即使快到知天命之年，俞敏洪的生活也依舊大起大伏。

先是去年11月，“中國(guó)女性的墮落導(dǎo)致國(guó)家的墮落”的言論引發(fā)巨大的爭(zhēng)議。再到今年1月，俞敏洪大力支持新東方年會(huì)上一首批判企業(yè)管理文化的改編歌曲，此前自己也是連發(fā)五封內(nèi)部郵件批評(píng)內(nèi)部管理亂象。3月份新東方在線的上市則又是俞敏洪事業(yè)的一個(gè)新里程碑。

再回到他個(gè)人本身，從演講片段被學(xué)生當(dāng)成勵(lì)志音頻，到出版的書籍成為雞湯類、成長(zhǎng)類的暢銷作品，俞敏洪能說(shuō)會(huì)道、勵(lì)志樂(lè)觀的特性已深入人心。

在他最新出版的《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創(chuàng)業(yè)發(fā)展之路》一書里，他卻首次對(duì)新東方從0到1、從1到N的創(chuàng)業(yè)歷程做了梳理，并且分享了不少關(guān)于業(yè)務(wù)、管理與競(jìng)爭(zhēng)的想法與感悟。

以這本書為基石，「深響」希望能為您還原新東方的過(guò)往，并試圖討論新東方現(xiàn)有的問(wèn)題，以便與當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)者和教育從業(yè)者共同交流。

新東方26歲了，并且似乎已經(jīng)邁入了“中年危機(jī)”階段——內(nèi)部管理問(wèn)題拖后腿，外部政策環(huán)境不斷施壓，同時(shí)后面還有一群年輕的線上教育選手在追趕。

新東方的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也說(shuō)明了它所面對(duì)的問(wèn)題。新東方19財(cái)年曾一度陷入虧損困境，第二季度運(yùn)營(yíng)虧損達(dá)2860萬(wàn)美元，同比增長(zhǎng)118.5%，是自2006年上市以來(lái)出現(xiàn)的最大季度虧損。

財(cái)報(bào)還顯示，虧損主要是因?yàn)槭杖氤杀就仍鲩L(zhǎng)32.1%，其中大部分是由于教師教學(xué)時(shí)間的增加，以及學(xué)校和學(xué)習(xí)中心的租金成本的上漲。與此同時(shí)，監(jiān)管部門不斷加強(qiáng)對(duì)教育市場(chǎng)的管制，對(duì)教師資格、培訓(xùn)場(chǎng)所等都提出了更高的要求，也進(jìn)一步提高了新東方整體的成本。

雖然第三季度新東方扭虧為盈，高管理費(fèi)用的問(wèn)題，依然有待解決。

俞敏洪也意識(shí)到了新東方正處于發(fā)展的瓶頸期。他曾在發(fā)給管理層的內(nèi)部郵件中表示，“2019自然年和2020財(cái)年，將成為新東方'三化'(標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、信息化)強(qiáng)烈推進(jìn)的一年。這個(gè)過(guò)程，需要我們脫胎換骨、洗心革面，是一個(gè)艱苦的過(guò)程。”

然而，縱觀新東方26年歷史，這只是眾多艱難節(jié)點(diǎn)的其中一個(gè)。

「從0到N」

新東方誕生于一個(gè)位于中關(guān)村二小的20平方米小破房子。

1990年，從北大離職的俞敏洪就是在這里開始籌辦他的出國(guó)考試培訓(xùn)班。從0到1，俞敏洪最先遇到的問(wèn)題是招生，他想到了通過(guò)推出免費(fèi)講座和課程來(lái)吸引學(xué)生的方法。憑借著好口才和過(guò)硬的英語(yǔ)水平，俞敏洪很快就招攬了不少“粉絲”，也開始形成自己幽默且勵(lì)志的教學(xué)風(fēng)格。

在運(yùn)行了三年時(shí)間后，培訓(xùn)班的年收入已近六七百萬(wàn)元，規(guī)模初顯。但俞敏洪仍然面臨一個(gè)嚴(yán)峻的問(wèn)題，那就是他并沒(méi)有辦學(xué)許可證，只是將培訓(xùn)班掛靠在一個(gè)叫做東方大學(xué)的機(jī)構(gòu)處。

那一時(shí)期，《民辦教育促進(jìn)法》還沒(méi)影，開設(shè)正規(guī)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的門檻較高。要想獲得辦學(xué)許可證，辦學(xué)人首先必須得有大學(xué)副教授以上職稱。

直到1993年11月16日，俞敏洪才突破各種限制拿到了辦學(xué)許可證，并且正式取名為新東方。

從小作坊式培訓(xùn)班到正規(guī)學(xué)校，俞敏洪的心態(tài)也發(fā)生了變化。從前，俞敏洪只是覺(jué)得培訓(xùn)課程賺錢，想攢錢出國(guó)留學(xué)，但蓬勃發(fā)展的新東方讓他看到了人生的另一種可能性。1995年底，俞敏洪還是出國(guó)了，不過(guò)，這次不是為了留學(xué)，而是去尋找“真正強(qiáng)大的合伙人”。

從左到右依次為俞敏洪、徐小平和王強(qiáng)

電影《中國(guó)合伙人》就是以三人的故事為藍(lán)本

徐小平和王強(qiáng)便是俞敏洪口中的合伙人。三人一同回國(guó)后，新東方開始了從出國(guó)考試培訓(xùn)的單一業(yè)務(wù)向多個(gè)業(yè)務(wù)的拓展。由于采取的是原始合伙制，三人分別負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)。其中，俞敏洪繼續(xù)負(fù)責(zé)出國(guó)考試業(yè)務(wù)，王強(qiáng)負(fù)責(zé)除出國(guó)考試之外的所有英語(yǔ)學(xué)習(xí)板塊，徐小平則負(fù)責(zé)出國(guó)留學(xué)咨詢和移民咨詢板塊。

自此，新東方的“三駕馬車”就這么形成了，公司也進(jìn)入了快速發(fā)展期。截止到2000年，新東方學(xué)校已經(jīng)占據(jù)了北京約80%，全國(guó)50%的出國(guó)培訓(xùn)市場(chǎng)，年培訓(xùn)學(xué)生數(shù)量達(dá)20萬(wàn)人次。

除了發(fā)展新業(yè)務(wù)以外，兩位新合伙人也帶來(lái)了西方的管理知識(shí)，提出公司向正規(guī)化的轉(zhuǎn)型。為此，俞敏洪不得不以身作則，將自己的母親等家族成員從公司清理了出去。而這半年的時(shí)間也被他稱為“幾乎是最灰暗的時(shí)期”。

2000年5月，俞敏洪希望將新東方送上市，便又牽頭開始股份制改革。

可以說(shuō)合伙人結(jié)構(gòu)在之前給新東方帶來(lái)了多大的發(fā)展?jié)摿?，就給后來(lái)的股份制改革造成了多大的阻礙。這是因?yàn)樵谠嫉暮匣锶思軜?gòu)中，每個(gè)板塊的負(fù)責(zé)人能拿到這塊業(yè)務(wù)收入的大頭，改革后，大部分收入?yún)s都要留在公司作為利潤(rùn)。

出于利益糾紛，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從2001年開始爆發(fā)各種矛盾與爭(zhēng)吵，“千萬(wàn)不要和最好的朋友合伙開公司”的說(shuō)法便是從此而來(lái)。

直到2003年底，新東方才結(jié)束了維持五年的松散合伙人結(jié)構(gòu)，成為了一個(gè)真正的股份制公司。在這個(gè)過(guò)程中，徐小平等“老人”離開了董事會(huì)，新東方也迎來(lái)了在后來(lái)?yè)?dān)任重要崗位的周成剛等“新人”。

2006年9月7日，在資本的助推下，新東方成功上市。起于草莽之間，新東方成為了第一家在美國(guó)上市的中國(guó)教育公司，俞敏洪也以超過(guò)18億元人民幣的資產(chǎn)一躍成為中國(guó)最富有的教師。

但上市并不是一個(gè)企業(yè)的終點(diǎn)。

對(duì)新東方來(lái)說(shuō)，雖然終于解決了治理結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，得以上市，但此前的混亂還是給業(yè)務(wù)留下了不少隱患。

「新東方的業(yè)務(wù)布局」

在上市之前，除了出國(guó)考試這一主營(yíng)業(yè)務(wù)以外，新東方也在嘗試新業(yè)務(wù)，比如在其他地區(qū)開設(shè)分校等。上市后，新東方順理成章地將重心放在了開拓新業(yè)務(wù)上。

首先是在生源的拓展上。作為高考最重要的科目之一，英語(yǔ)帶動(dòng)了中學(xué)生的培訓(xùn)學(xué)習(xí)市場(chǎng)。為了能占據(jù)這個(gè)規(guī)模并不小的領(lǐng)域，新東方開始推行中學(xué)教育。后來(lái)，新東方還專門成立了優(yōu)能中學(xué)事業(yè)部。

武漢地區(qū)的“開拓校長(zhǎng)”陳向東則推動(dòng)了少兒英語(yǔ)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。他認(rèn)為，品牌認(rèn)知要趁早，從一個(gè)學(xué)生的少兒時(shí)期就要開始進(jìn)行。以武漢分校為試點(diǎn)，陳向東在不到兩年的時(shí)間里將這一全新的業(yè)務(wù)做到了占據(jù)一半市場(chǎng)份額的成績(jī)。2006年左右，新東方正式在全國(guó)范圍創(chuàng)立了一個(gè)少兒英語(yǔ)子品牌，泡泡少兒英語(yǔ)。

當(dāng)出國(guó)考試、國(guó)內(nèi)考試(對(duì)大學(xué)生的四六級(jí)考試和考研培訓(xùn))、中學(xué)項(xiàng)目和泡泡少兒英語(yǔ)這四大項(xiàng)目產(chǎn)品逐漸清晰時(shí)，分校的數(shù)量增多卻引發(fā)了新的問(wèn)題。

新東方一直以來(lái)的一個(gè)弊病就是管理結(jié)構(gòu)不夠集中，這一點(diǎn)也體現(xiàn)在了市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)張過(guò)程中。因?yàn)槿狈?biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、流程化的管理和指導(dǎo)，新東方各分校的各個(gè)業(yè)務(wù)體系都做得五花八門，已顯現(xiàn)出脫離總部控制的危險(xiǎn)趨勢(shì)。

這時(shí)，總部從四大項(xiàng)目中選調(diào)負(fù)責(zé)人，成立了教學(xué)管理部，第一件事就是統(tǒng)一各分校的產(chǎn)品名稱和產(chǎn)品價(jià)格。但是這樣的組織設(shè)置還不足以跟上新東方分校的發(fā)展速度，總部的控制力度還是弱。

于是，新東方總部將原來(lái)的教學(xué)管理部拆分為五大項(xiàng)目中心(總部還有一個(gè)英語(yǔ)學(xué)習(xí)部)，并且保持每個(gè)項(xiàng)目中心的獨(dú)立，和對(duì)運(yùn)營(yíng)隊(duì)伍與研發(fā)隊(duì)伍的培養(yǎng)。

除了將英語(yǔ)學(xué)習(xí)覆蓋到全年齡段之外，新東方的課程內(nèi)容也開始向數(shù)學(xué)、語(yǔ)文、物理、化學(xué)等學(xué)科擴(kuò)張。在今天的新東方中，其他學(xué)科業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)占到了培訓(xùn)業(yè)務(wù)收入的一半。

新東方的大課模式從免費(fèi)演講演變而來(lái)

課程內(nèi)容的傳授模式也發(fā)生了變化。最開始，俞敏洪的免費(fèi)演講形成了新東方的大課文化。之后新東方又陸續(xù)推出了精品班模式和一對(duì)一模式。

但俞敏洪認(rèn)為一對(duì)一模式雖然客單價(jià)高，但是所需老師的數(shù)量也不斷隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張而增加，而且會(huì)導(dǎo)致服務(wù)體系太龐雜，模式難以獲得可持續(xù)發(fā)展。

因此，新東方內(nèi)部對(duì)一對(duì)一模式進(jìn)行了限制，規(guī)定所有分校的一對(duì)一業(yè)務(wù)規(guī)模都不能超過(guò)K12業(yè)務(wù)總量35%的要求。

從培訓(xùn)業(yè)務(wù)出發(fā)，新東方還在出國(guó)咨詢、國(guó)際游學(xué)、在線教育、圖書出版以及幼兒教育業(yè)務(wù)上進(jìn)行了布局。

當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定程度，企業(yè)也必須對(duì)是否開啟一項(xiàng)新業(yè)務(wù)做出判斷。在對(duì)新業(yè)務(wù)的選擇上，俞敏洪從失敗的電腦培訓(xùn)業(yè)務(wù)總結(jié)出了兩個(gè)要求：一是要跟原有業(yè)務(wù)有密切的上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，這樣就可以互相支持;二是和原有業(yè)務(wù)能夠資源復(fù)用，比如目標(biāo)人群可以復(fù)用。

而且，在俞敏洪看來(lái)，教育是需要積累和沉淀的領(lǐng)域。俞敏洪認(rèn)為，不是什么業(yè)務(wù)來(lái)錢就可以去做什么，一定要在收入的前提下，思考它的商業(yè)模式到底會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么影響、給客戶帶來(lái)什么影響，以及這個(gè)商業(yè)模式是不是可持續(xù)。

雖然新東方在傳統(tǒng)教育領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局較多，但俞敏洪也承認(rèn)，由于他本人保守甚至軟弱特性，新東方在一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)上并沒(méi)有主動(dòng)出擊，比如在線教育領(lǐng)域，又比如人工智能在英語(yǔ)學(xué)習(xí)中的應(yīng)用。

「新東方的管理與競(jìng)爭(zhēng)」

對(duì)于新東方來(lái)說(shuō)，內(nèi)部管理與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在26年里不斷演化。

從事業(yè)的初期，俞敏洪就秉持著一個(gè)想法——在教育培訓(xùn)行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。為了吸引更多優(yōu)秀的師源，俞敏洪給老師開設(shè)高工資，并且給他們?cè)O(shè)置了結(jié)果導(dǎo)向的考核模式。

最開始，新東方實(shí)行的是固定工資加獎(jiǎng)金的模式。獎(jiǎng)金由五分打分制來(lái)決定，學(xué)生可以根據(jù)老師的教課水平進(jìn)行評(píng)分。凡是得分在4分以下的老師沒(méi)有獎(jiǎng)金，且連續(xù)兩期評(píng)分都在4.0以下的話，就要離開新東方;得分在4分以上的，每增加0.1分就會(huì)有相當(dāng)配額的獎(jiǎng)金。這是培訓(xùn)班形態(tài)下的利益分配方式。

在徐小平和王強(qiáng)加入以后，新東方采取的便是合伙人機(jī)制;2000年以后，新東方有了更多長(zhǎng)久的合作伙伴，為了企業(yè)發(fā)展更有效率，新東方開始采取股份制;上市后則沿用的上市公司的利益分配機(jī)制。

確保新東方老師能拿到行業(yè)內(nèi)最高工資的基礎(chǔ)規(guī)定為早期的新東方積累了不少優(yōu)秀老師，但也導(dǎo)致了新東方現(xiàn)在的高成本問(wèn)題。

新東方的管理架構(gòu)也多次發(fā)生了變化。成立初期，新東方對(duì)于公司管理架構(gòu)毫無(wú)概念。從最初的家族企業(yè)模式到合伙人機(jī)制，新東方都是以業(yè)務(wù)本身為主，缺乏管理體系。等公司規(guī)模一大，這種各大業(yè)務(wù)獨(dú)立做主的模式就成了低效之源。

不善管理，新東方的這一弊端延續(xù)至今?，F(xiàn)在，新東方的人員規(guī)模已擴(kuò)張至幾萬(wàn)人，管理效率的低下愈發(fā)凸顯。在今年新東方年會(huì)上的一個(gè)節(jié)目里，“只想應(yīng)付考核，不想踏實(shí)干活，出現(xiàn)問(wèn)題只會(huì)互相甩鍋”的歌詞就唱出了新東方低效的公司管理現(xiàn)狀。

由于無(wú)法統(tǒng)一進(jìn)行管理，新東方也很難對(duì)業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行前期投入。在互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，專注于線下教育的新東方并沒(méi)能提前準(zhǔn)備進(jìn)行應(yīng)對(duì)，這讓公司在面對(duì)在線教育公司時(shí)陷入了被動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)局面。

新東方在線成功上市

比如在對(duì)在線教育的布局上。雖然新東方在2000年就跟聯(lián)想控股聯(lián)合成立了新東方教育在線，但是由于公司缺乏對(duì)在線教育的明確戰(zhàn)略發(fā)展定位和方向，這一業(yè)務(wù)的發(fā)展速度并不快。

根據(jù)新東方向港交所提交的招股書顯示，截至2018年11月30日止的六個(gè)月里，新東方在線的營(yíng)收達(dá)4.78億元，凈利潤(rùn)僅為3620萬(wàn)元。

對(duì)于新東方在線而言，港股上市的確是它的新起點(diǎn)，但內(nèi)外憂患依舊不少——

在線K12業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，VIPKID、猿輔導(dǎo)等新興教育獨(dú)角獸早已占好一定地盤。而且，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失讓在線教育企業(yè)的營(yíng)銷成本大大增加。新東方在線現(xiàn)在才想發(fā)力打破競(jìng)爭(zhēng)格局，這勢(shì)必會(huì)碰上嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

俞敏洪也表示，新東方在線教育模式是稍顯落后的。未來(lái)，俞敏洪對(duì)新東方的計(jì)劃是以多方面的在線教育作為重要發(fā)展方向，為此做出了相應(yīng)的布局，并對(duì)在線教育部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。同時(shí)，在對(duì)管理層和員工進(jìn)行獨(dú)立的股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，也把資源開放給了騰訊等外部投資者。

對(duì)于新東方的現(xiàn)狀，俞敏洪還意識(shí)到，自己由于軟弱、寬容和瞻前顧后的性格，導(dǎo)致新東方在變革上速度較慢，錯(cuò)過(guò)了一些機(jī)會(huì)。譬如，開頭所提到的“三化”在2010年就已被提出，但到現(xiàn)在還未見成效。

這也難怪俞敏洪在今年年初會(huì)如此嚴(yán)厲地提出改革措施，并且明確表示“將制定明確的人才流動(dòng)計(jì)劃徹底打碎人才地盤意識(shí)，每年末位淘汰5%-10%。”

風(fēng)風(fēng)雨雨26年，新東方抓住了不少機(jī)遇，也錯(cuò)過(guò)了一些時(shí)機(jī)。在新東方的多次人員變動(dòng)、管理架構(gòu)調(diào)整和公司轉(zhuǎn)型中，俞敏洪本人也承受了不少苦痛和磨難。

但為了幫助面對(duì)挑戰(zhàn)的新東方，順利度過(guò)未來(lái)的一次又一次的難關(guān)，俞敏洪也必須繼續(xù)實(shí)施與自己個(gè)性相悖的管理措施，與深植在自己的性格中的弱點(diǎn)展開拉鋸戰(zhàn)。

本文來(lái)源：深響，作者：彭方婷