我今天要分享的是，全方位拆解美國西南航空商戰史。

從美國西南航空商戰史案例中，我們可以學(xué)到品牌定位、戰略配稱(chēng)、商業(yè)模式創(chuàng )建、商戰模式選擇等角度，全方位闡述美國西南航空的偉大成長(cháng)歷史，給中國的品牌在商業(yè)戰爭提供教科書(shū)式的參考意義。

一個(gè)偉大的定位可以分成四步，開(kāi)始、實(shí)施、支撐和檢驗。

一、一個(gè)偉大定位的開(kāi)始

一個(gè)偉大品類(lèi)源自一個(gè)偉大的時(shí)代。而這個(gè)時(shí)代恰好處于一個(gè)超級品類(lèi)的最佳發(fā)展趨勢，美國西南航空就是從抓住品類(lèi)機會(huì )開(kāi)始。鄧德隆說(shuō)，創(chuàng )業(yè)者一定要去關(guān)注一些大趨勢，有大趨勢做戰略基礎是非常重要的。

1.找一個(gè)有前景的好品類(lèi)

做任何東西一定要選對品類(lèi)，不管是創(chuàng )業(yè)，還是做企業(yè)。如果品類(lèi)有問(wèn)題或是沒(méi)有前景，你花十倍的力氣都很難扭轉它。

從美國航空業(yè)的發(fā)展，我們可以看到品類(lèi)的周期發(fā)展，而品類(lèi)的發(fā)展周期可以分為萌芽期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期。

有些行業(yè)品牌發(fā)展周期非常漫長(cháng)，但有些行業(yè)非常短，例如航空業(yè)從五六十年代到現在，時(shí)裝行業(yè)也有三四十年了。每個(gè)行業(yè)的發(fā)展周期不一樣，例如堅果類(lèi)的品類(lèi)，長(cháng)的周期有幾十年，短的周期如三只松鼠只有10年。所以你要選擇大品類(lèi)，品類(lèi)越大機會(huì )越大。

所有的品牌機會(huì )都是在成長(cháng)期的前段。

美國航空業(yè)從60年代開(kāi)始進(jìn)入到品類(lèi)萌芽期并向成長(cháng)期過(guò)渡，1978年進(jìn)入大發(fā)展。我們在做企業(yè)的時(shí)候一定要判斷，看看自己的行業(yè)在哪里，到了哪個(gè)階段。

噴氣式時(shí)代給了航空業(yè)大眾化的機會(huì )，加上政府還沒(méi)有全面放開(kāi)管制，重點(diǎn)市場(chǎng)大力發(fā)展，大眾化的市場(chǎng)即將到來(lái)，這才是最重要的。

航空業(yè)是超級大品類(lèi)，國內的航空業(yè)都是幾百億以上，美國西南航空現在是三百多億美金。航空業(yè)的大品類(lèi)有風(fēng)口，品類(lèi)大、有發(fā)展趨勢、競爭對手不強，集中精力做是有機會(huì )的。所以，好品類(lèi)是好戰略的根本，如果品類(lèi)不對，基本上就沒(méi)有大機會(huì )。

2.找到一個(gè)你能贏(yíng)的地方

當你進(jìn)入任何品類(lèi)，一定要找到你能贏(yíng)的，甚至你需要考慮這個(gè)品類(lèi)是否能細分下去，找到小市場(chǎng)。在商戰中要有聚焦兵力原則，找到小地方、小品類(lèi)，先讓自己生存下來(lái)，生存才是最重要的選擇。

3.航空市場(chǎng)的爭奪

當時(shí)，羅林·金（美國西南航空創(chuàng )建人）找到凱萊赫，說(shuō)是做一家低價(jià)格、短航線(xiàn)的航空公司。

60-70年代，美國還沒(méi)有放開(kāi)管制，當時(shí)全美有39家大型航空企業(yè)，所有大型航空公司都集中精力爭取樞紐機場(chǎng)，而他們選擇了德州市場(chǎng)。

當時(shí)德州有兩個(gè)機場(chǎng)，相對于全國來(lái)說(shuō)，區域市場(chǎng)只有兩個(gè)競爭對手，它的競爭對手就少了。

4.競爭對手占據的樞紐市場(chǎng)

所有的競爭對手都在爭奪樞紐市場(chǎng)，即把客戶(hù)從支線(xiàn)運到樞紐，從樞紐對樞紐運輸，把客戶(hù)運到目標城市，再用干線(xiàn)和支線(xiàn)轉到其他地方，基本上都是在大城市之間運作，而只有西南航空在德州的航線(xiàn)非常簡(jiǎn)單。

他們發(fā)現一個(gè)機會(huì )，所有的對手都在干樞紐市場(chǎng)，于是他們轉向支線(xiàn)市場(chǎng)。樞紐對應支線(xiàn)，因為支線(xiàn)沒(méi)有被開(kāi)發(fā)，就導致支線(xiàn)客戶(hù)非常不方便，要中轉，通常需要耗時(shí)5-6個(gè)小時(shí)，甚至十個(gè)小時(shí)以上。

從一個(gè)小城市到另外一個(gè)小城市要轉兩三趟機，這是非常痛苦的事情。而支線(xiàn)市場(chǎng)的旅行需求，卻是被忽視的需求，非常適合小企業(yè)去發(fā)現。

我們在做任何東西的時(shí)候，一定要注意發(fā)現那些被忽略和未被滿(mǎn)足的服務(wù)，然后從小做起。

5.一個(gè)成功的可參考案例

首先是PSA公司在加州發(fā)現了這個(gè)機會(huì )，加州距離各個(gè)城市很長(cháng)，非常適合區域內的航空公司運行。PSA公司原來(lái)是做運貨，后來(lái)做運人時(shí)，發(fā)現效益更好，于是就發(fā)展成了州內運轉航空公司。

所有的思維、思想和機遇的發(fā)現都是源于PSA公司，并不是西南航空發(fā)現了低價(jià)。

西南航空最后選擇了德州支線(xiàn)市場(chǎng)，避開(kāi)了跟大航空公司的正面交手，只做支線(xiàn)，這也是他們幾十年來(lái)一直堅持的。因為沒(méi)有錢(qián)和航空管制，所以他們不做樞紐。試想如果他們當時(shí)有錢(qián)，可能采取的策略會(huì )大大不同。

他們是如何占據支線(xiàn)市場(chǎng)的？那就要找定位了，你跟人群之間的關(guān)系是什么。

6.在顧客心智中尋找定位

品牌戰略定位是商業(yè)戰爭的關(guān)鍵靈魂，要在顧客心智中尋找。當時(shí)在美國大眾當中，坐飛機是全套服務(wù)，極其豪華昂貴的出行方式，而且只有大城市之間是便捷的，其他城市都需要漫長(cháng)的轉機。

坐飛機是人類(lèi)的基本需求，需求在高端人群中產(chǎn)生，普通人群同樣有這樣的需求。但是當時(shí)坐飛機非常昂貴，一般人坐不起。

于是美國西南航空決定開(kāi)辦一家普通人的航空公司，為支付不起昂貴機票價(jià)格的美國普通大眾提供出行服務(wù)。他們把飛機票價(jià)定得比城市長(cháng)途大巴票價(jià)還便宜，用一個(gè)超低的價(jià)格激發(fā)市場(chǎng)需求，當時(shí)的價(jià)格是其他競爭對手30-50%。

美國西南航空的品牌戰略定位在低價(jià)航空，界定只在德州運營(yíng)，界定針對大眾出行，它是一家以低廉票價(jià)吸引顧客乘坐的低廉航空公司。所以在西南航空進(jìn)入德州之后，客群增長(cháng)了30多倍。

在整個(gè)美國西南航空的發(fā)展過(guò)程當中，它遵行的是中型機場(chǎng)和非中樞機場(chǎng)，用低票價(jià)、高密度、高質(zhì)量的方式把客群給培養出來(lái)。

二、一個(gè)偉大定位的實(shí)施

戰略定位的確立，只是方向的確立，隨之而來(lái)的是，定位戰略的實(shí)施，也即是戰略配稱(chēng)，整個(gè)戰略體系的構建，也是建立不對稱(chēng)競爭優(yōu)勢的根本。

神話(huà)一般從笑話(huà)開(kāi)始，西南航空，在當時(shí)根本被人不屑一顧，大家都在笑話(huà)它，但是它在每個(gè)環(huán)節打贏(yíng)了每一場(chǎng)小規模的戰爭，頑強的生存下來(lái)。如果你是小企業(yè)，一定要集中精力有預謀的去打小規模。

在整個(gè)世界高票價(jià)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的航空企業(yè)中，西南航空如何殺出重圍？

當時(shí)機艙空間非常大，所有飛機都有餐車(chē)服務(wù)。在商戰中，我們可通過(guò)定位配稱(chēng)，用體系化驅動(dòng)，建立不對稱(chēng)優(yōu)勢。當你那樣打的話(huà)，對手根本沒(méi)有機會(huì )，一出來(lái)就贏(yíng)了，這是傅盛所說(shuō)的ALL IN。

下面，我們來(lái)看看西南航空如何構筑獨一無(wú)二的低價(jià)航空定位？他們采用了雙輪驅動(dòng)配稱(chēng)體系，分為兩部分，營(yíng)銷(xiāo)配稱(chēng)和運營(yíng)配稱(chēng)。

營(yíng)銷(xiāo)配稱(chēng)指的是從各個(gè)環(huán)節調動(dòng)顧客心智認知，完成購買(mǎi)消費者的閉環(huán)。

運營(yíng)配稱(chēng)指的是從各個(gè)環(huán)節調動(dòng)企業(yè)內外資源，實(shí)現運營(yíng)效益的提升。

任何一個(gè)新創(chuàng )品類(lèi)，新創(chuàng )品牌，如果不是這兩個(gè)相互結合，整體驅動(dòng)力展現出來(lái)，不夠all in，贏(yíng)也很難贏(yíng)得長(cháng)久。

營(yíng)銷(xiāo)配稱(chēng)是戰略定位之后，充分調動(dòng)用戶(hù)心智資源，實(shí)現心智預售、銷(xiāo)售，小到在表情上都建立認知，這才是最重要的。

配稱(chēng)可以從產(chǎn)品、渠道、推廣、價(jià)格四個(gè)方面來(lái)講，而配稱(chēng)一定要很簡(jiǎn)單。西南航空是低價(jià)優(yōu)質(zhì)，從短途航線(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)直達，高頻率行便、個(gè)性化的客艙服務(wù)等方面構筑強有力的“新航空服務(wù)認知”。

1.西南航空價(jià)格配稱(chēng)

價(jià)格就是殺手級配稱(chēng)，西南航空采用低票價(jià)，那怎么才算低，才能吸引客戶(hù)？它的標準是比大巴還要低。

美國六七十年代最出名的是巴士，在美國各大州之間來(lái)回跑，他們的想法是我不跟航空公司比，而是跟這個(gè)巴士比。汽車(chē)市場(chǎng)肯定比航空公司的市場(chǎng)大，你這么便宜，跟汽車(chē)競爭，飛機就沒(méi)有辦法和你競爭。

當時(shí)在金三角之間的飛行，其他公司票價(jià)是48美金，它是20美金；單程票價(jià)別人是100美金，它是56美金。定位要有定位反映，而價(jià)位就是定位反映。

這個(gè)價(jià)格要經(jīng)過(guò)好幾年測試才能測試得出來(lái)，如果減20美金，這個(gè)就干不成，不用半年就虧損完，這便是定價(jià)的魅力所在。它還創(chuàng )造了10美金就可以坐飛機，相當于春秋航空的1塊錢(qián)坐飛機，充分把品類(lèi)在市場(chǎng)的公關(guān)效應激發(fā)出來(lái)。

另外，它還做了革命性的策略，即在周一到周五坐飛機只要26美金，周末的時(shí)候是13美金，隨著(zhù)在價(jià)格上不斷的攪動(dòng)，讓顧客對它的認知不斷強化，覺(jué)得它就是便宜，它的定位不斷強化。

西南航空低價(jià)的這個(gè)做法也讓競爭對手很痛恨，所有競爭對手都很恐慌，這就是定位的有效性產(chǎn)生的結果。

如果因為是低價(jià)，你就做低質(zhì)，那基本上沒(méi)機會(huì )。中國摩托車(chē)在2000年左右就進(jìn)入了越南，當時(shí)中國的摩托車(chē)只賣(mài)1000美金，7000塊錢(qián)人民幣。

日本的摩托車(chē)都賣(mài)2000-3000美金，于是所有人都買(mǎi)中國人的摩托車(chē)。但是，開(kāi)了一年全壞了，而日本的摩托車(chē)開(kāi)了十年還是很生猛。所以低價(jià)做低質(zhì)是沒(méi)有用的，低價(jià)一定是性?xún)r(jià)比中等的。

2.西南航空產(chǎn)品配稱(chēng)

① 短途航線(xiàn)

西南航空定位于短途航線(xiàn)，率先在德州三角區開(kāi)辟支線(xiàn)市場(chǎng)，提供點(diǎn)到點(diǎn)的直達服務(wù)。當時(shí)所有人坐飛機都要轉三趟，只有它做短途。

別人是6-7個(gè)小時(shí)，它是1-2個(gè)小時(shí)到達，這才是最核心的。點(diǎn)對點(diǎn)直達、高頻率，不需要6個(gè)小時(shí)，而是2個(gè)小時(shí)就可以直達，殺傷力特別強。

② 單一機型

第二個(gè)配稱(chēng)是機型的配置，西南航空選擇了B737。產(chǎn)品形式上的配稱(chēng)只是對長(cháng)期以來(lái)選擇這種飛機最為經(jīng)濟、實(shí)用。這是符合低價(jià)的經(jīng)濟性、視覺(jué)也統一，到任何地方看到B737就是西南航空。

③ 單一經(jīng)濟艙

為了滿(mǎn)足大眾出行和小企業(yè)差旅客群，西南航空不設頭等艙，全部經(jīng)濟艙，采用皮座位，座位也很緊湊，登機也不對號入座，先到先得。完全沒(méi)有其他航空公司的規范，VIP等艙的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

④ 客艙服務(wù)

客艙服務(wù)，只能吃花生米，別人是豪華大餐，但這些都是為了配稱(chēng)低價(jià)，控制低成本，他們發(fā)現客戶(hù)也不太在意，因為飛機只飛一兩個(gè)小時(shí)，所以不用吃大餐。這個(gè)配稱(chēng)沒(méi)有產(chǎn)生高的價(jià)值感，但只要合理就好。

⑤ 值機服務(wù)

其他航空公司最多是帶個(gè)包，這個(gè)包不超過(guò)25斤，再帶個(gè)包票價(jià)就計件收費。而西南航空只算飛機的效率和效益，不賺單一架飛機的溢出效益。

溢出收益指的是飛機飛出去，機艙下面可以放進(jìn)去多少行李。行李多少對于運營(yíng)沒(méi)有任何的影響，但是，對于全美航空來(lái)說(shuō)，需要收取寄行李的費用，這樣產(chǎn)生溢價(jià)才有效益。

3.西南航空推廣配稱(chēng)

對于一家新創(chuàng )公司，大型硬性廣告并不太重要，但公關(guān)話(huà)題效應尤為重要。任何企業(yè)在早期都要做話(huà)題，否則就不能生存下去。

① 曠日持久的官司

西南航空無(wú)論主觀(guān)和客觀(guān)條件上，它的低價(jià)都是話(huà)題。西南航空的低價(jià)一出來(lái)，最震驚的是德州的兩個(gè)公司布蘭尼夫航空和德州航空。

他們一起到德州的法院告西南航空違反價(jià)格競爭法。這件事情從西南航空成立公司，到飛機飛上去，整整打了5年公司，在德州的政商界成為廣泛關(guān)注的話(huà)題，打開(kāi)了輿論空間。

② 世界史上最短的航空服

當時(shí)所有的航空公司要求空姐的裙子長(cháng)度是膝蓋以下，而美國西南航空則是長(cháng)靴、短褲。其他航空公司空姐全部是淑女，要經(jīng)過(guò)嚴格的培訓，而西南航空的空姐則是性感才最好，打破傳統，把高雅優(yōu)雅一掃而空。

③ 超級幽默熱情的空乘

與傳統高尚優(yōu)雅的航班服務(wù)不同，它們所有的空姐上崗之前是要培訓講笑話(huà)的，她們是空中段子手，制造歡樂(lè )航空旅程。用這種平民的方式做航班貼合用戶(hù)，這是最低價(jià)的公關(guān)和廣告效益。

④ 出其不意的價(jià)格公關(guān)

在低價(jià)營(yíng)銷(xiāo)上，1973年1月的時(shí)候，布蘭尼夫航空也玩價(jià)格戰，將所有的達拉斯到休斯敦的公務(wù)航班機票降到13塊錢(qián)，而西南航空是26塊錢(qián)。西南航空的成本價(jià)是13美金，布蘭尼夫航空的這個(gè)13美金就是打到了西南航空的成本價(jià)。

當時(shí)西南航空想了一個(gè)招，就是在一個(gè)大大的跨板上寫(xiě)了“沒(méi)有人可以靠可惡的13美元把西南航空擊落天空”這句話(huà)，下面的小文是“讓顧客自己決定，如果是想乘坐我們的飛機可以付13美金，也可以付26美金，如果付26美金我可以送你一支威士忌”，結果有75%的乘客選擇了26美金。

在與布蘭尼夫之戰中險勝，正是這場(chǎng)價(jià)格戰讓客戶(hù)對西南航空有了極大認同。很多人知道，假如西南航空輸了，就再也沒(méi)有如此便宜的航班可以坐了。

4.西南航空渠道配稱(chēng)

渠道是顧客購買(mǎi)產(chǎn)品的通道，美國西南航空為了例行低價(jià)，早期的定票都是電話(huà)訂票和柜臺直接訂票，因為這兩種方式是最便宜的。西南航空繞過(guò)代理商直接向消費者賣(mài)票，當時(shí)在美國旅行社買(mǎi)票至少是花1美金。

從1995年開(kāi)始，西南航空就采用無(wú)票服務(wù)，登記牌都收回來(lái)節省成本。采用網(wǎng)上購票的顧客量也從30%逐年增長(cháng)到現在是85%，這種方式的訂票代理費最低，也是支撐它低價(jià)服務(wù)的核心。

上面是營(yíng)銷(xiāo)配稱(chēng)的四個(gè)部分，能夠讓你在市場(chǎng)上找到更多的客戶(hù)，讓客戶(hù)對你的心智認知產(chǎn)生強大的優(yōu)選，但是并不會(huì )讓你產(chǎn)生價(jià)值效應，價(jià)值效應一定是通過(guò)你的運營(yíng)實(shí)現的。

在1972年底的時(shí)候，為了發(fā)工資，西南航空不得不將4架飛機賣(mài)掉1架，這個(gè)危機也讓西南航空走向了另外一條路。讓西南航空航空真正成功的東西不只是定位，還有背后的運營(yíng)。做營(yíng)銷(xiāo)客觀(guān)地講，關(guān)鍵是要從企業(yè)運營(yíng)去尋找。

三、一個(gè)偉大定位的支撐

調動(dòng)顧客心智認知的營(yíng)銷(xiāo)配稱(chēng)很重要，但如果你在運營(yíng)配稱(chēng)上輸了，支撐體系無(wú)法和對手拼，那也很難贏(yíng)。

運營(yíng)就像古代戰爭一樣，古代戰爭講究糧草先行，只有糧草儲備和兵役能夠練好，整個(gè)戰役才能打下去。運營(yíng)也是一樣的，如果沒(méi)有準備，資金量不夠，這場(chǎng)仗就不要打。運營(yíng)就是提升效益、構筑壁壘。怎么做效益，這里可以分為四個(gè)部分。

第一，生產(chǎn)執行，即生產(chǎn)研發(fā)；

第二，資本財務(wù)，即錢(qián)；

第三，團隊文化，職業(yè)經(jīng)理人；

第四，學(xué)習進(jìn)化，企業(yè)的學(xué)習進(jìn)化很重要，很多企業(yè)是企業(yè)家在關(guān)鍵節點(diǎn)上的學(xué)習進(jìn)化導致了不斷的前進(jìn)。學(xué)習進(jìn)化是懂得在這個(gè)節點(diǎn)上干什么事情。

商戰不只是一場(chǎng)認知戰爭，如果你真正要做一家企業(yè)，第一件事情一定是運營(yíng)，一定是實(shí)戰，不只是認知戰爭。

1.10分鐘過(guò)站（轉場(chǎng)）

美國西南航空真正成功的地方是“三架飛機跑出四架的效率”，他們的機師發(fā)明了10分鐘過(guò)站的高效率運營(yíng)方式，所以，西南航空高速發(fā)展就從這里開(kāi)始。當時(shí)所有的競爭對手最快的速度要20多分鐘，正常是45分鐘。效率提升就是西南航空勝利的關(guān)鍵。

10分鐘過(guò)站分為幾個(gè)組。

當飛機停下來(lái)的時(shí)候，所有的地勤人員全副武裝，當飛機報告降落的時(shí)候，要召集所有的人在登機橋附近，當地勤人員指揮飛機到位，另外一個(gè)人就要把登機橋開(kāi)過(guò)去，當飛機到達的時(shí)候，行李車(chē)都準備完畢，裝卸人員馬上裝卸行李。

空乘人員會(huì )自己清掃，不需要等別人收拾。當最后一位旅客上機之后就開(kāi)始滑行，通過(guò)8個(gè)環(huán)節來(lái)縮短整個(gè)過(guò)站的時(shí)間。

最終高效率是15分鐘，最快是10分鐘，而美國航空業(yè)平均是45分鐘。這就是西南航空勝利的地方。因為這個(gè)飛機一趟就省30分鐘，一天飛三趟。

其他航空是飛8.6小時(shí)，西南航空是飛12個(gè)小時(shí)，西南航空的駕駛員每月飛行時(shí)間是70個(gè)小時(shí)，其他航空是50個(gè)小時(shí)，工作量是其他航空的1.4倍了。

人員工作效率上，一趟飛機是兩個(gè)機師+四個(gè)空乘，他們就將空乘減掉兩個(gè)，地勤比其他航空公司少一半以上。這就是高效率的運作效益。

2.西南航空資本財務(wù)配稱(chēng)

資本及財務(wù)環(huán)節決定了企業(yè)的安全和擴張，首要是安全。資金不多時(shí)，不要花錢(qián)，因為錢(qián)花沒(méi)了，你的資金鏈就斷了，有資金才有機會(huì )擴張。

西南航空表面看上去很瘋狂，但它卻保持著(zhù)比美國航空業(yè)平均水平低得多的資本負債率，就是因為它的財務(wù)策略非常穩健。

從1973年開(kāi)始，連續45年基本上沒(méi)有一年不賺錢(qián)，而且歷經(jīng)數次危機不倒。任何經(jīng)營(yíng)者都要考慮財務(wù)問(wèn)題，而且考慮財務(wù)的安全問(wèn)題。

西南航空被美國《財富》雜志評為“2012年全球最受贊賞的公司十家公司”排名第七，在美國人的心目當中地位非常高。

① 低成本領(lǐng)先策略

通過(guò)低成本領(lǐng)先的策略，其他航空公司開(kāi)辟樞紐市場(chǎng)要花1.5億美金，它開(kāi)支線(xiàn)市場(chǎng)只需要幾百萬(wàn)美金。因為不需要入場(chǎng)費，非樞紐機場(chǎng)使用費低，采用單一機型波音B737，配件重復使用。

還有人員培訓成本，機師是很容易知道哪里出了問(wèn)題，后勤維修部門(mén)都是外包的。全方位節儉燃油，要求每天節省5美元燃油。還有低薪機師和空乘。不提供豪華艙，只提供軟飲料和花生米，所以費用可以做到非常低。

② 時(shí)刻控成本意識

時(shí)刻控制成本，不僅僅是低成本，而是持續控制成本，西南航空里程成本做到業(yè)界最低，盈利的成本是7.13美金，美國航空是10.74美金，相當于多了3.6元。

其他航空公司至少要多它30%的成本，美國航空公司破產(chǎn)也正是成本控制不下來(lái)。

③ 充足現金確保安全

充足現金確保安全。西南航空負債水平是全行業(yè)最低的，它能實(shí)現最低成本和最高效率，于是誕生了西南航空奇跡。

3.學(xué)習進(jìn)化

在這個(gè)階段，既要保持保持戰略定力，又要在學(xué)習中進(jìn)化，不斷總結經(jīng)驗，不斷尋找機會(huì )；時(shí)刻保持穩健發(fā)展，推動(dòng)低價(jià)航空品類(lèi)，也就成就全球低價(jià)航空品類(lèi)的龍頭。

學(xué)習進(jìn)化最難的地方是大家都希望不斷地擴張，不斷做新的市場(chǎng)。最核心的東西就是知道定位和成本的根本。

西南航空所做的就是聚焦支線(xiàn)、謹慎發(fā)展、危機擴張。長(cháng)期以來(lái)，他們就只發(fā)展支線(xiàn)，擴張城市慢慢做，這是它的戰略定立。

① 聚焦支線(xiàn)

西南航空幾乎不發(fā)展樞紐市場(chǎng)，不發(fā)展國際市場(chǎng)，不發(fā)展無(wú)法保證準點(diǎn)率市場(chǎng)。

西南航空主要經(jīng)營(yíng)短途航班，其飛行計劃是全行業(yè)最簡(jiǎn)單的，班機從一個(gè)城市飛向另一個(gè)城市，不需要將飛機集中飛到某個(gè)航空中心，然后在從該中心起飛。

② 謹慎發(fā)展

幾十年如一日，西南航空嚴格挑選新機場(chǎng)，每年只增幾個(gè)城市。以前市場(chǎng)擴張的方法是一線(xiàn)城市、二線(xiàn)城市、三線(xiàn)城市，慢慢的擴張。

③ 危機擴張

要成功，就必須預備先開(kāi)槍?zhuān)缓笤倜闇?。有一次美國發(fā)生了航空人員罷工，只有新航空公司的飛機才能起飛，羅林·金馬上注冊了一個(gè)航空公司再轉給西南航空。

海灣戰爭時(shí)，航空的航線(xiàn)讓出來(lái)，他和凱萊赫馬上讓營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)去買(mǎi)，去擴張城市的業(yè)務(wù)。在別人看到危機不敢上時(shí)，他們還想著(zhù)去擴張，這就是他們與眾不同的地方。

“911”危機之后，美國航空基本退掉20%，這時(shí)候，所有的航空公司都在倒閉，只有西南航空是買(mǎi)新飛機，然后繼續增加航線(xiàn)的，背后的原因就是因為它有現金儲備。所以，財務(wù)上一定是要安全和擴張。

4.西南航空團隊文化配稱(chēng)

因為它賣(mài)的票比較低，又要控制成本，所以在打造團隊文化時(shí)，就要符合這個(gè)調性，這些人必須忍受它的低薪資，用四線(xiàn)城市的成本在運營(yíng)企業(yè)，最后能賺的都是人工費用。

① 愛(ài)是西南航空企業(yè)文化的根基

西南航空在股票交易所的代碼是愛(ài)（LUV），它們的第一個(gè)廣告連續出現了18個(gè)愛(ài)字，飛機上的雞尾酒杯稱(chēng)作愛(ài)的魔水，花生米一類(lèi)的小點(diǎn)心被稱(chēng)作愛(ài)的誘餌，每當員工為乘客提供額外服務(wù)，公司會(huì )鼓勵她做一次愛(ài)的報告。

② 超級有愛(ài)的領(lǐng)導人

赫伯·凱萊赫從80年代起一直擔任西南航空公司的CEO，他愛(ài)心十足， 他的領(lǐng)導風(fēng)格親切、幽默、個(gè)性十足。西南航空的企業(yè)文化跟他們的領(lǐng)導人風(fēng)格有很大關(guān)系。

在打造團隊文化上，西南航空航空雖然工資低，但是凝聚力強，超幽默的態(tài)度，正如他們的文化——“愛(ài)與幽默”。強調愛(ài)心和幽默感，并不是從一開(kāi)始發(fā)展就擁有的，而是慢慢形成的。

有一次航班延誤，其他大部分航空公司都在抱怨，只有西南航空氛圍很好，居然在比誰(shuí)的襪子上的窟窿最大。這幫普通人還是很享受這份工作，大家在相對輕松，可以在快樂(lè )的氛圍當中去做事情，這是企業(yè)文化當中最厲害的一個(gè)部分。

本文來(lái)源：筆記俠