即使快到知天命之年，俞敏洪的生活也依舊大起大伏。

先是去年11月，“中國女性的墮落導致國家的墮落”的言論引發(fā)巨大的爭議。再到今年1月，俞敏洪大力支持新東方年會(huì )上一首批判企業(yè)管理文化的改編歌曲，此前自己也是連發(fā)五封內部郵件批評內部管理亂象。3月份新東方在線(xiàn)的上市則又是俞敏洪事業(yè)的一個(gè)新里程碑。

再回到他個(gè)人本身，從演講片段被學(xué)生當成勵志音頻，到出版的書(shū)籍成為雞湯類(lèi)、成長(cháng)類(lèi)的暢銷(xiāo)作品，俞敏洪能說(shuō)會(huì )道、勵志樂(lè )觀(guān)的特性已深入人心。

在他最新出版的《我曾走在崩潰的邊緣：俞敏洪親述新東方創(chuàng )業(yè)發(fā)展之路》一書(shū)里，他卻首次對新東方從0到1、從1到N的創(chuàng )業(yè)歷程做了梳理，并且分享了不少關(guān)于業(yè)務(wù)、管理與競爭的想法與感悟。

以這本書(shū)為基石，「深響」希望能為您還原新東方的過(guò)往，并試圖討論新東方現有的問(wèn)題，以便與當下的創(chuàng )業(yè)者和教育從業(yè)者共同交流。

新東方26歲了，并且似乎已經(jīng)邁入了“中年危機”階段——內部管理問(wèn)題拖后腿，外部政策環(huán)境不斷施壓，同時(shí)后面還有一群年輕的線(xiàn)上教育選手在追趕。

新東方的財務(wù)數據也說(shuō)明了它所面對的問(wèn)題。新東方19財年曾一度陷入虧損困境，第二季度運營(yíng)虧損達2860萬(wàn)美元，同比增長(cháng)118.5%，是自2006年上市以來(lái)出現的最大季度虧損。

財報還顯示，虧損主要是因為收入成本同比增長(cháng)32.1%，其中大部分是由于教師教學(xué)時(shí)間的增加，以及學(xué)校和學(xué)習中心的租金成本的上漲。與此同時(shí)，監管部門(mén)不斷加強對教育市場(chǎng)的管制，對教師資格、培訓場(chǎng)所等都提出了更高的要求，也進(jìn)一步提高了新東方整體的成本。

雖然第三季度新東方扭虧為盈，高管理費用的問(wèn)題，依然有待解決。

俞敏洪也意識到了新東方正處于發(fā)展的瓶頸期。他曾在發(fā)給管理層的內部郵件中表示，“2019自然年和2020財年，將成為新東方'三化'(標準化、系統化、信息化)強烈推進(jìn)的一年。這個(gè)過(guò)程，需要我們脫胎換骨、洗心革面，是一個(gè)艱苦的過(guò)程。”

然而，縱觀(guān)新東方26年歷史，這只是眾多艱難節點(diǎn)的其中一個(gè)。

「從0到N」

新東方誕生于一個(gè)位于中關(guān)村二小的20平方米小破房子。

1990年，從北大離職的俞敏洪就是在這里開(kāi)始籌辦他的出國考試培訓班。從0到1，俞敏洪最先遇到的問(wèn)題是招生，他想到了通過(guò)推出免費講座和課程來(lái)吸引學(xué)生的方法。憑借著(zhù)好口才和過(guò)硬的英語(yǔ)水平，俞敏洪很快就招攬了不少“粉絲”，也開(kāi)始形成自己幽默且勵志的教學(xué)風(fēng)格。

在運行了三年時(shí)間后，培訓班的年收入已近六七百萬(wàn)元，規模初顯。但俞敏洪仍然面臨一個(gè)嚴峻的問(wèn)題，那就是他并沒(méi)有辦學(xué)許可證，只是將培訓班掛靠在一個(gè)叫做東方大學(xué)的機構處。

那一時(shí)期，《民辦教育促進(jìn)法》還沒(méi)影，開(kāi)設正規培訓機構的門(mén)檻較高。要想獲得辦學(xué)許可證，辦學(xué)人首先必須得有大學(xué)副教授以上職稱(chēng)。

直到1993年11月16日，俞敏洪才突破各種限制拿到了辦學(xué)許可證，并且正式取名為新東方。

從小作坊式培訓班到正規學(xué)校，俞敏洪的心態(tài)也發(fā)生了變化。從前，俞敏洪只是覺(jué)得培訓課程賺錢(qián)，想攢錢(qián)出國留學(xué)，但蓬勃發(fā)展的新東方讓他看到了人生的另一種可能性。1995年底，俞敏洪還是出國了，不過(guò)，這次不是為了留學(xué)，而是去尋找“真正強大的合伙人”。

從左到右依次為俞敏洪、徐小平和王強

電影《中國合伙人》就是以三人的故事為藍本

徐小平和王強便是俞敏洪口中的合伙人。三人一同回國后，新東方開(kāi)始了從出國考試培訓的單一業(yè)務(wù)向多個(gè)業(yè)務(wù)的拓展。由于采取的是原始合伙制，三人分別負責一塊業(yè)務(wù)。其中，俞敏洪繼續負責出國考試業(yè)務(wù)，王強負責除出國考試之外的所有英語(yǔ)學(xué)習板塊，徐小平則負責出國留學(xué)咨詢(xún)和移民咨詢(xún)板塊。

自此，新東方的“三駕馬車(chē)”就這么形成了，公司也進(jìn)入了快速發(fā)展期。截止到2000年，新東方學(xué)校已經(jīng)占據了北京約80%，全國50%的出國培訓市場(chǎng)，年培訓學(xué)生數量達20萬(wàn)人次。

除了發(fā)展新業(yè)務(wù)以外，兩位新合伙人也帶來(lái)了西方的管理知識，提出公司向正規化的轉型。為此，俞敏洪不得不以身作則，將自己的母親等家族成員從公司清理了出去。而這半年的時(shí)間也被他稱(chēng)為“幾乎是最灰暗的時(shí)期”。

2000年5月，俞敏洪希望將新東方送上市，便又牽頭開(kāi)始股份制改革。

可以說(shuō)合伙人結構在之前給新東方帶來(lái)了多大的發(fā)展潛力，就給后來(lái)的股份制改革造成了多大的阻礙。這是因為在原始的合伙人架構中，每個(gè)板塊的負責人能拿到這塊業(yè)務(wù)收入的大頭，改革后，大部分收入卻都要留在公司作為利潤。

出于利益糾紛，創(chuàng )始團隊從2001年開(kāi)始爆發(fā)各種矛盾與爭吵，“千萬(wàn)不要和最好的朋友合伙開(kāi)公司”的說(shuō)法便是從此而來(lái)。

直到2003年底，新東方才結束了維持五年的松散合伙人結構，成為了一個(gè)真正的股份制公司。在這個(gè)過(guò)程中，徐小平等“老人”離開(kāi)了董事會(huì )，新東方也迎來(lái)了在后來(lái)?yè)沃匾獚徫坏闹艹蓜偟?ldquo;新人”。

2006年9月7日，在資本的助推下，新東方成功上市。起于草莽之間，新東方成為了第一家在美國上市的中國教育公司，俞敏洪也以超過(guò)18億元人民幣的資產(chǎn)一躍成為中國最富有的教師。

但上市并不是一個(gè)企業(yè)的終點(diǎn)。

對新東方來(lái)說(shuō)，雖然終于解決了治理結構等問(wèn)題，得以上市，但此前的混亂還是給業(yè)務(wù)留下了不少隱患。

「新東方的業(yè)務(wù)布局」

在上市之前，除了出國考試這一主營(yíng)業(yè)務(wù)以外，新東方也在嘗試新業(yè)務(wù)，比如在其他地區開(kāi)設分校等。上市后，新東方順理成章地將重心放在了開(kāi)拓新業(yè)務(wù)上。

首先是在生源的拓展上。作為高考最重要的科目之一，英語(yǔ)帶動(dòng)了中學(xué)生的培訓學(xué)習市場(chǎng)。為了能占據這個(gè)規模并不小的領(lǐng)域，新東方開(kāi)始推行中學(xué)教育。后來(lái)，新東方還專(zhuān)門(mén)成立了優(yōu)能中學(xué)事業(yè)部。

武漢地區的“開(kāi)拓校長(cháng)”陳向東則推動(dòng)了少兒英語(yǔ)培訓業(yè)務(wù)的發(fā)展。他認為，品牌認知要趁早，從一個(gè)學(xué)生的少兒時(shí)期就要開(kāi)始進(jìn)行。以武漢分校為試點(diǎn)，陳向東在不到兩年的時(shí)間里將這一全新的業(yè)務(wù)做到了占據一半市場(chǎng)份額的成績(jì)。2006年左右，新東方正式在全國范圍創(chuàng )立了一個(gè)少兒英語(yǔ)子品牌，泡泡少兒英語(yǔ)。

當出國考試、國內考試(對大學(xué)生的四六級考試和考研培訓)、中學(xué)項目和泡泡少兒英語(yǔ)這四大項目產(chǎn)品逐漸清晰時(shí)，分校的數量增多卻引發(fā)了新的問(wèn)題。

新東方一直以來(lái)的一個(gè)弊病就是管理結構不夠集中，這一點(diǎn)也體現在了市場(chǎng)規模的擴張過(guò)程中。因為缺乏標準化、系統化、流程化的管理和指導，新東方各分校的各個(gè)業(yè)務(wù)體系都做得五花八門(mén)，已顯現出脫離總部控制的危險趨勢。

這時(shí)，總部從四大項目中選調負責人，成立了教學(xué)管理部，第一件事就是統一各分校的產(chǎn)品名稱(chēng)和產(chǎn)品價(jià)格。但是這樣的組織設置還不足以跟上新東方分校的發(fā)展速度，總部的控制力度還是弱。

于是，新東方總部將原來(lái)的教學(xué)管理部拆分為五大項目中心(總部還有一個(gè)英語(yǔ)學(xué)習部)，并且保持每個(gè)項目中心的獨立，和對運營(yíng)隊伍與研發(fā)隊伍的培養。

除了將英語(yǔ)學(xué)習覆蓋到全年齡段之外，新東方的課程內容也開(kāi)始向數學(xué)、語(yǔ)文、物理、化學(xué)等學(xué)科擴張。在今天的新東方中，其他學(xué)科業(yè)務(wù)的收入已經(jīng)占到了培訓業(yè)務(wù)收入的一半。

新東方的大課模式從免費演講演變而來(lái)

課程內容的傳授模式也發(fā)生了變化。最開(kāi)始，俞敏洪的免費演講形成了新東方的大課文化。之后新東方又陸續推出了精品班模式和一對一模式。

但俞敏洪認為一對一模式雖然客單價(jià)高，但是所需老師的數量也不斷隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴張而增加，而且會(huì )導致服務(wù)體系太龐雜，模式難以獲得可持續發(fā)展。

因此，新東方內部對一對一模式進(jìn)行了限制，規定所有分校的一對一業(yè)務(wù)規模都不能超過(guò)K12業(yè)務(wù)總量35%的要求。

從培訓業(yè)務(wù)出發(fā)，新東方還在出國咨詢(xún)、國際游學(xué)、在線(xiàn)教育、圖書(shū)出版以及幼兒教育業(yè)務(wù)上進(jìn)行了布局。

當業(yè)務(wù)發(fā)展到了一定程度，企業(yè)也必須對是否開(kāi)啟一項新業(yè)務(wù)做出判斷。在對新業(yè)務(wù)的選擇上，俞敏洪從失敗的電腦培訓業(yè)務(wù)總結出了兩個(gè)要求：一是要跟原有業(yè)務(wù)有密切的上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系，這樣就可以互相支持;二是和原有業(yè)務(wù)能夠資源復用，比如目標人群可以復用。

而且，在俞敏洪看來(lái)，教育是需要積累和沉淀的領(lǐng)域。俞敏洪認為，不是什么業(yè)務(wù)來(lái)錢(qián)就可以去做什么，一定要在收入的前提下，思考它的商業(yè)模式到底會(huì )給企業(yè)帶來(lái)什么影響、給客戶(hù)帶來(lái)什么影響，以及這個(gè)商業(yè)模式是不是可持續。

雖然新東方在傳統教育領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局較多，但俞敏洪也承認，由于他本人保守甚至軟弱特性，新東方在一些創(chuàng )新業(yè)務(wù)上并沒(méi)有主動(dòng)出擊，比如在線(xiàn)教育領(lǐng)域，又比如人工智能在英語(yǔ)學(xué)習中的應用。

「新東方的管理與競爭」

對于新東方來(lái)說(shuō)，內部管理與外部競爭環(huán)境在26年里不斷演化。

從事業(yè)的初期，俞敏洪就秉持著(zhù)一個(gè)想法——在教育培訓行業(yè)中，優(yōu)秀老師等于一切。為了吸引更多優(yōu)秀的師源，俞敏洪給老師開(kāi)設高工資，并且給他們設置了結果導向的考核模式。

最開(kāi)始，新東方實(shí)行的是固定工資加獎金的模式。獎金由五分打分制來(lái)決定，學(xué)生可以根據老師的教課水平進(jìn)行評分。凡是得分在4分以下的老師沒(méi)有獎金，且連續兩期評分都在4.0以下的話(huà)，就要離開(kāi)新東方;得分在4分以上的，每增加0.1分就會(huì )有相當配額的獎金。這是培訓班形態(tài)下的利益分配方式。

在徐小平和王強加入以后，新東方采取的便是合伙人機制;2000年以后，新東方有了更多長(cháng)久的合作伙伴，為了企業(yè)發(fā)展更有效率，新東方開(kāi)始采取股份制;上市后則沿用的上市公司的利益分配機制。

確保新東方老師能拿到行業(yè)內最高工資的基礎規定為早期的新東方積累了不少優(yōu)秀老師，但也導致了新東方現在的高成本問(wèn)題。

新東方的管理架構也多次發(fā)生了變化。成立初期，新東方對于公司管理架構毫無(wú)概念。從最初的家族企業(yè)模式到合伙人機制，新東方都是以業(yè)務(wù)本身為主，缺乏管理體系。等公司規模一大，這種各大業(yè)務(wù)獨立做主的模式就成了低效之源。

不善管理，新東方的這一弊端延續至今?，F在，新東方的人員規模已擴張至幾萬(wàn)人，管理效率的低下愈發(fā)凸顯。在今年新東方年會(huì )上的一個(gè)節目里，“只想應付考核，不想踏實(shí)干活，出現問(wèn)題只會(huì )互相甩鍋”的歌詞就唱出了新東方低效的公司管理現狀。

由于無(wú)法統一進(jìn)行管理，新東方也很難對業(yè)務(wù)的未來(lái)發(fā)展進(jìn)行前期投入。在互聯(lián)網(wǎng)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉折點(diǎn)，專(zhuān)注于線(xiàn)下教育的新東方并沒(méi)能提前準備進(jìn)行應對，這讓公司在面對在線(xiàn)教育公司時(shí)陷入了被動(dòng)的競爭局面。

新東方在線(xiàn)成功上市

比如在對在線(xiàn)教育的布局上。雖然新東方在2000年就跟聯(lián)想控股聯(lián)合成立了新東方教育在線(xiàn)，但是由于公司缺乏對在線(xiàn)教育的明確戰略發(fā)展定位和方向，這一業(yè)務(wù)的發(fā)展速度并不快。

根據新東方向港交所提交的招股書(shū)顯示，截至2018年11月30日止的六個(gè)月里，新東方在線(xiàn)的營(yíng)收達4.78億元，凈利潤僅為3620萬(wàn)元。

對于新東方在線(xiàn)而言，港股上市的確是它的新起點(diǎn)，但內外憂(yōu)患依舊不少——

在線(xiàn)K12業(yè)務(wù)領(lǐng)域競爭激烈，VIPKID、猿輔導等新興教育獨角獸早已占好一定地盤(pán)。而且，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失讓在線(xiàn)教育企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)成本大大增加。新東方在線(xiàn)現在才想發(fā)力打破競爭格局，這勢必會(huì )碰上嚴峻的挑戰。

俞敏洪也表示，新東方在線(xiàn)教育模式是稍顯落后的。未來(lái)，俞敏洪對新東方的計劃是以多方面的在線(xiàn)教育作為重要發(fā)展方向，為此做出了相應的布局，并對在線(xiàn)教育部門(mén)的組織結構進(jìn)行了調整。同時(shí)，在對管理層和員工進(jìn)行獨立的股權激勵的同時(shí)，也把資源開(kāi)放給了騰訊等外部投資者。

對于新東方的現狀，俞敏洪還意識到，自己由于軟弱、寬容和瞻前顧后的性格，導致新東方在變革上速度較慢，錯過(guò)了一些機會(huì )。譬如，開(kāi)頭所提到的“三化”在2010年就已被提出，但到現在還未見(jiàn)成效。

這也難怪俞敏洪在今年年初會(huì )如此嚴厲地提出改革措施，并且明確表示“將制定明確的人才流動(dòng)計劃徹底打碎人才地盤(pán)意識，每年末位淘汰5%-10%。”

風(fēng)風(fēng)雨雨26年，新東方抓住了不少機遇，也錯過(guò)了一些時(shí)機。在新東方的多次人員變動(dòng)、管理架構調整和公司轉型中，俞敏洪本人也承受了不少苦痛和磨難。

但為了幫助面對挑戰的新東方，順利度過(guò)未來(lái)的一次又一次的難關(guān)，俞敏洪也必須繼續實(shí)施與自己個(gè)性相悖的管理措施，與深植在自己的性格中的弱點(diǎn)展開(kāi)拉鋸戰。

本文來(lái)源：深響，作者：彭方婷