不是咖啡館

進(jìn)入瑞幸之前，王小龍（化名）想過(guò)要成為一名真正的咖啡師，認得咖啡豆種類(lèi)，烘焙豆子，能夠拉花，做出一杯有品質(zhì)的咖啡。如今他雖然也在制作咖啡，但咖啡好不好喝，和他本人已經(jīng)沒(méi)有太大關(guān)系，“只要把該倒的料倒進(jìn)去就可以。”所有口味的成敗，都依賴(lài)于店里這臺價(jià)值12萬(wàn)的全自動(dòng)咖啡機。

要找到他所在的這家瑞幸咖啡示范店并不容易，繞大望路SOHO兩圈，鉆到手機店、雞排店和火鍋店的縫隙，瑞幸咖啡的招牌掛在一扇只夠一人出入的門(mén)上，正以為尋找就此結束，才發(fā)現還有“上二樓”三個(gè)大字，等到了店里，會(huì )發(fā)現普通咖啡店里的必備元素，抽象畫(huà)、爵士樂(lè )和具有侵略性的咖啡香，在這里打著(zhù)折扣出現。

這已經(jīng)是瑞幸2000多家店面里的佼佼者，配備算是齊整。除了示范店，它還有很多外賣(mài)店，設施更簡(jiǎn)潔，在東南三環(huán)的大廈，瑞幸咖啡與一家便利店并排，鑲嵌在大堂的一個(gè)角落，沒(méi)有招牌，午休時(shí)間一到，樓上樓下穿著(zhù)工服的上班族魚(yú)貫而入，按編號取走放在吧臺前的咖啡——咖啡師早已經(jīng)在手機下單后5分鐘內把咖啡做好。

和瑞幸的其他咖啡師一樣，王小龍現在最在乎的，是做一杯咖啡夠不夠快。開(kāi)始到結束，分別要打卡，為的是記錄速度。瑞幸要求2分鐘左右出產(chǎn)一杯，頭頂的攝像頭在記錄一切，超出時(shí)間，會(huì )有相應的懲罰。4月中旬，一個(gè)周一的中午，網(wǎng)上訂單從收銀機里噴涌出來(lái)，嘩啦嘩啦，地上瞬間雪白一片。這是王小龍和同事最忙碌的時(shí)刻，操作機器，蓋蓋，裝盒，分工合作，他的最高紀錄是50秒一杯。

比起咖啡館，王小龍所在的瑞幸咖啡店，更像是一條咖啡流水線(xiàn)，每臺咖啡機與傳感器相連，咖啡豆的萃取時(shí)間、溫度、倉壓等運行參數已經(jīng)設定好，一旦發(fā)現問(wèn)題，工程師會(huì )過(guò)去調試。咖啡品質(zhì)和環(huán)境體驗，都不是最重要的，效率才是。瑞幸CMO楊飛就曾在一次演講中談到，“傳統咖啡品牌會(huì )強調咖啡館，強調第三空間，強調線(xiàn)下的用戶(hù)體驗，強調到店的體驗。但我們賣(mài)的是咖啡，不是咖啡館。當然我們會(huì )強調any moment（無(wú)限場(chǎng)景），任何時(shí)間，任何場(chǎng)景之下喝咖啡。首選寫(xiě)字樓、辦公商場(chǎng)，是滿(mǎn)足用戶(hù)高頻、便利使用。”

得益于不是咖啡館，瑞幸開(kāi)起新店來(lái)無(wú)比迅速，2018年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百貨店正式營(yíng)業(yè)，這是它第2000家門(mén)店，到了12月31日，它的門(mén)店數量已經(jīng)達到2073家，也就是說(shuō)，一周之內，又開(kāi)了73家新店。常被引用的另一個(gè)對比數據是，咖啡巨頭星巴克進(jìn)軍中國20年來(lái)，也才開(kāi)出了3521家門(mén)店。

與此同時(shí)，瑞幸也制造了不一般的資本速度。4月23日，一路燒錢(qián)狂奔的它宣布要上市，從成立至發(fā)布IPO，整個(gè)過(guò)程瑞幸只花了一年半時(shí)間，在中國的創(chuàng )業(yè)公司里，這種節奏前所未有。此前創(chuàng )造紀錄的是拼多多，它花的時(shí)間是兩年。這樣的速度帶來(lái)關(guān)注，也招來(lái)質(zhì)疑——這種巨額燒錢(qián)、不計成本的互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式未來(lái)能否成功？

楊飛式營(yíng)銷(xiāo)

王小龍并不關(guān)心瑞幸的將來(lái)，他只知道，做這份工作，不管來(lái)店里買(mǎi)咖啡的是什么人，都不需要表露什么情緒，“白領(lǐng)”，他如此概括這些用戶(hù)的特點(diǎn)，在其它咖啡店工作時(shí)，他被要求適應“熟客文化”，熱情招呼，記下喜好。但在瑞幸，這些并不重要。

瑞幸對顧客的關(guān)注是另一種互聯(lián)網(wǎng)方式。使用瑞幸的人必須下載一個(gè)App，或是通過(guò)微信下單，店員不能收任何現金，通過(guò)購買(mǎi)記錄，進(jìn)行用戶(hù)數據分析，實(shí)現消費行為畫(huà)像。從上線(xiàn)第一天開(kāi)始，瑞幸就給用戶(hù)行為設置60多組標簽，到現在，增加到100多組——從基本人群、特征、消費頻次，到消費地點(diǎn)、口味等，消費者能看到的每一杯咖啡推薦，都是大數據計算的結果。

在北大光華管理學(xué)院教授Jeffrey Towson看來(lái)，瑞幸咖啡的商業(yè)模式從來(lái)都不是“賣(mài)一杯咖啡”，而是企圖成為新一代大數據公司。門(mén)店作為前置倉，建成一個(gè)與咖啡強相關(guān)的消費平臺，在保持咖啡的核心優(yōu)勢下，繼續拓展邊界，賣(mài)更多附加值高的產(chǎn)品。

一位接近瑞幸的人士透露，從為什么選擇咖啡作為切入，到如何選址開(kāi)店等等，瑞幸經(jīng)過(guò)了長(cháng)期調研和考察。從管理流程上說(shuō)，咖啡最適合規?；?，儲存、制作都能實(shí)現標準化，且溢價(jià)空間大，成本在10元左右，市面上均價(jià)在30元?？Х缺蝗鹦耶斪鍪且粭l好的賽道—有一個(gè)龐大的潛在市場(chǎng)，以及一群正在消費升級卻熱愛(ài)省錢(qián)的城市中產(chǎn)階級。最新披露的招股說(shuō)明書(shū)里，瑞幸也宣稱(chēng)，咖啡只是一個(gè)開(kāi)始，它的目標是成為每個(gè)人生活的一部分。它所認為的自身優(yōu)勢，是“破壞性新零售模式的開(kāi)創(chuàng )者”。

而這種“破壞性”，正是建立在瘋狂燒錢(qián)的基礎之上。招股書(shū)提供的數據顯示，瑞幸2018年銷(xiāo)售及市場(chǎng)費用達到7.45億元，高于店租及運營(yíng)成本5.77億和物料成本5.32億。喝過(guò)瑞幸咖啡的人，都能細數廣告和補貼之瘋狂：代言人邀請的是湯唯和張震，新顧客第一杯咖啡免費，老顧客常年能收到打折券，不是5折，而是1.8折，一個(gè)用戶(hù)瓜分紅包的活動(dòng)，有人下單240元，能抽到200元的紅包。

如何獲取并留存用戶(hù)，瑞幸CMO楊飛有一套自己的打法，他稱(chēng)之為“流量池”思維：利用各種手段獲取流量，裂變拉新，再獲得更多的流量，如此往復，周而復始。楊飛曾在《流量池》這本書(shū)中說(shuō)，“很多時(shí)候遇到的問(wèn)題不是花錢(qián)多苦惱，而是錢(qián)花不出去，買(mǎi)不到足夠的流量曝光而煩惱。”對于流量，瑞幸不吝重金，在朋友圈投最貴的信息流廣告，平均每一千人看到一次廣告需要的成本是100到150元，2018年的前3個(gè)月，瑞幸在朋友圈就投放了超過(guò)800萬(wàn)元的廣告。

作為前神州專(zhuān)車(chē)一系列營(yíng)銷(xiāo)事件的策劃人，擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)也是楊飛曾在的“神州系”留給外界的一個(gè)明顯標簽。神州專(zhuān)車(chē)曾先后策劃出“Beat U”、“Love U”等營(yíng)銷(xiāo)案例，盡管引發(fā)了碰瓷營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)疑，但專(zhuān)車(chē)業(yè)務(wù)的確在爭議聲中提升了知名度，其所屬的神州優(yōu)車(chē)的董事長(cháng)兼CEO陸正耀對外界的質(zhì)疑不以為然，他認為這些營(yíng)銷(xiāo)非常有效果。

如今，楊飛也是瑞幸營(yíng)銷(xiāo)的幕后操盤(pán)者。在3月30日的一次行業(yè)分享會(huì )上，楊飛曾談到神州營(yíng)銷(xiāo)思路的轉變：租車(chē)非常低頻，大部分人一年也就租一兩次，無(wú)法承載互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的社交流量，后來(lái)神州推出分時(shí)共享，按小時(shí)來(lái)租車(chē)。“花錢(qián)去租兩個(gè)小時(shí)的車(chē)，兩個(gè)小時(shí)結束后就有可能產(chǎn)生裂變行為，因為你分享給新的朋友后，你第一個(gè)小時(shí)可以免費。”瑞幸延續了神州的邏輯，在楊飛看來(lái)，咖啡作為高頻低價(jià)的產(chǎn)品，更容易裂變分享。

像游戲會(huì )設置賺點(diǎn)數、勛章和排行榜，瑞幸玩法的大部分設置，也都指向激發(fā)用戶(hù)的分享和復購。楊飛談到瑞幸最近的一個(gè)“百萬(wàn)大咖”活動(dòng)，周一開(kāi)單，用戶(hù)收到一張神秘的五折臨時(shí)券，僅此一張，24小時(shí)內有效，那么到了周末，微信有消息提醒本周已經(jīng)消費6件商品，只差最后1件，周日即可以瓜分500萬(wàn)現金，而一旦瓜分成功，用戶(hù)又能分到幾十塊。他坦言，這是根據不同用戶(hù)在每個(gè)階段的不同狀態(tài)，給他們發(fā)送不同消息進(jìn)行觸發(fā)，以此大幅度提升用戶(hù)轉化——每個(gè)人都能看見(jiàn)自己處在多少名，這種游戲式競爭就能讓用戶(hù)更主動(dòng)參與。

為了極盡可能獲得用戶(hù)，楊飛的態(tài)度是，“一切產(chǎn)品皆要可裂變，一切創(chuàng )意皆要可分享，創(chuàng )意更多的是為了讓大家分享出去，哪怕它會(huì )low一點(diǎn)，哪怕它會(huì )原生一點(diǎn)，都沒(méi)關(guān)系，只要能夠有傳播，它就是好的。”比起品牌或情懷，他把知名度放在企業(yè)生存的第一步，流量即銷(xiāo)量。“要先解決認知問(wèn)題，再解決后面的情懷和夢(mèng)想，考慮下能不能先打造出一個(gè)名牌，再通過(guò)名牌來(lái)站穩腳跟。”

陸正耀烙印

招股書(shū)顯示，這一年半時(shí)間，瑞幸累計虧損達22.27億元。但瑞幸從來(lái)不忌憚?wù)f(shuō)虧損這回事，一次創(chuàng )始人兼CEO錢(qián)治亞被問(wèn)起，她的回應是，沒(méi)有預期的虧那么多，還有余地。在有關(guān)瑞幸虧損的報道中，錢(qián)治亞常常被引用的一句話(huà)是：“錢(qián)不是問(wèn)題，時(shí)間也不是。”她擲下豪言，未來(lái)3至5年，補貼都不會(huì )結束，“補貼也許是我們的強項。傳統的補貼是促銷(xiāo)，我認為在現代營(yíng)銷(xiāo)當中補貼可以是價(jià)格的一部分，老有競品盼著(zhù)我們停止補貼，不要有這個(gè)盼頭。”她認為占領(lǐng)用戶(hù)心智很重要，“至于說(shuō)什么時(shí)候盈利，我們現在暫時(shí)還沒(méi)有時(shí)間表。”

在伯藜創(chuàng )投管理合伙人秦志勇看來(lái)，瑞幸這種“燒錢(qián)不圖回報”的做法，在市場(chǎng)中有一種恐嚇的作用，比較瘋狂。“誰(shuí)會(huì )和瘋子打架呢。”想效仿瑞幸，則需要巨大的資金支持——但并不是每個(gè)人背后都有一個(gè)“神州系”。

當年在瑞幸試營(yíng)業(yè)發(fā)布會(huì )上，被問(wèn)起資金來(lái)源，錢(qián)治亞曾以在神州的口碑和經(jīng)驗打包票，“10億融資能力還是有的。”她曾是神州優(yōu)車(chē)董事、副總經(jīng)理，初始資金來(lái)自創(chuàng )始人團隊的自有資金，以及陸正耀的個(gè)人借款。

一直以來(lái)，陸正耀和錢(qián)治亞關(guān)系匪淺，既是上下級，也似師徒。15年前，錢(qián)治亞曾跟隨陸正耀一起創(chuàng )業(yè)，從最初的行政人事經(jīng)理做起，此后，她成為神州在全國300個(gè)城市、1000多家門(mén)店、10萬(wàn)多臺車(chē)、超過(guò)4萬(wàn)名員工的大管家。

和神州一樣，瑞幸咖啡也帶有明顯的“陸正耀”烙?。鹤プ★L(fēng)口，彪悍融資，燒錢(qián)擴張，再迅速謀求上市。陸正耀在公司內部推行的是獅性文化——“狼有時(shí)候太不擇手段，獅子既能單兵作戰，又能團隊出擊。”騰訊科技一篇報道曾提及，神州租車(chē)開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，有些租出去的車(chē)被租車(chē)者違規抵押、變賣(mài)，陸正耀會(huì )親自上陣討車(chē)，作風(fēng)強悍。

如今，陸正耀不僅是瑞幸咖啡的董事長(cháng)，還是該公司最大的天使投資人，并為錢(qián)治亞提供了很大的幫助——除了讓錢(qián)治亞帶走一部分人創(chuàng )立瑞幸，甚至把神州公司的新辦公大樓空余區域租了一部分給瑞幸，連辦公園區都沒(méi)換，瑞幸的創(chuàng )始團隊直接從專(zhuān)車(chē)的A區和B區搬到D區和E區，門(mén)卡也通用。

更重要的，陸正耀在資本上助力瑞幸。瑞幸A輪融資中的大鉦資本、愉悅資本和君聯(lián)資本，都來(lái)自陸正耀的“朋友圈”，錢(qián)治亞也曾表示，邀請陸正耀擔任公司非執行董事長(cháng)，是因為她本人不擅長(cháng)資本，“陸總做董事長(cháng)可以在戰略和資本上幫我們把把關(guān)，公司現在跑得非?？?，這樣我可以更專(zhuān)注業(yè)務(wù)和運營(yíng)。”

瑞幸招股書(shū)披露的股權結構顯示，其最大股東為董事長(cháng)陸正耀，持股30.53%，其次是CEO錢(qián)治亞，持股19.68%，大鉦資本創(chuàng )始人黎輝和愉悅資本創(chuàng )始人劉二海，分別持股11.9%和6.75%。

媒體把陸正耀、黎輝和劉二海組合的資本運作稱(chēng)為“鐵三角”，類(lèi)似的操作，可以追溯到5年前神州系上市。據燃財經(jīng)報道，神州租車(chē)上市一年后，黎輝代表當時(shí)所在的華平投資減持了7.09%的股票，賣(mài)了3.96億美元，減去2億美元的投資本金，凈賺1.96億美元。如今，華平投資還持有神州租車(chē)10.12%的股權，價(jià)值1.7億美元。在神州租車(chē)這筆投資中，華平投資賺了3.6億美元。

在星瀚資本聯(lián)合創(chuàng )始人之一楊歌看來(lái)，瑞幸背后的融資實(shí)力十分強大且相對封閉，不是一般企業(yè)可以比擬的，要進(jìn)入這個(gè)投資圈子也非常難。錢(qián)治亞曾透露融資的一個(gè)細節，由于瑞幸融資開(kāi)放的額度相對較小，投資人在劃分額度時(shí)，常常爭得面紅耳赤。

5年后，陸正耀聯(lián)手黎輝與劉二海，再度開(kāi)啟資本局。有金融界人士對此評價(jià)稱(chēng)，與其說(shuō)瑞幸在做一家咖啡連鎖店，不如說(shuō)是在制作一節“如何辦一家可以成功上市的創(chuàng )業(yè)公司”的MBA案例課，即“上市式創(chuàng )業(yè)”。

楊歌分析，盡快上市，打開(kāi)資本通路是瑞幸的目的。從招股書(shū)來(lái)看，瑞幸的擴張速度已經(jīng)開(kāi)始放緩，上市是它繼續擴張的根基。瑞幸也在招股書(shū)中列舉了公司面臨的主要挑戰和風(fēng)險，前兩條就是“維持歷史增長(cháng)率的能力”和“獲取足以維持擴張的資金的能力”。“或是背后資本對回報預期比較高，也可能是速求上市的原因。”楊歌說(shuō)。

盡管從一開(kāi)始，瑞幸就向所有一線(xiàn)員工提及了共同的企業(yè)目標——謀求上市，但咖啡師王小龍覺(jué)得，這離自己太遠了。每天的工作被固定在“流水線(xiàn)”上，學(xué)不到新東西，他感到樂(lè )趣不多。但他也沒(méi)有想過(guò)離開(kāi)，讓他愿意待在這里的原因，是瑞幸提供的一份高性?xún)r(jià)比的薪水，高出同類(lèi)工作兩倍左右，同事留下來(lái)，也大部分基于此，“這是一份沒(méi)人能拒絕的工資。”

本文來(lái)源：每日人物