“有沒(méi)有能跟樂(lè )高抗衡的玩具公司?”在知乎上大家從各種角度進(jìn)行了很多的熱烈討論，結論是“沒(méi)有”。

樂(lè )高公司創(chuàng )辦于富饒開(kāi)放的童話(huà)王國——丹麥，至今已有85年的發(fā)展歷史。“LEGO”商標1932年創(chuàng )立，來(lái)自丹麥語(yǔ)“LEgGOdt”，意為玩得快樂(lè )。就是這家小小的拼圖廠(chǎng)商不但成為優(yōu)質(zhì)積木的代名詞，還刷新著(zhù)人們對玩具的理解，甚至為商業(yè)世界帶來(lái)新的思路和智慧。

2015年，在Brand Finance制作的全球最具影響力品牌的榜單中，樂(lè )高取代汽車(chē)廠(chǎng)商法拉利成為“世界上最強大的品牌”。2018年，樂(lè )高入圍世界品牌500強，2019年，Reputation Institute發(fā)布了世界上最有聲譽(yù)的100個(gè)公司，樂(lè )高緊隨勞力士位居第二。

5月24日，樂(lè )高對外宣稱(chēng)，今年擬翻倍中國市場(chǎng)門(mén)店，將78家授權專(zhuān)賣(mài)店擴張至140家左右，選址主要集中在二三線(xiàn)城市。并將加強與阿里、騰訊等電商的線(xiàn)上合作，增強線(xiàn)上的品類(lèi)體驗和銷(xiāo)售轉化。

在手機、iPad晉升為“電子保姆”的過(guò)程中，視頻、游戲等業(yè)務(wù)在悄無(wú)聲息的對傳統玩具制造商形成威脅，樂(lè )高如何應對市場(chǎng)變化，從幾近破產(chǎn)重新回歸盈利，化危為機?加快布局中國市場(chǎng)的樂(lè )高，面臨著(zhù)怎樣的機遇和挑戰?

樂(lè )高誕生

樂(lè )高公司創(chuàng )立于丹麥的一個(gè)小城鎮——比隆(Billund)，他的創(chuàng )始人克里斯第森是一個(gè)出色的木匠。1932年對克里斯第森先生來(lái)說(shuō)是艱難的，經(jīng)濟大蕭條使他接不到訂單，他的木制廠(chǎng)辭退了最后一名工人。本以為情況不會(huì )變得更糟，誰(shuí)知同年他失去了妻子，剩下他和四個(gè)兒子相依為命，最小的孩子6歲，最大的15歲。

生活還得繼續，他作出了具有決定意義的改變——生產(chǎn)木質(zhì)玩具?？死锼沟谏_(kāi)始將他的手藝和藝術(shù)感應用于木制玩具：顏色鮮艷的溜溜球、可以回彈的動(dòng)物玩偶、小卡車(chē)……他在工廠(chǎng)里掛起了塊木牌：“只有最好的才是足夠好的”(Only the best is good enough)。這條格言直到今天仍然是樂(lè )高公司的第一準則。

1934年，他自己為公司起了名字：LEGO(樂(lè )高)，之后他得知這個(gè)名字在拉丁語(yǔ)中的意思是“拼合”。1940年，丹麥被德軍占領(lǐng)，政府禁止進(jìn)口玩具和在玩具中使用金屬和橡膠，為公司帶來(lái)巨大發(fā)展契機，兩年時(shí)間，樂(lè )高公司的產(chǎn)量翻了一倍。

1942年，一場(chǎng)火災差點(diǎn)使樂(lè )高工廠(chǎng)成為廢墟，但在家人和雇員的幫助下，樂(lè )高工廠(chǎng)奇跡般地在廢墟上重建起來(lái)。重建之后，樂(lè )高工廠(chǎng)增加了一些現代化的大型生產(chǎn)設備，以提高生產(chǎn)效率，但對品質(zhì)的堅持是樂(lè )高不變的宗旨。

有一次，克里斯第森的兒子哥特弗雷德在給一個(gè)木制鴨子玩具噴漆時(shí)節省了一道工序并高興地告訴了他的父親他為公司節省了開(kāi)支。父親生氣地說(shuō)：“馬上去取回那些鴨子，涂上最后一遍漆，然后再重新包裝好給客戶(hù)送過(guò)去。所有的這些工作都必須由你自己完成，即使是通宵也要完成!”

1947年，這位一輩子都和木頭打交道的丹麥農村木匠發(fā)現了一臺可以制造塑料的機器，他立刻意識到這是一個(gè)改變人生的冒險。他用公司年利潤12倍多的價(jià)格買(mǎi)來(lái)了這臺設備，樂(lè )高成為丹麥第一家擁有塑料注射成型機的制造商。1949年，樂(lè )高開(kāi)始生產(chǎn)與后來(lái)的樂(lè )高積木相似的塑料磚。

一次他的兒子哥特弗雷德在跟人交談時(shí)，對方說(shuō)玩具行業(yè)是個(gè)沒(méi)有前景的行業(yè)，因為這個(gè)行業(yè)里大家都在生產(chǎn)東西，但是卻沒(méi)有人有“系統”。“系統”這個(gè)詞被深深的印在哥特弗雷德的腦子里，1954年，他開(kāi)始設想把LEGO玩具系統化。次年，樂(lè )高發(fā)布它的第一個(gè)玩具“系統”市鎮計劃，但彼時(shí)的“系統”產(chǎn)品還不是樂(lè )高業(yè)務(wù)的核心。

而且小朋友們辛辛苦苦拼好的玩具，一碰就散，破壞了產(chǎn)品的使用體驗。1958年，哥特弗雷德耗時(shí)10年開(kāi)發(fā)出來(lái)的通用性和“鎖”能力問(wèn)世，使樂(lè )高積木的產(chǎn)品形態(tài)成型，此后樂(lè )高的顆粒尺寸、規格幾乎沒(méi)有改變過(guò)。也就是說(shuō)，如果你拿到一塊1960年的樂(lè )高顆粒，完全可以跟今天的顆粒拼在一起。“拼接的力量”讓樂(lè )高成為能讓孩子發(fā)揮無(wú)限想像力的載體，從而形成獨特的產(chǎn)品價(jià)值。

此后，“系統”產(chǎn)品逐漸在公司的戰略中被重視，樂(lè )高開(kāi)始向其它國家譬如挪威、德國、瑞士和英國販賣(mài)產(chǎn)品。1966年，樂(lè )高最成功的系列之一，火車(chē)系統發(fā)布。

1977年，創(chuàng )始人奧勒的孫子凱爾接手公司，在他經(jīng)營(yíng)期間，樂(lè )高創(chuàng )造出了角色定位性極強的樂(lè )高小人，如吸血鬼、蝙蝠俠、海綿寶寶等。向消費者打開(kāi)了“敘事”和“角色扮演”兩個(gè)重要的消費入口，把樂(lè )高從簡(jiǎn)單的造型積木逐步變?yōu)榱巳菁{一切價(jià)值觀(guān)、世界觀(guān)和具體故事及人物的敘事媒介，樂(lè )高的積木游戲系統至此形成。此后，樂(lè )高的技術(shù)系列、城堡系列、太空系列、針對嬰兒的大顆粒得寶系列等被推出，海盜等各種主題套裝也獲得了很好的銷(xiāo)量。

在八十年代初，樂(lè )高集團開(kāi)始延伸生產(chǎn)線(xiàn)至教育方面，公司有一個(gè)獨立的教育產(chǎn)品部門(mén)專(zhuān)責開(kāi)發(fā)此類(lèi)產(chǎn)品供應給學(xué)校、幼兒園及早教機構，設計時(shí)還考慮到傷殘兒童。而于1988年舉辦的第一屆樂(lè )高官方建設世界錦標賽，更增加了樂(lè )高的國際聲譽(yù)。為了讓產(chǎn)品獲得更好的銷(xiāo)量，樂(lè )高還建造了一座機場(chǎng)，從世界各地來(lái)的拜訪(fǎng)者要把工廠(chǎng)擠爆了。“有沒(méi)有一個(gè)地方可以讓大家更好的了解樂(lè )高呢?”帶著(zhù)這樣的問(wèn)題，樂(lè )高樂(lè )園誕生了。此外，樂(lè )高還開(kāi)始涉足兒童服裝領(lǐng)域。

樂(lè )高在1979-1993年，經(jīng)歷過(guò)長(cháng)達15年的快速成長(cháng)期，年均增長(cháng)率14%，每5年公司的銷(xiāo)售額就翻一番。20世紀90年代中期，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的丹麥積木生產(chǎn)商在全球建立起45家分公司，員工達到9000余人，成為一個(gè)名副其實(shí)的玩具王國。但一場(chǎng)致命的大危機卻悄無(wú)聲息的來(lái)了?？赡芙裉鞗](méi)有一家跨國巨頭如樂(lè )高一樣，如此瀕臨破產(chǎn)，又重獲新生。

樂(lè )高重生記

自20世紀90年代以來(lái)，視頻游戲和其他電子產(chǎn)品對兒童的吸引力越來(lái)越大，許多頂尖玩具制造商因此深陷生存危機。樂(lè )高為了應對電子游戲的沖擊，開(kāi)始瘋狂推出新的產(chǎn)品線(xiàn)，導致其產(chǎn)品線(xiàn)復雜多樣卻沒(méi)有帶來(lái)實(shí)際的盈利。甚至險些在創(chuàng )新的大潮中丟掉玩具業(yè)務(wù)。最后樂(lè )高陷入了“創(chuàng )新失控”的境況。

1994-1998年之間，樂(lè )高新品飛速增加，平均每年會(huì )推出5個(gè)新的主題，新玩具的數量驟然增加到原有產(chǎn)品數量的3倍。而這些產(chǎn)品還沒(méi)有站穩腳跟，又被更新的產(chǎn)品搶過(guò)風(fēng)頭。當時(shí)樂(lè )高正以每天虧損50萬(wàn)美元的驚人速度隕落，僅僅是2003年第三季度，銷(xiāo)量就同比下跌了近8億美元。一些折扣店的樂(lè )高存貨激增40%，超過(guò)庫存紅線(xiàn)的2倍。

2004年，樂(lè )高出現史無(wú)前例的巨額虧損，幾近破產(chǎn)。玩具巨頭的自救之旅就此展開(kāi)。

通過(guò)出售樂(lè )高樂(lè )園等盈利極低甚至虧損的項目，仍然無(wú)法挽救其跌落低谷的毛利率。危機時(shí)刻，CEO布拉格曼被開(kāi)除，剛加入樂(lè )高一年多的樂(lè )高戰略負責人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命。董事長(cháng)凱爾還聘請了丹斯克銀行的CEO奧弗森來(lái)掌管樂(lè )高集團的財務(wù)運營(yíng)。兩位高管對樂(lè )高的拯救之旅，被記錄在《樂(lè )高重生記》一書(shū)中。

轉型行動(dòng)花費了7年時(shí)間，共分為4個(gè)階段。

2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場(chǎng)生存之戰。他們認為，如果不首先打造一個(gè)堅實(shí)的有機增長(cháng)基礎(健康的財務(wù)、可控范圍的負債、有競爭力的核心業(yè)務(wù)和可贏(yíng)利的產(chǎn)品線(xiàn))，品牌就不可能得到提升。同時(shí)，要將公司的創(chuàng )新裝進(jìn)籠子里，適當控制其速度，避免過(guò)度發(fā)展導致的焦點(diǎn)的喪失。之前公司的戰略并沒(méi)有致命性的錯誤，只是速度太快了，導致了畸形。因此，樂(lè )高的重塑之旅，是一個(gè)回歸核心，漸進(jìn)創(chuàng )新的過(guò)程。

第一階段，現金流為王。第一，簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)，將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個(gè)概念從開(kāi)發(fā)到上市的周期。樂(lè )高對其產(chǎn)品進(jìn)行深入研究時(shí)發(fā)現其當時(shí)所有的14900個(gè)零件中，其中很多新零件只使用過(guò)幾次。于是，樂(lè )高將零件縮減為7000個(gè)通用件，最終確立了其低成本標準化輸出最重要的一步。

當時(shí)一個(gè)樂(lè )高模具的開(kāi)發(fā)成本高達25萬(wàn)美元，70%通用件比例的確定使樂(lè )高大大縮減了開(kāi)發(fā)模具的成本。第二，重塑競爭力。他們將零售商作為主要考慮的對象(而不是孩子)，提高零售商利潤，加速存貨周轉率。第三，增加現金儲備，并在全公司范圍內縮減開(kāi)支。良好的現金流為以后的發(fā)展鋪平了道路。

接下來(lái)就到了第二階段，公司將樂(lè )高重新聚焦在積木上。只專(zhuān)注于核心資產(chǎn)(積木和樂(lè )高體系)、核心產(chǎn)品(諸如樂(lè )高城市和得寶系列)和核心客戶(hù)(5-9歲兒童)，核心之外的東西都不重要。并且建立了一套創(chuàng )新管理準則，即為商業(yè)而設計準則(Design for business，D4B)，進(jìn)行對創(chuàng )新的限制，即低于13.5%的利潤率的創(chuàng )意不被實(shí)現。放棄了耗資巨大的一些商業(yè)構想，而復興了經(jīng)典的得寶和樂(lè )高城市等贏(yíng)利產(chǎn)品。到2005年年底，樂(lè )高已從前一年16億丹麥克朗(2.92億美元)的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗(1.17億美元)的稅前利潤，并且銷(xiāo)量增加了20%。

第三階段，展開(kāi)圍繞核心業(yè)務(wù)的防御性創(chuàng )新，以確保盈利。明確了樂(lè )高的發(fā)展方向后，樂(lè )高構思了一個(gè)矩陣，標示出對每個(gè)產(chǎn)品系列所追求的創(chuàng )新。通過(guò)剔除重復創(chuàng )新和未傳遞本能游戲體驗的創(chuàng )新，為創(chuàng )新這架火箭裝上導航系統，從而保證內部創(chuàng )新的正確性和盈利能力。然后，公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)樂(lè )高社區，利用UGC的外部力量為樂(lè )高搜集到了從未有過(guò)的創(chuàng )新能力。

有了清晰的航向和各方面支持的導航系統，樂(lè )高踏上了盈利增長(cháng)之路。2008年，盡管玩具行業(yè)整體增速放緩，但樂(lè )高集團的銷(xiāo)量比上年增加了19%，并且利潤增加了32%。樂(lè )高的毛利率自2009年開(kāi)始一直維持70%左右。

第四階段，樂(lè )高進(jìn)入了雙引擎增長(cháng)。樂(lè )高重建了可贏(yíng)利核心業(yè)務(wù)的創(chuàng )新平臺，在產(chǎn)品擴張與贏(yíng)利之間，產(chǎn)品品質(zhì)與降低成本之間，找到了很好的平衡。樂(lè )高開(kāi)始在過(guò)往經(jīng)典的富礦挖掘和未來(lái)市場(chǎng)的勇敢探索中，實(shí)現雙引擎增長(cháng)。

2011年，樂(lè )高比前一年銷(xiāo)量增長(cháng)了17%，連續7次實(shí)現兩位數增長(cháng)，達到34.9億美元，成為全世界銷(xiāo)量最大的玩具公司，也是利潤最高的玩具公司。營(yíng)業(yè)收入從2005年70億丹麥克朗擴張至2016年379億丹麥克朗，凈利潤從2005年4.23億丹麥克朗擴張至2016年94億丹麥克朗。

至此，樂(lè )高已經(jīng)重煥新生。

但前方也并非一片坦途，2017年樂(lè )高業(yè)績(jì)再度出現下滑。此后，成立了84年的樂(lè )高第一次將CEO換成了非丹麥籍人士——NielsB.Christiansen，他成功推動(dòng)了丹佛斯集團數字化轉變，并在全球市場(chǎng)有著(zhù)豐富的運營(yíng)經(jīng)驗。樂(lè )高在數字化和全球化的發(fā)力成了必然。而中國和美國作為樂(lè )高最大的增長(cháng)引擎，必然是其戰略的重點(diǎn)。

隨著(zhù)中國城市中產(chǎn)階級群體逐漸擴大，他們希望給予孩子最好的機會(huì )、最好的教育方案，而樂(lè )高教育玩具迎合了這種需求。樂(lè )高2016年在上海迪士尼內開(kāi)了旗艦店，又在嘉興開(kāi)了亞洲首個(gè)工廠(chǎng)。2018年9月上海人民廣場(chǎng)店開(kāi)業(yè)，2019年2月北京王府井店正式開(kāi)業(yè)。并通過(guò)授權店、網(wǎng)絡(luò )合作等不斷增強市場(chǎng)滲透。

在國內，除開(kāi)店之外，樂(lè )高從2018年開(kāi)始也加速了教育和娛樂(lè )多元融合領(lǐng)域的布局，以及數字化方面的投入。包括2018年推出智能火車(chē)和APP遙控玩具產(chǎn)品，以及在國內和騰訊在視頻和游戲領(lǐng)域的合作等。而且，樂(lè )高并沒(méi)有忽視網(wǎng)絡(luò )和數字化的產(chǎn)品，在積木之外，樂(lè )高也推出了包括可編程智能機器人系列等產(chǎn)品，2019年還會(huì )推出更多包含數字化內容的新產(chǎn)品。

數據顯示，2018年樂(lè )高全球零售額同比增長(cháng)3%，收入364億丹麥克郎，同比增長(cháng)4%。以固定匯率計算，收入與2017年相比增長(cháng)了7%。營(yíng)業(yè)利潤達到108億，同比增長(cháng)4%，主要受益于銷(xiāo)售額的增長(cháng)以及公司對未來(lái)發(fā)展的持續投入，樂(lè )高自救初成效。值得注意的是，樂(lè )高集團在中國市場(chǎng)取得了兩位數增長(cháng)的強勁發(fā)展。面對雙位數增長(cháng)的中國市場(chǎng)，世界玩具巨頭樂(lè )高選擇不斷加注自然順理成章。

用戶(hù)：樂(lè )高的成功密碼

一個(gè)好的產(chǎn)品，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)一定是對用戶(hù)深度了解的，蘋(píng)果如是，微信如是，樂(lè )高亦如是。樂(lè )高每年有60%的銷(xiāo)售是由新產(chǎn)品貢獻的，這還得益于樂(lè )高的新品設計流程。公司每年對新品進(jìn)行粗選，形成10-15個(gè)產(chǎn)品樣本，設計師帶著(zhù)這些產(chǎn)品去世界各地與孩子做焦點(diǎn)小組試驗，從而保證樂(lè )高推出的產(chǎn)品是真正可以滿(mǎn)足用戶(hù)喜好的產(chǎn)品，而非企業(yè)的主觀(guān)臆斷。

面對數字沖擊，樂(lè )高從“孩子們想要什么樣的玩具?”變成“孩子們的需求是什么?游戲在兒童生活中發(fā)揮著(zhù)怎樣的作用?”為找到確定的答案，樂(lè )高研究人員使用工具和技術(shù)，連續幾個(gè)星期沉浸在孩子們的世界里——研究他們去哪些地方，在哪里玩耍，如何思考，如何行事。

這種從用戶(hù)需求出發(fā)的角度，彌合業(yè)務(wù)目標和客戶(hù)體驗之間的差距，賦予樂(lè )高一種全新的市場(chǎng)視角，他們發(fā)現游戲對于兒童而言實(shí)質(zhì)上是一種逃避現實(shí)、體驗個(gè)人成就感的途徑。這讓樂(lè )高的玩具制造理念發(fā)生了質(zhì)的變化。通過(guò)與用戶(hù)的換位，樂(lè )高成功發(fā)現了潛在的未被滿(mǎn)足的用戶(hù)需求，從而不但讓樂(lè )高跳出了傳統玩具制造的思維束縛，也為公司賦能，使其在用戶(hù)中重新煥發(fā)活力。

樂(lè )高探索消費者內心世界的腳步，已經(jīng)有比較長(cháng)的歷史：1998年樂(lè )高成立了頭腦風(fēng)暴中心;2001年樂(lè )高成立學(xué)習研究所，研究?jì)和l(fā)展中玩耍與學(xué)習的關(guān)系;2002年成立樂(lè )高品牌店、樂(lè )高樂(lè )園，直接接觸消費者，并在他們提供的產(chǎn)品反饋中進(jìn)步;2003年成立Vision Lab、樂(lè )高學(xué)習學(xué)會(huì )(LLI)成立，探索未來(lái)場(chǎng)景和兒童發(fā)展的問(wèn)題;2012年樂(lè )高又開(kāi)始與各教育機構合作研究涉及兒童的各種娛樂(lè )新技術(shù)等等。

這種用戶(hù)為中心的探索和嘗試，不但讓樂(lè )高在科技時(shí)代沒(méi)有掉隊，不斷有新的產(chǎn)品形態(tài)產(chǎn)生，還使以玩具起家的樂(lè )高，逐漸進(jìn)入一個(gè)前景更廣闊的教育領(lǐng)域。2017年1月，樂(lè )高在CES上發(fā)布了針對兒童的可編程積木產(chǎn)品：LEGO Boost，并且附帶了可編程式工具，小朋友以積木組裝好機器人后，便可在iOS或Android手機應用程序輸入簡(jiǎn)單編碼來(lái)控制。

在教育之外，樂(lè )高也提供課外輔導場(chǎng)景下的產(chǎn)品以及科學(xué)競賽。這種輔導班和比賽在中國非常受歡迎，也是樂(lè )高在中國取得飛躍式發(fā)展的動(dòng)力之一。面對中國市場(chǎng)，價(jià)格定位略高的樂(lè )高，其教育和競賽單元，成為其與其他品牌差異化競爭的手段。

以提高孩子的創(chuàng )造性為核心價(jià)值的樂(lè )高，在用戶(hù)中心的指導思維下，跳出了玩具本身的束縛，成為了一個(gè)龐大的“生態(tài)”，從而在眾多玩具品牌中一騎絕塵。

以消費者為導向的理念，在帶來(lái)更多忠實(shí)顧客的同時(shí)，在產(chǎn)品成本控制方面也有成效。例如，2005年探索系列火車(chē)進(jìn)行用戶(hù)測試時(shí)發(fā)現，3歲小孩想讓火車(chē)掉頭，會(huì )拿起來(lái)轉一下，因此，沒(méi)有必要為火車(chē)掉頭加一個(gè)齒輪結構。這個(gè)發(fā)現為新版火車(chē)節約了一半的生產(chǎn)成本，并且在推出后連續7年成為得寶系列的中流砥柱，諸如這樣成本節約的例子，在樂(lè )高不勝枚舉。

提供好的產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)立足的根本，如同蘋(píng)果的手機、電腦、iPad，將復雜的問(wèn)題極度精簡(jiǎn)化，從而形成了孩子和老人都可以輕松上手的好產(chǎn)品。從這個(gè)角度上看，樂(lè )高具有和蘋(píng)果一樣的極簡(jiǎn)的能力和智慧。讓蘋(píng)果公司爆發(fā)無(wú)限的潛能和價(jià)值的并不只是硬件，而是其背后巨大的生態(tài)系統。從一開(kāi)始就帶著(zhù)“系統思維”的樂(lè )高，同樣在不斷的優(yōu)化和提升著(zhù)它的“系統”概念。

為用戶(hù)提供了極簡(jiǎn)的創(chuàng )造元素——拼圖塊——的樂(lè )高，同樣塑造出了一個(gè)可以提升使用者參與度，充分的發(fā)揮用戶(hù)創(chuàng )造力的平臺，并為樂(lè )高帶來(lái)了創(chuàng )新的巨大動(dòng)力。這就是2003年開(kāi)始樂(lè )高搭建的消費者創(chuàng )意展示平臺“草根協(xié)作計劃”：其目標是激發(fā)消費者的想象力與創(chuàng )意，向全世界的樂(lè )高迷分享極具個(gè)性化的創(chuàng )意設計，促使消費者轉為“設計師”。樂(lè )高歷史上著(zhù)名的幾款產(chǎn)品都脫胎于這些“草根協(xié)作計劃”，比如機器人瓦力，生活大爆炸，神秘博士以及Minecraft系列等。

2004年，樂(lè )高又推出網(wǎng)站：www.LEGPfactory.com(樂(lè )高工廠(chǎng))，也就是后來(lái)的IDEAS平臺，兒童和其他建筑愛(ài)好者可以在網(wǎng)站設計樂(lè )高模型，最后票選超過(guò)10000的模型將被生產(chǎn)出來(lái)成為樂(lè )高產(chǎn)品線(xiàn)的一份子，而其模型的設計者也將得到“樂(lè )高工廠(chǎng)設計師”的認證，“樂(lè )高工廠(chǎng)”的出現直接將部分消費者轉變成了設計師。

2006年的樂(lè )高機器人開(kāi)發(fā)意外引起的全球黑客的頭腦風(fēng)暴，世界各地的樂(lè )高迷建立了幾百個(gè)網(wǎng)頁(yè)指導如何復制他們的發(fā)明，樂(lè )高RCX機器人僅發(fā)行五個(gè)月就賣(mài)出8萬(wàn)套。2007年樂(lè )高直接召集了10名愛(ài)好者設計火車(chē)系列模型，2016年又舉辦樂(lè )高®好朋友系列設計比賽。群體智慧使得樂(lè )高不需要付出高額的邊際成本，就可得到源源不斷的好創(chuàng )意。樂(lè )高迷上傳IDEAS的各類(lèi)創(chuàng )新設計達數十萬(wàn)件，Youtube上有百萬(wàn)個(gè)設計視頻。

除了用戶(hù)參與，樂(lè )高利用體驗式消費，在培育消費群體的同時(shí)，為消費者提供了一個(gè)用戶(hù)交流的平臺。樂(lè )高遍布全球的探索中心、主題公園、樂(lè )高品牌店、體驗門(mén)店，以及FLL機器人比賽、創(chuàng )意大賽、積木盛宴、“大使計劃”等，鼓勵全球樂(lè )高迷的互動(dòng)，增強品牌的用戶(hù)黏性，甚至形成了樂(lè )高迷之間的代系傳承。

樂(lè )高：極致標準的個(gè)性

樂(lè )高半成品屬性的產(chǎn)品設計理念，可以通過(guò)組合變化，使每個(gè)人的創(chuàng )意都被無(wú)限擴大。樂(lè )高歷年的MOC(My Own Creation)產(chǎn)品體現了這種無(wú)限組合變化的魔力。積木機器人、積木建筑、積木名畫(huà)、積木冰淇淋、積木車(chē)模甚至于積木裙子，幾乎只有是你能想到的，都可以用樂(lè )高拼砌出來(lái)!

著(zhù)名戰略學(xué)家邁克爾·波特認為，低成本與差異化難以兼得。然而樂(lè )高通過(guò)將產(chǎn)品分割成低成本、標準化的、數量有限的通用件，并通過(guò)他們的無(wú)限可能的組合，提升了個(gè)性化的能力。樂(lè )高最核心的產(chǎn)品是那塊帶有8個(gè)凸起3個(gè)小孔的矩形方塊，它的模具精度公差僅為0.002毫米。而就是這樣的6塊矩形方塊，卻有著(zhù)多達102981500種拼法。

這種設計理念，使得每一個(gè)樂(lè )高的產(chǎn)品都是巨大的樂(lè )高世界的一部分，而每一代新的積木都能與1958年的產(chǎn)品完美拼砌，成為樂(lè )高的游戲體系的基礎元素。這樣樂(lè )高系列產(chǎn)品不會(huì )因為推陳出新而失去原有的趣味性，確保消費者在任何時(shí)候加入都為時(shí)不晚，甚至形成了代系傳承。

樂(lè )高思維具有廣泛的應用性，NIKE.COM個(gè)性化球鞋定制服務(wù)、海爾互聯(lián)工廠(chǎng)模式、好未來(lái)的因材施教課程定制服務(wù)……與樂(lè )高模式共同展現了平衡標準化與個(gè)性化的魅力，這些模式背后的核心思維在于分割標準化與組合多變。這對今天企業(yè)提升對接消費者個(gè)性化需求的能力，具有很好的啟示作用。1999年，樂(lè )高被美國《財富》雜志評為對人類(lèi)生活具有決定性意義的“世紀玩具”，可謂實(shí)至名歸。

體驗化、社交化、開(kāi)源性、系統性、滿(mǎn)足人性、以及向善的理念和價(jià)值主張，是文化創(chuàng )意產(chǎn)業(yè)立足的根本。在這些方面，我們看見(jiàn)樂(lè )高堪稱(chēng)范本的操作。由于較為高的價(jià)格定位，使樂(lè )高在進(jìn)軍中國下沉市場(chǎng)的時(shí)候存在諸多的不確定性。而且生產(chǎn)類(lèi)似產(chǎn)品，并且價(jià)格更為親民的廠(chǎng)家在中國還是有很多的，盡管樂(lè )高已經(jīng)在中國做好了做維權的準備，但這條路并不會(huì )一帆風(fēng)順。

在店面成本高漲的情況下，銷(xiāo)售能不能覆蓋開(kāi)店的成本，是樂(lè )高面前的巨大挑戰。但樂(lè )高的“系統”魔力，是國內的很多玩具品牌不具備的核心競爭力。在教育和競賽領(lǐng)域布局的樂(lè )高，也有著(zhù)一個(gè)可以打開(kāi)中國家長(cháng)內心的“金鑰匙”。

無(wú)論結果如何，我們愿意祝愿這些激發(fā)世界創(chuàng )造性和向善的企業(yè)有更好的發(fā)展，也希望國內的企業(yè)在世界優(yōu)秀企業(yè)的成長(cháng)啟示中汲取營(yíng)養。

本文來(lái)源：礪石商業(yè)評論，作者：金梅