現在紡織在國內外都已經(jīng)是市場(chǎng)經(jīng)濟了，只要能做得出好東西就不用擔心。如果能，誰(shuí)也說(shuō)不上我們;如果不能，領(lǐng)導捧你，也會(huì )死掉的。”張士平說(shuō)，30多年前，他就認準這個(gè)道理，公司的干部、職工也認準這個(gè)道理。

“很多人說(shuō)這個(gè)魏橋是個(gè)謎，干啥都干成，干啥都干成全國第一。尊重市場(chǎng)、控制成本、提高品質(zhì)，這就是我們的成功秘密。”他強調。

從嚴管理，雷厲風(fēng)行

平日笑嘻嘻的張士平，也是個(gè)獨裁強權的企業(yè)人。他為企業(yè)的成功和16萬(wàn)人的前途命運而獨裁，也為貫徹和推動(dòng)企業(yè)的目標而強權。在魏橋，他是絕對說(shuō)一不二的人。誰(shuí)要影響他認準的目標，他一律強勢回應，甚至回擊。

在魏橋，張士平第一強調的是勞動(dòng)紀律，這也是集團常年保持低成本的重要原因。30多年，魏橋的業(yè)務(wù)一直在變，但管理從嚴，令行禁止從來(lái)不變。他說(shuō)：“我們這三十年來(lái)20字治廠(chǎng)方針的第一句話(huà)就是管理從嚴。”

1998年，張士平收購了陷入巨虧，但以前曾是濱州市規模最大、效益最好的國有企業(yè)——濱州一棉。當他走進(jìn)工廠(chǎng)時(shí)，得到的是大門(mén)口掛出的歡迎詞：“鄉巴佬，滾出去”。面對消極和抵抗，張士平第一個(gè)解決的就是勞動(dòng)紀律。

“圍了我7個(gè)小時(shí)，叫我答問(wèn)題。市委領(lǐng)導也在那里。”張士平回憶，其中一個(gè)工人直接挑明了說(shuō)，自己干夜班，睡著(zhù)了，晚到2個(gè)小時(shí)被扣一天的工資，他不服。

當著(zhù)市委領(lǐng)導的面，張士平強勢回應：我覺(jué)得扣你扣少了，如果在我魏橋，你一個(gè)月的工資都沒(méi)有了，因為你嚴重違反勞動(dòng)紀律。

這之后，濱州一棉再有員工反對和抵抗，魏橋的回應就更簡(jiǎn)單：想干就干，不想干就走人。

張士平說(shuō)，能干好的企業(yè)沒(méi)干好，90%是人的問(wèn)題、機制問(wèn)題、體制問(wèn)題。收購國有企業(yè)后，他90%的精力都用在解決這些問(wèn)題。

當時(shí)的濱州一棉連續3個(gè)月沒(méi)發(fā)工資，虧損了4000萬(wàn)，銷(xiāo)售收入不到一個(gè)億，但卻有300多個(gè)辦公人員，12個(gè)財務(wù)人員。同期的魏橋銷(xiāo)售收入30來(lái)億，辦公樓上只有20多個(gè)人，財務(wù)公司才4個(gè)人。

因此，他接手以后，讓所有的辦公樓人員全部沉下去，所有的高層，廠(chǎng)長(cháng)、副廠(chǎng)長(cháng)全部免職。那時(shí)，濱州一棉還是個(gè)正縣級單位，要完成這個(gè)動(dòng)作，張士平的壓力可想而知，但他說(shuō)到做到，強勢到底。

在從嚴管理之下，張士平盤(pán)活了這些企業(yè)。

比如濱州一棉，只用一年的時(shí)間，就實(shí)現銷(xiāo)售收入和利稅分別增長(cháng)了59.6%、44倍的成績(jì)。“那時(shí)候我們的1萬(wàn)紗錠盈利率，是國營(yíng)紡織企業(yè)的10倍，其中最主要的貢獻是，我們的人均勞效是國有紡織企業(yè)的5倍。”張士平回憶。

當年，搞發(fā)電廠(chǎng)，電剛發(fā)出來(lái)，淄博電網(wǎng)就威脅，魏橋如果要自己發(fā)電，就必須從大電網(wǎng)中解列，而且還把鄒平縣政府一起警告，雖然知道有風(fēng)險，但張士平也是不服這口氣，最終把電力做成了降低成本的獨門(mén)兵器。

因為這樣的背景，當后來(lái)有人說(shuō)魏橋的電價(jià)便宜是不公平競爭，張士平就會(huì )顯得非常氣憤。“你說(shuō)我便宜，你為什么不上電廠(chǎng)?賺錢(qián)的事你不干，你想不到，你就是笨蛋!傻瓜!”

對于其他的批評，他也是始終保持三不原則：不生氣、不爭辯、也不改變。

“一個(gè)好的企業(yè)是批評不倒的，真正能批評企業(yè)的只有市場(chǎng)，如果市場(chǎng)能力不行，政府和同行怎么夸都站不起來(lái)。”他說(shuō)。

“快”、“高”、“低”的三板斧

多年的管理實(shí)踐和市場(chǎng)歷練，讓張士平形成獨特的經(jīng)營(yíng)和管理策略。其中，最被外界學(xué)習和模仿的，當屬他的“快”、“高”、“低”這“三板斧”。

“快”——張士平強調，發(fā)展企業(yè)要快速決策、快速行動(dòng)、速戰速決。

這也是他向王永慶學(xué)習到的成功法寶。

時(shí)間就是金錢(qián)，依靠快速，魏橋既省下很多時(shí)間，節約很多金錢(qián)，更搶出很多時(shí)間走在同行之前率先把握商機，賺到很多金錢(qián)。

在魏橋，幾乎所有項目都是當年立項當年施工當年投產(chǎn)。一個(gè)21萬(wàn)千瓦熱電機組，他們可以不到10個(gè)月就投產(chǎn)發(fā)電，比同行速度快1倍，而且投資僅為其一半。而公司旗下10個(gè)生產(chǎn)基地，更是一個(gè)超級快速反應的部隊，可以按小時(shí)對市場(chǎng)需求進(jìn)行快速反應。棉布、棉紗新品種，只需要3天和2天就打樣出品。

張士平親自修訂的技改管理方針中，強調著(zhù)一個(gè)“五同五早”。即：土建施工、設備安裝、人員培訓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓同步進(jìn)行，早施工、早安裝、早投產(chǎn)、早達產(chǎn)、早回報，所有這些得核心要義也是奔向一個(gè)主題：快!

“高”——張士平要做規模第一，但強調擴張不能搞低水平重復建設，要一開(kāi)始就高舉高打，做多少年也不會(huì )被淘汰的事情。

當初大搞紡織工業(yè)，他們不惜血本，從日、美等國引進(jìn)噴氣織機、劍桿織機等頂尖設備，讓魏橋不但是最大，也是設備最領(lǐng)先的棉防企業(yè)。

進(jìn)入到鋁業(yè)，他們也是一出手就全球裝備最先進(jìn)。

《財富》記者采訪(fǎng)張士平時(shí)，張士平曾在一個(gè)紡織車(chē)間向其展示魏橋的現代化與先進(jìn)性：他在我眼前揪斷一根紡紗機上的絲線(xiàn)，然后轉過(guò)來(lái)期待我臉上即將出現的驚訝表情——果然，這臺擁有智能的機器自己找到了斷點(diǎn)，并且用不足2秒的時(shí)間將其重新連接并繼續工作。

“在這里，你幾乎看不到幾個(gè)人。一眼望不到盡頭的紡織機整齊劃一地24小時(shí)轟鳴作響，它們創(chuàng )造了這家公司從未有過(guò)的繁榮。”《財富》寫(xiě)道。

“低”——低成本。

這是張士平以及整個(gè)魏橋管理層關(guān)注的焦點(diǎn)。魏橋能在三個(gè)虧損大戶(hù)的行業(yè)持續盈利，其中最關(guān)鍵的就是成本低。多年來(lái)，魏橋的能耗、原材料消耗，以及“人耗”都是全行業(yè)最低水平之一。

尤其人方面，魏橋的管理人員僅占全部職工的0.8%，年人均勞效達20萬(wàn)元以上，均居領(lǐng)先水平。魏橋的煤炭采購曾出現問(wèn)題導致成本增加，張士平一次性開(kāi)除掉了20個(gè)人。

為節約用地，魏橋還是中國大陸第一家把紡織、織布生產(chǎn)放在三層和五層樓上的企業(yè)。

“我們一直都是把一分錢(qián)當一塊錢(qián)花。”張士平強調。

干出有價(jià)值的人生

百億富豪張士平，一直從各方面保持著(zhù)鄉鎮的樸實(shí)。

交班前，張士平是集團最勤奮的人之一。魏橋規定，干部7:20上班，張士平一般都是6:30就到了，甚至更早，幾十年如一日。這也使得其他中層上班不敢“遲到”，而且6:40就都上班了。在熟悉張士平的人看來(lái)，他的成功，勤奮起到很大的作用，“到了別人無(wú)法比的地步，經(jīng)常深更半夜去車(chē)間看。”

張士平生活簡(jiǎn)樸，應酬很少，一直用的是200塊錢(qián)一部的手機，喜歡回到家里沒(méi)，吃老婆孩子做的飯，尤其是玉米窩窩頭。

有人評價(jià)不喜歡，也沒(méi)有什么名牌享受的他，“對物質(zhì)追求不是不高，而是很低。”到今天，他依然沒(méi)有什么專(zhuān)職的秘書(shū)，出差經(jīng)常是獨行俠。他說(shuō)：“只要我自己拎得動(dòng)行李，我就不用別人。等我拎不動(dòng)了，也就是該休息了。”

張士平還曾公開(kāi)表示，自己非?？床粦T，也看不起那些有了職位、財富或權勢就帶上一大班隨從講風(fēng)頭和排場(chǎng)的人。

“管理、紀律和作風(fēng)都是上行下效。如果一個(gè)領(lǐng)導出行要有十幾個(gè)跟班，這種作風(fēng)，何談企業(yè)的效率和成本控制?”他說(shuō)。

包括張士平的家族成員，也都是樸素作風(fēng)。

最典型的一個(gè)故事說(shuō)，在他富甲一方后，他的父親張鈍河生前都依然堅持著(zhù)辛苦勞作。有鄉親說(shuō)，兒子都這么厲害了，你該好好享受了。張鈍河老爺子回答，不能享受，萬(wàn)一有天他不行了呢。

至于張士平的下一代，更是沒(méi)有一點(diǎn)富二代的影子和架子。甚至他的兒子講，做張士平的兒子是一個(gè)挑戰，因為他不會(huì )給你享受或失敗的權利。

物質(zhì)追求很低的張士平，擁有那么多的財富，還要那么努力地追求物質(zhì)，為了是精神上的富貴。在他心中，比錢(qián)更有意義的是，是自己做成一些什么事情，又給別人產(chǎn)生什么影響。其中，最重要的一條，當屬為16萬(wàn)多人提供就業(yè)機會(huì )。

魏橋擁有16萬(wàn)農民工，張士平公開(kāi)承諾，所有員工都會(huì )居有其屋(每個(gè)人都有房子)、老有所養(每人都有養老保險)、病有所醫(在公司自建的門(mén)診享受低價(jià)醫療)、子女有學(xué)上(自建8座幼兒園，支持政府創(chuàng )辦小學(xué)、中學(xué))。如今，集團每年發(fā)出去工資超過(guò)70億元，光是員工住房總建筑面積就多達670多萬(wàn)平方米，并且修了7所高檔幼兒園，可供1萬(wàn)多名兒童上學(xué)。

“我們實(shí)際上是一幫農民，16萬(wàn)職工，除了大學(xué)生之外，95%的是農業(yè)戶(hù)口，高中生、初中生，家里條件不好的，但是我們有責任，幫著(zhù)他們致富。幫他們致富，就等于為民造福。”他說(shuō)。

雖然不搞關(guān)系，但在山東鄒平，張士平的話(huà)絕對一言九鼎，即使是政府部門(mén)也都要尊他三分。因為，一個(gè)魏橋，不但是一個(gè)小社會(huì )，還貢獻全縣一半的財稅。這些，都被張士平認為是比錢(qián)更有價(jià)值的成績(jì)。

在集團，張士平經(jīng)?，F身說(shuō)法，警示魏橋的管理層，不要為了吃喝享樂(lè )而活著(zhù)，要體現自己的價(jià)值。“我認為真正能體現價(jià)值的最高層次就是干!你干得越多，就為社會(huì )造福越多!自己也賺得越多!你干了，價(jià)值就實(shí)現了!”

他知道，時(shí)代不一樣了，他的話(huà)不一定有那么多人聽(tīng)，但還是要講，因為“我認為我是對的。”

張士平為人低調，但談到企業(yè)家的責任并不謙虛。“社會(huì )責任、愛(ài)國責任，我是黨員，包括這個(gè)愛(ài)黨的覺(jué)悟，我不是吹，和國企央企比，只會(huì )比他們高，不會(huì )低。”很少公開(kāi)講話(huà)的他，還喜歡為整個(gè)民營(yíng)企業(yè)正名：

“民營(yíng)企業(yè)也有大企業(yè)，誰(shuí)家會(huì )用幾千萬(wàn)買(mǎi)個(gè)彩燈的?誰(shuí)家哪個(gè)企業(yè)家老板一天能消費一兩萬(wàn)塊錢(qián)的?”

從一個(gè)下苦力的人成為世界前200大企業(yè)的掌門(mén)人，張士平一路自然吃過(guò)不少苦，但這些苦對他而言，都是“他說(shuō)風(fēng)雨中，這點(diǎn)痛算什么。”

1968年，22歲的他曾因為替被批斗的老師打抱不平接受過(guò)勞動(dòng)改造。4個(gè)月的黃河大堤修下來(lái)，他瘦了20斤，回到家時(shí)，母親從他背上揭下了一整張皮。

去年9月，72歲的張士平或許是覺(jué)得累了，或許是為了早日讓下一代更獨立，將魏橋的權杖交給兒子張波。

今年5月14日，媒體傳出張士平重病的消息，住進(jìn)了鄒平市人民醫院ICU。這樣的身價(jià)和身份，最終選擇在家鄉一家縣級市醫院告別，這多半也是他自己的心愿。

他在這里出生，也在這里離去。他在這里奮斗，也在這里永眠。

他在這里，已是永遠的存在。

本文來(lái)源：華商韜略