在騰訊參與智慧零售工作久了，田江雪發(fā)現自己已經(jīng)不習慣沒(méi)有二維碼的世界。每次出國，這位騰訊智慧零售戰略合作部副總經(jīng)理都會(huì )有這種感覺(jué)。在日本，在美國，想在街上找個(gè)二維碼還是挺困難的。

打開(kāi)手機，掃一下二維碼，在國內這是司通見(jiàn)慣的場(chǎng)景。在不久前的騰訊生態(tài)大會(huì )上，田江雪分享自己的感受說(shuō)，今年元宵節在一家國內賣(mài)場(chǎng)，她到上年紀的老人熟練的使用著(zhù)掃碼購，買(mǎi)了三件商品。“如果倒退一年，我或許都不敢想象這樣的場(chǎng)面會(huì )出現。”。微信官方公布的數據顯示：小程序在過(guò)去一年已累計服務(wù)2億人，相當于一年內開(kāi)出了1500家虛擬超市。

騰訊智慧零售戰略合作部副總經(jīng)理田江雪

一年多以前，騰訊智慧零售團隊于2018年3月正式公開(kāi)亮相，并先后投資了永輝、家樂(lè )福、沃爾瑪等行業(yè)龍頭。為了了解零售行業(yè)，過(guò)去這一年，智慧零售板塊最高級別負責人、騰訊副總裁林璟驊大概先后見(jiàn)了100多家零售商。騰訊對外強調自己不會(huì )做零售，是大家的數字化助手，是來(lái)提供貼身服務(wù)的。每和一個(gè)企業(yè)合作，騰訊都會(huì )派出團隊，進(jìn)行至少為期四周的入駐，手把手的進(jìn)行對接。有些深度合作公司，則是完成了連續一年的入駐才離開(kāi)。

一個(gè)真實(shí)的故事是，一個(gè)騰訊的員工天天去同在深圳市的天虹公司上班，結果有一天領(lǐng)導公開(kāi)介紹他的身份時(shí)，身邊天虹的同事大為驚訝。

這種分散的、去中心化的協(xié)作模式，代表了騰訊智慧零售的基本理念。騰訊與零售業(yè)的接觸，總是如涓涓細流，希望潤物細無(wú)聲。通過(guò)微信和小程序，讓消費者無(wú)感停車(chē)和無(wú)障礙支付;鼓勵導購與顧客建立出門(mén)后的關(guān)系;給門(mén)店的店總更多數據來(lái)作決策參考;向企業(yè)一把手灌輸“數字化資產(chǎn)”的理念;幫助他們建設“中臺”。

騰訊不是那種比零售商更懂零售的存在，也沒(méi)有救世主的光環(huán)。西方有句諺語(yǔ)：“未知的壞人總比已知的好人好一點(diǎn)。”類(lèi)似的意思是，新來(lái)的和尚好念經(jīng)。所以?xún)赡昵鞍⒗锍珜铝闶?，盒馬剛一出現時(shí)，同行都是成群結隊的排隊去學(xué)習，用其模式借鑒改造者無(wú)數。無(wú)論如何，當市場(chǎng)上終于出現了一種新做法時(shí)，普遍的心態(tài)似乎是：無(wú)論對錯，試一試總比束手待斃強。

但是騰訊智慧零售沒(méi)有推出“騰訊鮮生”，沒(méi)有亮出懸掛鏈。它就像軍隊中的政委，苦口婆心的勸說(shuō)困境中的士兵們，不要相信什么救世主，要相信自己，鍛煉好自己的能力，就能突圍。他們自己才是自己的救世主。而騰訊能給予他們的武器，除了經(jīng)常說(shuō)的七種工具，則是“觸點(diǎn)”和數字化這樣的底層理念。

觸點(diǎn)是什么?觸點(diǎn)經(jīng)濟是一個(gè)與入口思維相對的概念。林璟驊認為，未來(lái)是一個(gè)全觸點(diǎn)零售時(shí)代。

在一對一的獨家專(zhuān)訪(fǎng)中，虎嗅問(wèn)林璟驊，給智慧零售過(guò)去一年打多少分?答案是70分。好極了，這也是侯毅先生給盒馬打的分數。不過(guò)，假設零售業(yè)的變革真的是一張宏大的試卷，那么盒馬的70分中，至少應該有一半的分數，都來(lái)自“30分鐘配送到家”這一道大題。而騰訊智慧零售這個(gè)70分，則是在數十個(gè)“小題目”紛紛命中得分，點(diǎn)滴累積的結果。

這或許才是智慧零售，最值得關(guān)注和研究的地方。

人即坐標

從北京到青海，大約是1680公里車(chē)程。如果是從北京到烏魯木齊，要超過(guò)3000公里。在電商的世界里，這也是兩段非常遙遠的履約距離。但是，2018年3月，綾致集團基于騰訊小程序的WeMall商城上線(xiàn)后，由門(mén)店導購促成的交易發(fā)貨距離卻在不斷被刷新。

綾致智慧零售負責人劉東岳講了一個(gè)北京門(mén)店賣(mài)給青海的故事。北京一個(gè)導購維護的顧客去了青海，顧客的朋友看到綾致的衣服非常喜歡，詢(xún)問(wèn)哪里可以買(mǎi)。導購通過(guò)他的WeMall把產(chǎn)品轉移給了顧客，顧客轉發(fā)給好友，于是這位導購收到了在青海的訂單。這樣的故事在WeMall的平臺不斷出現，最遠一單，衣服被寄到了烏魯木齊。

這并不是傳統意義上的O2O，因為O2O大多也有自己明確的線(xiàn)上線(xiàn)下統一配送范圍。這種基于微信關(guān)系鏈的長(cháng)途交易，每個(gè)案例都是偶然的，但匯集起來(lái)，每個(gè)偶發(fā)案例背后都有一個(gè)獲得意外驚喜的用戶(hù)。數據表明，通過(guò)綾致的WeMall，2018年12月，綾致集團獲得的銷(xiāo)售收入達 4500萬(wàn)。其中導購的店外交易占比達到20%，而非營(yíng)業(yè)時(shí)間的占比達到19%。這是時(shí)間空間兩個(gè)不同維度的增量。

另一個(gè)例子來(lái)自4月的鄭州，由于天氣很差，連續幾天下雨。某品牌的連鎖店出現來(lái)客斷流。幾名著(zhù)急的導購一商量，索性把鄭州幾家店聯(lián)合起來(lái)，設計了一款線(xiàn)上秒殺的活動(dòng)。幾個(gè)人當天下午提出預案，晚上就開(kāi)始在微信小程序上線(xiàn)。結果，當天7家店成交150單，超過(guò)了過(guò)去同期水平。

在智慧零售的棋局里，中國的800萬(wàn)導購員正在被重新組織起來(lái)。林璟驊對虎嗅表示，騰訊智慧零售團隊一開(kāi)始接觸服飾品牌時(shí)就發(fā)現，“服飾、鞋、箱包、美妝這些連鎖店，他們經(jīng)常會(huì )講，不是我的店怎樣，而是我店里的導購怎樣。”此外，很多導購都會(huì )在工作中主動(dòng)加一些顧客的微信，做一些促銷(xiāo)推薦。林璟驊的團隊意識到，人自己正在成為“場(chǎng)”的一部分，而不是一定要上網(wǎng)開(kāi)個(gè)店。微信生態(tài)和小程序的存在，讓導購的銷(xiāo)售場(chǎng)景從線(xiàn)下延伸到線(xiàn)上，導購的朋友圈、與顧客 1 對 1 的微信私聊，維護忠客的群聊都發(fā)展成新的銷(xiāo)售場(chǎng)景。

“數字化的用戶(hù)，會(huì )讓人成為新的場(chǎng)，出現場(chǎng)的延展和重塑。”林璟驊說(shuō)。

騰訊公司副總裁林璟驊在演講中

在以上場(chǎng)景中，騰訊主要提供給導購的是工具。比如，導購通過(guò)小程序，可以看到華東區推薦的前二十個(gè)適合的商品。有穿搭選擇、商品介紹、特色介紹等。用戶(hù)可以通過(guò)小程序，點(diǎn)進(jìn)入選擇商品成交，還可以選擇到店試穿或者送貨到家，也可以退換貨。

其實(shí)，在有些場(chǎng)景，人的連接最終體現為綜合了商品、服務(wù)以及情感需求的超級鏈接。典型的例子是孩子王所在的母嬰行業(yè)。這個(gè)行業(yè)服務(wù)屬性很重，同時(shí)商品銷(xiāo)售也是剛需，而且消費者對價(jià)格不敏感，更看重信任關(guān)系。所以，孩子王育嬰顧問(wèn)的角色，在整個(gè)孩子王的體系里扮演了多重角色。

一開(kāi)始，孩子王給育嬰顧問(wèn)的主要任務(wù)式是深度會(huì )員經(jīng)營(yíng)，側重情感維系與上門(mén)服務(wù)。包括答疑解惑、上門(mén)乳腺疏通、甚至組織家長(cháng)進(jìn)行社交活動(dòng)等等。一個(gè)育嬰顧問(wèn)通過(guò)微信群對接服務(wù)多個(gè)會(huì )員。在很長(cháng)時(shí)間內，孩子王都沒(méi)有讓育嬰顧問(wèn)在微信群分享商品信息，擔心會(huì )騷擾到會(huì )員。雖然孩子王有自己的在線(xiàn)商城。

孩子王一位高管回憶說(shuō)，在2018年初的時(shí)候，在復旦大學(xué)專(zhuān)家的幫助下，孩子王分析數據得出結論，微信群里分享適當的商品，不僅不會(huì )引起會(huì )員的反感，反而會(huì )激活會(huì )員群。于是孩子王重新設計了小程序，把門(mén)店信息、育兒顧問(wèn)、互動(dòng)活動(dòng)在線(xiàn)化，讓媽媽在家里就可以看到門(mén)店的里促銷(xiāo)信息，并逐步把在線(xiàn)商城等功能搬上去，豐富起來(lái)。

除了這些強體驗強互動(dòng)的業(yè)態(tài)，在商超業(yè)態(tài)，雖然看似不是一個(gè)強互動(dòng)的場(chǎng)景，微信也同樣可以帶來(lái)社交裂變。

在福州，永輝云創(chuàng )建立了大約500個(gè)微信群，這些微信群已經(jīng)覆蓋了當地13萬(wàn)人口，福州主城區一半的到家用戶(hù)微信公眾號擁有130萬(wàn)粉絲。在福州生活的上班族跳跳(化名)就在其中一個(gè)微信群。剛一開(kāi)始，她會(huì )感覺(jué)這個(gè)群很像是美食分享群，經(jīng)常會(huì )有人在群里曬美食。比如吃香椿的季節到了，就有人在群里曬出自己的香椿炒蛋照片，讓大家評價(jià)，并順便提一句哪里買(mǎi)的香椿。跳跳很快明白了里面的門(mén)道，每個(gè)群都有幾個(gè)KOL ，定期設計話(huà)題引發(fā)關(guān)注和討論，并趁機“帶貨”，最終指向附近的永輝門(mén)店。令人吃驚的是，和很多發(fā)券群打折群不同，她所在的群活躍度很高，三天不看，就有幾百條消息。

根據永輝提供的數據，永輝借助社交裂變(社交紅包+砍價(jià)+KOL 帶貨)，實(shí)現到家業(yè)務(wù)日訂單達到 6 萬(wàn)+，小程序訂單在到家業(yè)態(tài)中，貢獻超50%。

在騰訊的智慧零售體系里，人被賦予了多重意義。不僅是受眾，是目標用戶(hù)，同時(shí)也是內容的參與者，廣告營(yíng)銷(xiāo)的分發(fā)者，乃至下一次交易的起點(diǎn)。

林璟驊指出，當一切的消費可追溯時(shí)，人的數字化就是這場(chǎng)變革的起點(diǎn)。 在移動(dòng)社交生態(tài)里，“數字化用戶(hù)“的購買(mǎi)習慣、路徑和需求變得越來(lái)越復雜， 他們希望商家能滿(mǎn)足他們全時(shí)全域，隨時(shí)隨地購買(mǎi)的需求，也希望及時(shí)買(mǎi)到心儀的商品。 虎嗅則認為，關(guān)鍵點(diǎn)是要把每個(gè)消費者當作移動(dòng)的坐標，才是真正的以顧客為中心。

再看個(gè)例子，永輝以善于經(jīng)營(yíng)生鮮著(zhù)稱(chēng)，但是在活鮮問(wèn)題上也曾經(jīng)很頭疼。賣(mài)活鮮時(shí)，各個(gè)商家主打的賣(mài)點(diǎn)都是“活魚(yú)”，永輝的配送員要保證上門(mén)時(shí)魚(yú)還是活蹦亂跳的。上門(mén)放一盆水，魚(yú)就能開(kāi)始游泳，才能證明永輝的品質(zhì)。但是一位男性用戶(hù)卻看著(zhù)正在盆里吐泡泡的魚(yú)，唉聲嘆氣起來(lái)，他對配送員說(shuō)：“我一天上班這么累，你們讓我回來(lái)還得殺魚(yú)。”

后來(lái)，永輝在小程序上做了改動(dòng)，備注為活魚(yú)時(shí)，才會(huì )為客戶(hù)送上活魚(yú)，默認還是預處理干凈上門(mén)。

永輝到家前置倉

只有以人的真實(shí)活動(dòng)軌跡和真實(shí)意愿表達為坐標，商家才可能真正的洞察用戶(hù)，才可能真正去掉“自我”這個(gè)中心，真正找到用戶(hù)這個(gè)原點(diǎn)。而顧客也會(huì )還你以“溫度”和信任。在七匹狼，一位在福建漳州的導購發(fā)現一個(gè)來(lái)自1588公里之外貴州的訂單，他非常奇怪。下單之后，導購問(wèn)顧客，為什么你要寄這么遠?那個(gè)用戶(hù)說(shuō);“我搬家了，但是我一直很喜歡你的服務(wù)，所以麻煩你幫我寄過(guò)來(lái)。”

觸點(diǎn)與入口

在消費零售行業(yè)的進(jìn)化中，一直在講要讓消費者重新回到商業(yè)世界的中心，學(xué)界還有個(gè)說(shuō)法叫做“消費主權崛起”，意思是消費者的需求將決定商家的生產(chǎn)和供應鏈。但是究竟如何讓消費者回到舞臺中央?過(guò)去零售業(yè)的掣肘在于，線(xiàn)下是以門(mén)店位置為中心，來(lái)引導流量;線(xiàn)上是以中心化的交易入口為指引，來(lái)匯集流量。前者是空間的爆發(fā)力，后者是時(shí)間的爆發(fā)力(例如雙十一等電商節日)。所謂線(xiàn)上(電商)可以打破時(shí)空界限，其實(shí)半真半假，因為電商沒(méi)有辦法“去中心化”，沒(méi)有打破時(shí)間的爆發(fā)力，也沒(méi)有真正個(gè)性化。

“我們不造節。我們希望商家能夠細水長(cháng)流地做生意。”林璟驊說(shuō)。當然，他不反對品牌商和零售商自己“造節”，而這正是各顯神通的時(shí)候。比如情人節可能美妝品牌可以好好利用，而踏春之際，則是運動(dòng)品牌借勢營(yíng)銷(xiāo)的好機會(huì )，總之不必扎堆一哄而上又一哄而散。“要一層一層的使用流量。”這句話(huà)，林璟驊這半年來(lái)反復強調。

騰訊希望，能夠對過(guò)去的流量思維進(jìn)行“迭代”，迭代的方法就是把握住與用戶(hù)的每一個(gè)觸點(diǎn)。在林璟驊的PPT上，一共把觸點(diǎn)分為四大類(lèi)(包括線(xiàn)上觸點(diǎn)、線(xiàn)下觸點(diǎn)，社交觸點(diǎn)，商業(yè)觸點(diǎn))，50個(gè)小項。在騰訊看來(lái)，用好觸點(diǎn)，遠比制造流量的波峰洪流更劃算。

騰訊提出觸點(diǎn)經(jīng)濟替代入口思維

前面所講的導購，屬于社交觸點(diǎn)。所謂觸點(diǎn)，含義之一是自然而無(wú)感，不需要額外的成本。傳統零售企業(yè)為了吸收會(huì )員還要讓顧客注冊、填表，這就是額外成本。而導購打開(kāi)已添加好友的對話(huà)框轉發(fā)一個(gè)信息，并不需要成本。這也是觸點(diǎn)思維與入口思維的顯著(zhù)不同。

打個(gè)比方，造節的流量就像十萬(wàn)人去工體看演唱會(huì )，流量是共享的，其實(shí)每個(gè)聽(tīng)眾所能得到的體驗都是碎片和不完整的。而以商家自己的小程序打造的私域流量池，就像是點(diǎn)播和“堂會(huì )”，隨之而來(lái)的是流量的分散化。從總量上看，流量變小了，但是回到商家的角度，流量有可能變得更精準。

騰訊智慧零售運營(yíng)總監薄碩桐指出，用觸點(diǎn)構建流量矩陣與依賴(lài)入口流量最大不同是，上限很高，且商戶(hù)跟平臺間不用進(jìn)行利益博弈。平臺的入口級流量雖然量大，但總值基本是穩定的，增長(cháng)也是線(xiàn)性的。而且一個(gè)平臺進(jìn)駐商家越多，流量越被攤薄，商戶(hù)間的相互擠壓效應明顯。而觸點(diǎn)經(jīng)濟隨著(zhù)你開(kāi)發(fā)的觸點(diǎn)越多，其實(shí)流量反而越大。“舉個(gè)例子，一家標準超市，平均一天線(xiàn)下的客流有5000-6000人，你如果利用好線(xiàn)下這些布碼的環(huán)境，在收銀檔口能有效地進(jìn)行拉群，每一天都可以把幾百位用戶(hù)吸引到你的公眾號、微信群、小程序上去，這些其實(shí)是不受線(xiàn)上某個(gè)入口流量限制的，所以整個(gè)增長(cháng)速度會(huì )非?？?。”

當然，開(kāi)發(fā)觸點(diǎn)需要工具與技巧，比如公眾號的歡迎語(yǔ)可以定制化，這樣消費者在關(guān)注公眾號之后，就承接到小程序這邊的領(lǐng)券或者注冊等等，小程序又多了一道流量。通過(guò)一層一層的連接這樣的話(huà)，四個(gè)觸點(diǎn)：公眾號——小程序——導購——社群最終可以形成一個(gè)流量級聯(lián)的效果。

但是商家也會(huì )擔心，以前那么大的流量平臺，生意都越來(lái)越不好做，現在等于把一條大魚(yú)變?yōu)闊o(wú)數條小魚(yú)，然后讓我們苦練抓魚(yú)的本領(lǐng)，萬(wàn)一本領(lǐng)沒(méi)學(xué)會(huì )先餓死了怎么辦?

薄碩桐則拿熱風(fēng)、綾致舉例說(shuō)，騰訊推出倍增計劃與熱風(fēng)合作，一個(gè)月合作下來(lái)通過(guò)公眾號引流小程序的模式，大盤(pán)業(yè)績(jì)增長(cháng)了3%，取得了立竿見(jiàn)影的效果。

按照智慧零售的路線(xiàn)圖，導購延時(shí)賣(mài)貨、社交裂變轉化還是比較基礎的玩法;第二層次是，過(guò)去做了生意只知道賣(mài)了多少，不知道賣(mài)給了誰(shuí)。在平臺電商時(shí)代，客戶(hù)既不是品牌商也不是渠道商的，而是成了平臺的數字化資產(chǎn)?，F在，品牌商和零售商要學(xué)會(huì )把他們轉化成自己的數字化資產(chǎn)。

過(guò)去的入口思維強調的是時(shí)間的爆發(fā)力，可以在單位時(shí)間內做最大可能的生意，然后靠物流慢慢消化。這其實(shí)是一種渠道能力的最大化，越是標品、爆款越適合這種模式。但是個(gè)性化小眾化的消費正在崛起，特別是在女性消費者主導的領(lǐng)域，標品就是災難，因為撞衫是比撞臉更可怕的事。這也是騰訊智慧零售先從服裝領(lǐng)域找到突破口的原因。

智慧零售第三個(gè)層次是，當人的行為和商品數字化完成，所有這些實(shí)時(shí)匯總的數據，是否能夠真正影響一線(xiàn)決策?店總每天上班第一件事是憑經(jīng)驗拍腦袋，還是調看數據?這是傳統經(jīng)驗主義與數據文化的斗爭。事實(shí)上是，很多做了數字化改造的企業(yè)，積累的數據仍舊被一線(xiàn)決策者置之腦后，有的是沒(méi)有養成習慣，有的是看不懂。

必須承認，這會(huì )是一個(gè)艱難的轉變過(guò)程，這種轉變不僅涉及理念也涉及能力。這時(shí)騰訊扮演的角色，是助手也是教練。

田江雪也表示，其實(shí)過(guò)去一年的溝通當中，她特別怕聽(tīng)到零售企業(yè)對騰訊說(shuō)：“現在跟我們講一下你們的解決方案吧”。騰訊認為，這不是一方可以解決的問(wèn)題，是需要一起打造一個(gè)全新的零售業(yè)運營(yíng)體系，針對每個(gè)企業(yè)的情況做個(gè)性化的解決方案。當然騰訊也會(huì )捫心自問(wèn)，作為數字化助手，如何定義對成功的標準呢?

你中有我的數字化

某種程度上，智慧零售也已經(jīng)成為騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的先鋒官，這一仗的意義不言而喻。騰訊公司高級執行副總裁湯道生表示：“零售行業(yè)是離C端最近最直接的行業(yè)，所以它自然而然地成為我們戰略升級后產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的主戰場(chǎng)之一，也是我們C2B的樣板工程。”

湯道生為智慧零售站臺

早在2018年4月，馬化騰就指出，騰訊要扮演零售行業(yè)助手的角色。同年9月，騰訊進(jìn)行了組織架構調整。智慧零售戰略合作部被劃歸到云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CSIG。12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰略合作部和騰訊云涉及零售的行業(yè)四部進(jìn)行合并。

而選擇林璟驊掛印出征，也是看重他國際化的視野，出色的資源整合能力以及快速學(xué)習能力。

也曾有人問(wèn)過(guò)林，騰訊不懂零售，何以幫助零售?林回答說(shuō)：在騰訊，只有進(jìn)化論，沒(méi)有基因論。類(lèi)似的話(huà)，湯道生在回答騰訊有沒(méi)有TO B基因時(shí)也說(shuō)過(guò)。

智慧零售戰略推出伊始，與騰訊合作的都是行業(yè)龍頭，這樣的好處是，一旦做出成效，很容易形成標桿效應;但是反過(guò)來(lái)，行業(yè)龍頭往往都自有文化體系，商業(yè)模型自成一家，高管團隊也都是江湖實(shí)力派，騰訊如何入手做事?

林璟驊的核心做法其實(shí)就一條。他首先是個(gè)說(shuō)客，是智慧零售的政委，是數字化轉型的布道者。而聽(tīng)他布道的，CEO一把手足以。通過(guò)一把手工程，來(lái)獲得組織的信任力。

2019年5月8日，馬化騰和王健林一起逛街的消息上了微博熱搜。在北京豐科萬(wàn)達廣場(chǎng)，馬化騰來(lái)到綾致時(shí)裝旗下的杰克瓊斯智慧門(mén)店，成為這家店明星導購侯晶的專(zhuān)屬顧客?？梢哉f(shuō)馬化騰也是親自為智慧零售站臺，讓其成為萬(wàn)達的一把手工程。

事實(shí)上，北京豐科萬(wàn)達廣場(chǎng)可視為萬(wàn)達、騰訊攜手的新作品——萬(wàn)達提供物業(yè)層面的“硬裝”、騰訊提供技術(shù)層面的“軟裝”，而丙晟科技則是二者成立的合資公司，如同這個(gè)數字化改造項目的“施工方”。公司資料顯示，丙晟科技由萬(wàn)達、騰訊、高燈科技三方合資成立。

丙晟科技CEO高峽(圖中穿白襯衫正在講解者)為馬化騰、王健林等進(jìn)行現場(chǎng)講解。

為什么要自上而下?因為這必然引發(fā)利益機制的調整甚至對組織架構的挑戰。最直接的反應，會(huì )影響很多人的KPI。要知道，沒(méi)有揮舞資本大棒的騰訊，是不能靠董事會(huì )席位說(shuō)話(huà)的。

前文提到的變革的三個(gè)層級，其實(shí)每一層級都會(huì )涉及到KPI的改變。

比如，在導購這一層，是不是推行數字化了，線(xiàn)上的業(yè)績(jì)越高越好?現在品牌和百貨公司都是聯(lián)營(yíng)，如果一家品牌線(xiàn)上占比超過(guò)50%，那么恐怕百貨公司會(huì )先坐不住，因為影響到店客流了。所以騰訊會(huì )和服裝品牌一起制定差異化的KPI，一般來(lái)說(shuō)，導購還是要先完成線(xiàn)下門(mén)店的KPI ,再來(lái)爭取線(xiàn)上的獎金部分。

數字化甚至會(huì )加重某些部門(mén)的KPI。比如，一般公司新媒體小編的考核指標無(wú)非是閱讀量，點(diǎn)贊數。但是在數字化體系中，公眾號閱讀也是觸點(diǎn)之一，那么公眾號文章跳轉到小程序的轉化率也是指標。

對于高層的考核，更是牽一發(fā)動(dòng)全身。某零售商的高層表示，目前為了靈活應對市場(chǎng)，零售企業(yè)很多都是大區制。區總對于大區業(yè)績(jì)負責，而數字化改造的很多動(dòng)作，短期內未必會(huì )增加銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，還會(huì )增加很多后臺的IT投入，大區究竟是做還是不做?這種情況下，如果不是CEO親自抓，結果可想而知。

在組織架構方面，一般與騰訊合作的公司，會(huì )成立項目小組，市場(chǎng)部、電商部和CRM部門(mén)都會(huì )派人參與，三個(gè)部門(mén)能否擰成一股繩在一個(gè)“外人”的指導下干事，這也是考驗。

幸運的是，從一開(kāi)始，騰訊智慧零售就得到了永輝這樣龍頭公司的力挺。永輝云創(chuàng )的張軒寧是數字化改革的堅持者。在不久前的騰訊生態(tài)大會(huì )圓桌討論環(huán)節，張軒寧說(shuō)：“我覺(jué)得我們用了一個(gè)最笨的辦法，第一個(gè)是相信騰訊的理念，全面快速的擁抱騰訊的技術(shù)，讓它的產(chǎn)品，小程序，掃碼購，連接到永輝品牌中間來(lái)。我們永輝全渠道給業(yè)態(tài)快速連接的應用落地，比如永輝商超是比較早一批開(kāi)發(fā)，我們也是采納小團隊，而且騰訊是上門(mén)服務(wù)，而且不收錢(qián)。”

張軒寧講的嚴肅，但是底下聽(tīng)眾聽(tīng)到“不收錢(qián)”這一句，笑了起來(lái)。主持人吳聲跟了一句：命運中所有的饋贈，都暗中標好了價(jià)格。那什么是騰訊的“價(jià)格”呢?這時(shí)，林璟驊就坐在張軒寧旁邊。

對此，林璟驊曾經(jīng)對媒體表示，對于騰訊來(lái)說(shuō)，最終還是希望大家覺(jué)得微信是個(gè)好用的工具;其二，騰訊是會(huì )看到一些產(chǎn)品化的機會(huì )，以及廣告投放的機會(huì )。

不過(guò)，也有零售商的一位高層對虎嗅指出，對于騰訊來(lái)說(shuō)，目前因為數字化而如火如荼的“中臺”概念，或許也是騰訊的機會(huì )。

在他看來(lái)，騰訊和阿里在零售業(yè)的最大不同，恰恰是如何對待零售商。阿里由于自己是做了很多年電商，所以他服務(wù)的其實(shí)是品牌商，這才導致零售商只有入股結盟，才能合作。而騰訊自己不做零售，沒(méi)有這個(gè)問(wèn)題。

所以他更加好奇，究竟什么是騰訊需要的價(jià)值，是不是中臺?

中臺的背后

中臺究竟是什么?這個(gè)詞讓很多人不明覺(jué)厲。

一位不具名的零售業(yè)高管向虎嗅指出，目前零售業(yè)說(shuō)的中臺概念，其實(shí)可以再分為數據中臺、技術(shù)中臺和業(yè)務(wù)中臺。一般來(lái)說(shuō)，零售商著(zhù)重打造自己的業(yè)務(wù)中臺，而騰訊則是建構數據中臺和技術(shù)中臺。

那么，他們彼此之間有沒(méi)有交集和邊界?

林璟驊解釋說(shuō)：“技術(shù)中臺其實(shí)扮演兩種角色，一種是互聯(lián)網(wǎng)所熟悉的中后臺量級工程，我們怎么用處理并發(fā)，處理多鏈路數據的優(yōu)化，讓他的代碼更精簡(jiǎn)，降低計算量，降低網(wǎng)絡(luò )所需要的承壓，可以達到同樣的業(yè)務(wù)目的，這是我們互聯(lián)網(wǎng)所擅長(cháng)的，但這不是前端的交互，不是業(yè)務(wù)邏輯等等。另外技術(shù)中臺所做的事情也是互聯(lián)網(wǎng)公司適合做，一般的傳統行業(yè)很難做的就是推薦、預估。”

他舉例時(shí)候，比如預估一次巧克力促銷(xiāo)，300人有可能會(huì )買(mǎi)。“除了他的購買(mǎi)數據，我們還會(huì )用一些畫(huà)像數據幫他做補充。這個(gè)數據中臺不是說(shuō)我們承載了他的工具，也不是我們把他工具給到他，所以在數據中臺上面有這一層應用。”

不過(guò)，對于很多零售商來(lái)說(shuō)，走到這一步還比較遙遠。也有很多零售商在向第三方服務(wù)公司咨詢(xún)，能不能幫忙打造技術(shù)中臺?第三方服務(wù)公司一摸底，發(fā)現連前端的數據化接口和社交互動(dòng)都還沒(méi)做好，這樣即使做了中臺也毫無(wú)用處。一個(gè)掃碼購，前端看上去“很輕”但是也需要賣(mài)場(chǎng)的商品進(jìn)行大范圍的數字化，庫存線(xiàn)上實(shí)時(shí)可見(jiàn)，才有顧客在門(mén)店的輕輕一掃。

從騰訊的角度看，林璟驊還是希望能夠先給合作伙伴帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的增長(cháng)。換句話(huà)說(shuō)，騰訊的智慧零售，雖然影響了一些人過(guò)去的KPI ，但是又從另一個(gè)角度給他們帶來(lái)了業(yè)績(jì)。只有這樣，騰訊的智慧零售才能找到更多擁護者。

在過(guò)去一年多時(shí)間，騰訊智慧零售推出兩期倍增計劃，都是為期一個(gè)月，給合作方帶來(lái)業(yè)績(jì)增長(cháng)。第一期倍增行動(dòng)始于2018年11月。騰訊智慧零售特邀17家品牌參加第一期小程序倍增行動(dòng)，活動(dòng)期間，整體日均GMV銷(xiāo)售環(huán)比提升376%，超過(guò)4成品牌的小程序雙十二銷(xiāo)售超過(guò)雙十一。

小程序第二期倍增行動(dòng)始于2019年3月，以服飾美妝為主題，邀請到20 家企業(yè)參加此次倍增特訓營(yíng)。其中，七匹狼表現非常出色。400多家直營(yíng)門(mén)店，通過(guò)到店用戶(hù)引導、公眾號觸達，結合小程序專(zhuān)享券，將小程序成交計入導購及門(mén)店業(yè)績(jì)。導購推廣、門(mén)店業(yè)績(jì)成交金額，同比增長(cháng)10%。非營(yíng)業(yè)時(shí)間銷(xiāo)售單量，占7%，未來(lái)，這一做法還會(huì )推到上千家加盟店。

未來(lái)，騰訊會(huì )推出新的增長(cháng)計劃，希望通過(guò)小程序官方旗艦店、官方導購、超級社群三大業(yè)態(tài)，幫助已經(jīng)盤(pán)活存量的客戶(hù)實(shí)施“.com2.0 模式”，帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的增長(cháng)，增強大家對智慧零售的信心。

從戰略愿景來(lái)說(shuō)，騰訊智慧零售則希望，實(shí)現從數字化助手到“數字化零售生態(tài)構建者”的角色轉變。而接下來(lái)的一段時(shí)間內，林璟驊自己可能還是要繼續扮演布道者的角色，向更多的腰部企業(yè)強調數字化資產(chǎn)的重要性。

什么是數字化資產(chǎn)，林璟驊的解讀是：“數字化資產(chǎn)，意味著(zhù)我知道你是誰(shuí)、喜歡什么東西，以及你的軌跡。上次你是在這個(gè)門(mén)店買(mǎi)的，下次你是在這個(gè)網(wǎng)站上買(mǎi)的。我的導購對你有聯(lián)系，上次發(fā)了一些趨勢文章你有沒(méi)有感興趣的點(diǎn)?哪些是你不感興趣的，我都知道。這才是真正對客戶(hù)的理解，把貨走掉不代表我對于客戶(hù)有理解。”

或許很多資深零售人會(huì )說(shuō)，我用我的勤勉和經(jīng)驗，一樣可以深刻洞察用戶(hù)。但是數字化資產(chǎn)的沉淀則意味著(zhù)，這是可視化、可讀取、可傳承的寶貴財富，也是無(wú)數零售人經(jīng)驗心血標準化、工具化的過(guò)程。

其實(shí)， 無(wú)論騰訊還是其他公司，數字化從來(lái)不曾否定人的努力，正如下面這個(gè)小故事：

沙沙是綾致集團蘇北區底薪最高的區域經(jīng)理，負責淮安、鹽城地區的店長(cháng)管理工作。她把自己帶的店長(cháng)團隊微信群，起名叫“沙家幫”。作為管理者，沙沙當然有很多獨門(mén)秘籍，其中之一是，“沙家幫”里全是女性，但是沙沙并不避嫌，她居然有團隊成員老公的微信。

前文說(shuō)到wemall 小程序商城的出現，直接提升了導購們的收入總額。但是，導購們回家后對著(zhù)手機的時(shí)間更多了，對著(zhù)老公的時(shí)間自然少了，有些家庭開(kāi)始出現矛盾了。

在一次團建的時(shí)候，沙沙拿出了“殺手锏”，沙家幫們發(fā)現被自己忽略的老公出現在視頻中，對著(zhù)自己深情表白。這一次，平時(shí)一個(gè)個(gè)巧舌如簧的沙家幫，很多哭得說(shuō)不出話(huà)來(lái)，彼此抱成一團。

本文來(lái)源：虎嗅網(wǎng)，作者：房煜