要在7月18日徹底關(guān)閉中國電商業(yè)務(wù)的亞馬遜在五月低調推出了一項“貸款推薦計劃”：面向使用亞馬遜“全球開(kāi)店”的中國賣(mài)家，和國內一家貸款機構合作，提供運營(yíng)資金的借貸服務(wù)。

這意味著(zhù)亞馬遜終于在中國向互聯(lián)網(wǎng)金融邁出了一小步，但這一小步，至少遲到了十年。

中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭剛剛發(fā)布了一輪財報，2019財年，螞蟻金服給阿里巴巴集團的利潤分成就達到了5.17億元，騰訊2019年第一季度的財報里，金融科技及企業(yè)服務(wù)的收入同比增長(cháng)44%，達到了217.89億元。

國內的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)已經(jīng)不滿(mǎn)足于征信放貸和理財，開(kāi)始轉型到金融科技、智能金融，要科技賦能傳統金融機構——京東金融把名字都改成京東數字科技了，而亞馬遜呢?在中國電商業(yè)務(wù)即將關(guān)停，征信風(fēng)控體系要缺失最重要的場(chǎng)景數據支撐的時(shí)候，他們似乎才想起來(lái)：

互聯(lián)網(wǎng)金融是電商場(chǎng)景數據和計算能力的最佳變現途徑哦。

就算是草根創(chuàng )業(yè)者，在P2P領(lǐng)域早就殺紅了眼，2014年到現在，暴雷潮都三波了——亞馬遜中國有多慢?連這些不光彩的“事跡”都輪不到它。

這簡(jiǎn)直是亞馬遜在中國市場(chǎng)十五年來(lái)步步“起大早趕晚集，一手好牌打得稀爛”的縮影：

2004年，亞馬遜花了7500萬(wàn)美元收購Joyo.com：自動(dòng)化倉儲、暢快的物流、優(yōu)質(zhì)的自營(yíng)電商體驗，加上幾乎是對國內啟蒙性的云計算，亞馬遜中國擁有一切先機，但今天，倉儲物流不如四通一達、京東;云計算只能仰視阿里云在國內的半壁江山、起家的圖書(shū)連當當都打不過(guò)、電商業(yè)務(wù)從財報中的others到即將消失……

要復盤(pán)亞馬遜的中國十五年，必須意識到，企業(yè)外部一城一地的得失不是原因，是結果，任何企業(yè)的失敗根源，一定由內及外。而圍繞亞馬遜的敗因討論，【商業(yè)街探案】發(fā)現了一個(gè)有趣的現象：內部人的視角和外部人的視角完全不同。

用戶(hù)視角：底層構架注定體驗瓶頸

亞馬遜在華十五年，被用戶(hù)吐槽最多的問(wèn)題就是本地化力度不夠，比如網(wǎng)站在頁(yè)面設計和使用流程上都不太符合中國人的使用習慣。

在知乎上有兩個(gè)技術(shù)人員的高贊回答，應該能代表外部視角對亞馬遜中國問(wèn)題的理解：

亞馬遜的UI屬于非常典型的歐美審美，頁(yè)面比較簡(jiǎn)潔，也很工具化，而國內的電商網(wǎng)站大家都懂，界面花哨，功能復雜，就拿淘寶來(lái)說(shuō)，除了買(mǎi)東西外，看微淘學(xué)穿搭做飯，在“有好貨”看個(gè)性化推薦，乃至直播購物應有盡有，更不用說(shuō)讓人眼花繚亂的各種促銷(xiāo)了。

這被歸結為網(wǎng)站體驗不夠本土化，而網(wǎng)站體驗的本土化有兩個(gè)層面：

首先，UI設計是不是符合中國消費者審美，最淺層的UI本土化就是從英文變成中文，然后進(jìn)階一點(diǎn)，到頁(yè)面的設計、布局、logo的樣子、皮膚……等等要素是不是讓中國消費者覺(jué)得舒服。

其次，UI的使用體驗層面是不是符合中國消費者的習慣和需求，比如用著(zhù)是不是順手，比如購物車(chē)能不能隨時(shí)返回刪減修改?再如該有的功能是不是有，比如在線(xiàn)客服聊天系統?

令人遺憾的是，亞馬遜在UI設計上就已經(jīng)被吐槽很多了，似乎也沒(méi)辦法指望它的UI體驗有多好，在線(xiàn)客服聊天系統這種功能是不會(huì )開(kāi)發(fā)的，加上高冷到幾乎從來(lái)不參加618、雙十一、雙十二之類(lèi)的國內行業(yè)大促，導致亞馬遜中國離中國消費者越來(lái)越遠。

在這種情況下，底盤(pán)再好也沒(méi)用，比如有消費者甚至說(shuō)自己買(mǎi)書(shū)的時(shí)候，在亞馬遜中國依靠它的智能推薦做選擇，然后跑去當當下單。

最終，外界基本是有一個(gè)共識的：亞馬遜采取了一套核心底層框架，全球各地多套子系統的模式，該模式有兩個(gè)重大的缺陷：

第一，這套架構本身就是有問(wèn)題的，比如節日大促跨店聯(lián)動(dòng)滿(mǎn)減這種促銷(xiāo)活動(dòng)根本玩不轉;

第二，本土化深度修改定制業(yè)務(wù)流程的難度特別高，可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，作為一家全球化企業(yè)，單獨再造一套系統似乎也沒(méi)有任何必要性。

總結來(lái)說(shuō)，在中國這個(gè)一圈豺狼虎豹環(huán)繞的電商紅海里，亞馬遜的失敗似乎是宿命——基本的框架架構決定了本土化的天花板。

內部員工說(shuō)：根本的錯誤是輕視

不過(guò)，從內部人的視角看，談UI是跑偏了。

劉華(化名)曾在亞馬遜總部和中國工作超過(guò)六年，在他看來(lái)，所謂的“UI”失敗說(shuō)完全是工程師思維的認識產(chǎn)物，從互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)的角度看，一套核心架構和多套本土化子系統其實(shí)可以算亞馬遜的優(yōu)勢。

劉華告訴【商業(yè)街探案】：“能把底層數據打通，做到全球服務(wù)共享是一件非常了不起的事兒，目前也只有亞馬遜、谷歌和臉書(shū)可以做到，國內互聯(lián)網(wǎng)公司最想做的事情就是把底層數據打通，實(shí)現服務(wù)的共享和通用化。”

而后來(lái)的事實(shí)也證明，亞馬遜這套系統可以挖掘的獨特優(yōu)秀體驗太多了，比如亞馬遜中國在海外購上的體驗就非常好，這也是目前亞馬遜中國唯二拿得出手的業(yè)務(wù)之一，但遺憾的是，亞馬遜在2014年年底才試行海外購，其時(shí)前有聚美優(yōu)品、蜜芽寶貝這類(lèi)垂直電商創(chuàng )業(yè)，后有網(wǎng)易考拉(2015年上線(xiàn))圍堵，阿里就不用說(shuō)了，2007就開(kāi)始布局海淘平臺。

劉華告訴【商業(yè)街探案】，他和前同事經(jīng)常討論亞馬遜中國到底出了什么問(wèn)題，結論是，什么UI體驗不好，第三方賣(mài)家管理不好，是不是經(jīng)常促銷(xiāo)……都不是核心問(wèn)題，而核心問(wèn)題只有兩個(gè)：

要么戰略有問(wèn)題;

要么執行有問(wèn)題;

不存在第三種問(wèn)題。

亞馬遜在戰略和執行出現了雙重失誤。

劉華認為，亞馬遜在戰略層面的錯誤其實(shí)就一個(gè)：低估了中國市場(chǎng)的潛力和中國對手的強大。

劉華在和【商業(yè)街探案】交流的時(shí)候說(shuō)：“人其實(shí)就是這樣，事后看覺(jué)得什么都是順理成章的事兒，比如BAT好像生來(lái)就是這么強大。但是你把時(shí)鐘撥回到15年前看呢?你敢相信QQ能打敗MSN嗎?你敢相信外國的IT和互聯(lián)網(wǎng)公司有一天全面在中國被本土企業(yè)打垮嗎?”

他分享了一個(gè)自己的感受：“阿里巴巴在1999年就成立了，但是直到2014年在美國上市，成為全球范圍內的最大IPO交易時(shí)，包括我自己在內的很多同事才反應過(guò)來(lái)，阿里原來(lái)這么厲害了!算是局內人的我們都到了這個(gè)時(shí)候才受到觸動(dòng)，你能指望遠在美國的貝佐斯有多感同身受呢?”

從結果看，在中國有無(wú)數信徒(比如美團的王興)的貝佐斯對中國市場(chǎng)實(shí)在過(guò)于傲慢了，他上一次有據可查的中國行還是在2007年，亞馬遜收購卓越的三年后，來(lái)的目的是“看看員工，感謝他們。”

貝佐斯在當時(shí)傲嬌的說(shuō)：“三年前當時(shí)他們不需要我，不用我，其次這次來(lái)他們也不需要我，我不用來(lái)。”

王漢華那七年：無(wú)功即過(guò)

2007年，貝佐斯在解釋自己為何“收購后三年才到訪(fǎng)亞馬遜中國”時(shí)，有提到：“對業(yè)務(wù)滿(mǎn)意，如果王總一直這個(gè)表現，那我的工作可以交給他做了。”他所謂的“王總”是王漢華，從2005年4月到2012年11月，一直擔任亞馬遜中國區總裁，可以說(shuō)完整主導了卓越亞馬遜到亞馬遜中國的去“卓越化”過(guò)程。

劉華對【商業(yè)街探案】表達了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：公司是領(lǐng)導者性格的外在化表現。王漢華本人的性格打法以及他執掌亞馬遜中國那七年的經(jīng)歷，可以說(shuō)是解釋亞馬遜在中國執行力問(wèn)題的鑰匙。

【商業(yè)街探案】記者曾多次采訪(fǎng)王漢華，其中印象頗深，直到今天仍然歷歷在目的場(chǎng)面是在王漢華從亞馬遜中國離職后，在網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)公司好耶擔任CEO的履新發(fā)布會(huì )，記者當時(shí)比較隱晦地問(wèn)了他一個(gè)關(guān)于亞馬遜中國的問(wèn)題，大意是在亞馬遜中國的工作經(jīng)歷有沒(méi)有什么遺憾。

王漢華當時(shí)的回答里有這么一句：“挺感謝你，其實(shí)你的問(wèn)題算是給我留了面。”

這句回答在當時(shí)讓記者有點(diǎn)吃驚：

第一，他很坦誠，對自己領(lǐng)導亞馬遜中國的業(yè)績(jì)是有數的，他自己也不覺(jué)得算成功;

第二，面對一個(gè)有點(diǎn)砸場(chǎng)子的問(wèn)題，他足夠克制、禮貌，沒(méi)表現出一點(diǎn)攻擊性。

但是也在意料之中。王漢華是典型的文科高材生，在華東師范獲得了心理學(xué)碩士學(xué)位，又在美國拿到教育心理學(xué)的博士學(xué)位。記者過(guò)去幾次采訪(fǎng)王漢華，他不像很多外企職業(yè)經(jīng)理人一樣滿(mǎn)嘴嫻熟的公關(guān)套話(huà)，但也不會(huì )放猛料，總之大概有點(diǎn)溫吞水的感覺(jué)。

有亞馬遜中國員工這么評價(jià)王漢華:"不太發(fā)火”。

總之，王漢華是一種比較穩健的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格可能比較適合企業(yè)并購后的平穩過(guò)度，在他任期內，亞馬遜中國完成了去卓越化的過(guò)程，極大擴充了商品品類(lèi)，亞馬遜中國完成了從自營(yíng)向平臺的轉型，以及將亞馬遜物流正式部署在中國。

但是這一切太慢了：

2004年收購卓越，推出卓越亞馬遜，11年年底才改名叫亞馬遜中國，同時(shí)，“商業(yè)模式開(kāi)始向亞馬遜靠攏”(王漢華語(yǔ))，增加“我要開(kāi)店業(yè)務(wù)”，也就是從自營(yíng)轉向平臺，而亞馬遜在1999年就把這項業(yè)務(wù)開(kāi)放給商戶(hù)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者了。

至于亞馬遜中國“開(kāi)放”的同一時(shí)間，淘寶已經(jīng)探討平臺如何再出發(fā)，謀求如何把長(cháng)尾賣(mài)家和品牌商分離(12年天貓誕生)。

至于物流體系，隨著(zhù)11年年底亞馬遜中國最大的運營(yíng)中心昆山運營(yíng)投入使用，10家運營(yíng)中心總面積達到40萬(wàn)平米，其中有6座運營(yíng)中心是在10年后“加速”啟用的，最終在16個(gè)城市實(shí)現當日達。

對比一下京東在2014年5月(當然用滯后三年的數據不太公平，權做參考)IPO時(shí)披露的數據：倉儲總面積150萬(wàn)平米，在全國43個(gè)城市提供當日達服務(wù)。

至于kindle這個(gè)萬(wàn)眾期待的業(yè)務(wù)，王漢華在2011年年底的回答是還沒(méi)有時(shí)間表。

從公開(kāi)數據看，亞馬遜在2008年中國B(niǎo)2C市場(chǎng)大致還有15.4%的占有率，到2012年就掉到2.3%了。究其原因，一方面，亞馬遜自己增長(cháng)太慢;另一方面，對手也實(shí)在太猛了，2012年，亞馬遜中國的交易額在105億左右，同年雙十一一天，天貓淘寶的總銷(xiāo)售額就到了191億。

除了電商外，亞馬遜另一項引以為傲的云計算在中國市場(chǎng)的占有率也就相當于阿里云的零頭。

可能唯一值得同年離職的王漢華欣慰的是，他的繼任者在日后將把差距以指數級的速度不斷拉大。

一家跨國公司在本地化執行層面的核心問(wèn)題也無(wú)非是兩個(gè)：

第一，總部給不給授權;

第二，執行的最高領(lǐng)導是不是給力。

很不幸，亞馬遜中國在這兩點(diǎn)又都出了問(wèn)題。

首先，王漢華本人確實(shí)不夠狼性，他喜歡講謀局而后發(fā)，穩健過(guò)頭了就是保守;

其次，更大的鍋還是要總部背，總部放權非常不夠，另一位亞馬遜前員工李鵬(化名)告訴【商業(yè)街探案】：“王漢華的權限有限，而總部的很多決策又脫離實(shí)際，比如建倉庫按照美國地廣人稀的模式，建中心大倉庫，希望輻射周邊;但你看京東建倉庫的原則就是多地建設多個(gè)倉庫，以保持靈活性和效率。”

據說(shuō)王漢華自己也講過(guò)，“亞馬遜中國是運營(yíng)中心，而不是決策中心。”

更糟糕的繼任者

總之，不論貝佐斯在2007年如何表達對王漢華的欣賞，王漢華在任職的七年和總部溝通不暢是事實(shí)，不論這是王漢華的原因還是總部的傲慢問(wèn)題，亞馬遜中國都錯過(guò)了中國電子商務(wù)從啟蒙到爆發(fā)的黃金七年，鍋總要有人接，把王漢華替換掉，似乎也無(wú)可厚非。

但匪夷所思的是，亞馬遜中國一直被詬病本土化不夠，總部居然還給王漢華找了兩個(gè)從沒(méi)在中國生活過(guò)的老外做繼任者，先是安排全球副總裁Steve Frazier(馮思哲)擔任中國區總裁，此后亞馬遜英國業(yè)務(wù)的高管葛道遠在2014年9月1日正式成為亞馬遜中國區總裁。

李鵬對葛道遠的評價(jià)是：“那幾年太坑。就是他在任期內把中國市場(chǎng)的業(yè)績(jì)在財報里變成了others。”

葛道遠的新官上任三把火是什么呢?精品化。比如搞了一些國際精品館，尚品館、智能數碼館等，同時(shí)精簡(jiǎn)品類(lèi)，李鵬對【商業(yè)街探案】說(shuō)：”他砍掉了很多品類(lèi)，我記得連衛生紙都砍了。誰(shuí)總買(mǎi)精品啊?”

而同期的阿里在干嘛呢?一邊，繼續利用中國消費增長(cháng)的紅利，雙十一銷(xiāo)售額達到571億元，次年逼近千億;另一邊，螞蟻金服正式成立，正在另外一個(gè)領(lǐng)域，撬動(dòng)一個(gè)萬(wàn)億市場(chǎng)。

李鵬回憶，就在2014年到2018年這段時(shí)期內，亞馬遜中國內部的士氣很差，很多員工更愿意參與全球的項目而不是本土業(yè)務(wù)，因為本土業(yè)務(wù)“做了也沒(méi)成績(jì)”。

劉華則把這種士氣低落歸結到管理團隊，他說(shuō)：“這就是執行力的問(wèn)題。高層領(lǐng)導是沒(méi)在中國生活過(guò)的外國人，中層又找來(lái)很多香港人，臺灣人，往小處說(shuō)，他們連微信都用不利索，能指望他們了解中國市場(chǎng)嗎?”

劉華說(shuō)：“一個(gè)幾千億美金的生意，沒(méi)有一點(diǎn)家國情懷和理想主義，不可能做起來(lái)。最終，就變成了事情沒(méi)人做，就說(shuō)以前的網(wǎng)絡(luò )支付，要去銀行界面走支付系統，非常難用，阿里和亞馬遜都看到了問(wèn)題，阿里的做法是銀行不進(jìn)化，我們幫銀行進(jìn)化，亞馬遜的做法是什么呢?等中國的支付基礎設施進(jìn)化。”

本文來(lái)源：商業(yè)街探案