要在7月18日徹底關(guān)閉中國電商業(yè)務(wù)的亞馬遜在五月低調(diào)推出了一項(xiàng)“貸款推薦計劃”：面向使用亞馬遜“全球開店”的中國賣家，和國內(nèi)一家貸款機(jī)構(gòu)合作，提供運(yùn)營資金的借貸服務(wù)。

這意味著亞馬遜終于在中國向互聯(lián)網(wǎng)金融邁出了一小步，但這一小步，至少遲到了十年。

中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭剛剛發(fā)布了一輪財報，2019財年，螞蟻金服給阿里巴巴集團(tuán)的利潤分成就達(dá)到了5.17億元，騰訊2019年第一季度的財報里，金融科技及企業(yè)服務(wù)的收入同比增長44%，達(dá)到了217.89億元。

國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)已經(jīng)不滿足于征信放貸和理財，開始轉(zhuǎn)型到金融科技、智能金融，要科技賦能傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)——京東金融把名字都改成京東數(shù)字科技了，而亞馬遜呢?在中國電商業(yè)務(wù)即將關(guān)停，征信風(fēng)控體系要缺失最重要的場景數(shù)據(jù)支撐的時候，他們似乎才想起來：

互聯(lián)網(wǎng)金融是電商場景數(shù)據(jù)和計算能力的最佳變現(xiàn)途徑哦。

就算是草根創(chuàng)業(yè)者，在P2P領(lǐng)域早就殺紅了眼，2014年到現(xiàn)在，暴雷潮都三波了——亞馬遜中國有多慢?連這些不光彩的“事跡”都輪不到它。

這簡直是亞馬遜在中國市場十五年來步步“起大早趕晚集，一手好牌打得稀爛”的縮影：

2004年，亞馬遜花了7500萬美元收購Joyo.com：自動化倉儲、暢快的物流、優(yōu)質(zhì)的自營電商體驗(yàn)，加上幾乎是對國內(nèi)啟蒙性的云計算，亞馬遜中國擁有一切先機(jī)，但今天，倉儲物流不如四通一達(dá)、京東;云計算只能仰視阿里云在國內(nèi)的半壁江山、起家的圖書連當(dāng)當(dāng)都打不過、電商業(yè)務(wù)從財報中的others到即將消失……

要復(fù)盤亞馬遜的中國十五年，必須意識到，企業(yè)外部一城一地的得失不是原因，是結(jié)果，任何企業(yè)的失敗根源，一定由內(nèi)及外。而圍繞亞馬遜的敗因討論，【商業(yè)街探案】發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：內(nèi)部人的視角和外部人的視角完全不同。

用戶視角：底層構(gòu)架注定體驗(yàn)瓶頸

亞馬遜在華十五年，被用戶吐槽最多的問題就是本地化力度不夠，比如網(wǎng)站在頁面設(shè)計和使用流程上都不太符合中國人的使用習(xí)慣。

在知乎上有兩個技術(shù)人員的高贊回答，應(yīng)該能代表外部視角對亞馬遜中國問題的理解：

亞馬遜的UI屬于非常典型的歐美審美，頁面比較簡潔，也很工具化，而國內(nèi)的電商網(wǎng)站大家都懂，界面花哨，功能復(fù)雜，就拿淘寶來說，除了買東西外，看微淘學(xué)穿搭做飯，在“有好貨”看個性化推薦，乃至直播購物應(yīng)有盡有，更不用說讓人眼花繚亂的各種促銷了。

這被歸結(jié)為網(wǎng)站體驗(yàn)不夠本土化，而網(wǎng)站體驗(yàn)的本土化有兩個層面：

首先，UI設(shè)計是不是符合中國消費(fèi)者審美，最淺層的UI本土化就是從英文變成中文，然后進(jìn)階一點(diǎn)，到頁面的設(shè)計、布局、logo的樣子、皮膚……等等要素是不是讓中國消費(fèi)者覺得舒服。

其次，UI的使用體驗(yàn)層面是不是符合中國消費(fèi)者的習(xí)慣和需求，比如用著是不是順手，比如購物車能不能隨時返回刪減修改?再如該有的功能是不是有，比如在線客服聊天系統(tǒng)?

令人遺憾的是，亞馬遜在UI設(shè)計上就已經(jīng)被吐槽很多了，似乎也沒辦法指望它的UI體驗(yàn)有多好，在線客服聊天系統(tǒng)這種功能是不會開發(fā)的，加上高冷到幾乎從來不參加618、雙十一、雙十二之類的國內(nèi)行業(yè)大促，導(dǎo)致亞馬遜中國離中國消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)。

在這種情況下，底盤再好也沒用，比如有消費(fèi)者甚至說自己買書的時候，在亞馬遜中國依靠它的智能推薦做選擇，然后跑去當(dāng)當(dāng)下單。

最終，外界基本是有一個共識的：亞馬遜采取了一套核心底層框架，全球各地多套子系統(tǒng)的模式，該模式有兩個重大的缺陷：

第一，這套架構(gòu)本身就是有問題的，比如節(jié)日大促跨店聯(lián)動滿減這種促銷活動根本玩不轉(zhuǎn);

第二，本土化深度修改定制業(yè)務(wù)流程的難度特別高，可能牽一發(fā)而動全身，作為一家全球化企業(yè)，單獨(dú)再造一套系統(tǒng)似乎也沒有任何必要性。

總結(jié)來說，在中國這個一圈豺狼虎豹環(huán)繞的電商紅海里，亞馬遜的失敗似乎是宿命——基本的框架架構(gòu)決定了本土化的天花板。

內(nèi)部員工說：根本的錯誤是輕視

不過，從內(nèi)部人的視角看，談UI是跑偏了。

劉華(化名)曾在亞馬遜總部和中國工作超過六年，在他看來，所謂的“UI”失敗說完全是工程師思維的認(rèn)識產(chǎn)物，從互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的角度看，一套核心架構(gòu)和多套本土化子系統(tǒng)其實(shí)可以算亞馬遜的優(yōu)勢。

劉華告訴【商業(yè)街探案】：“能把底層數(shù)據(jù)打通，做到全球服務(wù)共享是一件非常了不起的事兒，目前也只有亞馬遜、谷歌和臉書可以做到，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司最想做的事情就是把底層數(shù)據(jù)打通，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的共享和通用化。”

而后來的事實(shí)也證明，亞馬遜這套系統(tǒng)可以挖掘的獨(dú)特優(yōu)秀體驗(yàn)太多了，比如亞馬遜中國在海外購上的體驗(yàn)就非常好，這也是目前亞馬遜中國唯二拿得出手的業(yè)務(wù)之一，但遺憾的是，亞馬遜在2014年年底才試行海外購，其時前有聚美優(yōu)品、蜜芽寶貝這類垂直電商創(chuàng)業(yè)，后有網(wǎng)易考拉(2015年上線)圍堵，阿里就不用說了，2007就開始布局海淘平臺。

劉華告訴【商業(yè)街探案】，他和前同事經(jīng)常討論亞馬遜中國到底出了什么問題，結(jié)論是，什么UI體驗(yàn)不好，第三方賣家管理不好，是不是經(jīng)常促銷……都不是核心問題，而核心問題只有兩個：

要么戰(zhàn)略有問題;

要么執(zhí)行有問題;

不存在第三種問題。

亞馬遜在戰(zhàn)略和執(zhí)行出現(xiàn)了雙重失誤。

劉華認(rèn)為，亞馬遜在戰(zhàn)略層面的錯誤其實(shí)就一個：低估了中國市場的潛力和中國對手的強(qiáng)大。

劉華在和【商業(yè)街探案】交流的時候說：“人其實(shí)就是這樣，事后看覺得什么都是順理成章的事兒，比如BAT好像生來就是這么強(qiáng)大。但是你把時鐘撥回到15年前看呢?你敢相信QQ能打敗MSN嗎?你敢相信外國的IT和互聯(lián)網(wǎng)公司有一天全面在中國被本土企業(yè)打垮嗎?”

他分享了一個自己的感受：“阿里巴巴在1999年就成立了，但是直到2014年在美國上市，成為全球范圍內(nèi)的最大IPO交易時，包括我自己在內(nèi)的很多同事才反應(yīng)過來，阿里原來這么厲害了!算是局內(nèi)人的我們都到了這個時候才受到觸動，你能指望遠(yuǎn)在美國的貝佐斯有多感同身受呢?”

從結(jié)果看，在中國有無數(shù)信徒(比如美團(tuán)的王興)的貝佐斯對中國市場實(shí)在過于傲慢了，他上一次有據(jù)可查的中國行還是在2007年，亞馬遜收購卓越的三年后，來的目的是“看看員工，感謝他們。”

貝佐斯在當(dāng)時傲嬌的說：“三年前當(dāng)時他們不需要我，不用我，其次這次來他們也不需要我，我不用來。”

王漢華那七年：無功即過

2007年，貝佐斯在解釋自己為何“收購后三年才到訪亞馬遜中國”時，有提到：“對業(yè)務(wù)滿意，如果王總一直這個表現(xiàn)，那我的工作可以交給他做了。”他所謂的“王總”是王漢華，從2005年4月到2012年11月，一直擔(dān)任亞馬遜中國區(qū)總裁，可以說完整主導(dǎo)了卓越亞馬遜到亞馬遜中國的去“卓越化”過程。

劉華對【商業(yè)街探案】表達(dá)了一個觀點(diǎn)：公司是領(lǐng)導(dǎo)者性格的外在化表現(xiàn)。王漢華本人的性格打法以及他執(zhí)掌亞馬遜中國那七年的經(jīng)歷，可以說是解釋亞馬遜在中國執(zhí)行力問題的鑰匙。

【商業(yè)街探案】記者曾多次采訪王漢華，其中印象頗深，直到今天仍然歷歷在目的場面是在王漢華從亞馬遜中國離職后，在網(wǎng)絡(luò)營銷公司好耶擔(dān)任CEO的履新發(fā)布會，記者當(dāng)時比較隱晦地問了他一個關(guān)于亞馬遜中國的問題，大意是在亞馬遜中國的工作經(jīng)歷有沒有什么遺憾。

王漢華當(dāng)時的回答里有這么一句：“挺感謝你，其實(shí)你的問題算是給我留了面。”

這句回答在當(dāng)時讓記者有點(diǎn)吃驚：

第一，他很坦誠，對自己領(lǐng)導(dǎo)亞馬遜中國的業(yè)績是有數(shù)的，他自己也不覺得算成功;

第二，面對一個有點(diǎn)砸場子的問題，他足夠克制、禮貌，沒表現(xiàn)出一點(diǎn)攻擊性。

但是也在意料之中。王漢華是典型的文科高材生，在華東師范獲得了心理學(xué)碩士學(xué)位，又在美國拿到教育心理學(xué)的博士學(xué)位。記者過去幾次采訪王漢華，他不像很多外企職業(yè)經(jīng)理人一樣滿嘴嫻熟的公關(guān)套話，但也不會放猛料，總之大概有點(diǎn)溫吞水的感覺。

有亞馬遜中國員工這么評價王漢華:"不太發(fā)火”。

總之，王漢華是一種比較穩(wěn)健的管理風(fēng)格，這種風(fēng)格可能比較適合企業(yè)并購后的平穩(wěn)過度，在他任期內(nèi)，亞馬遜中國完成了去卓越化的過程，極大擴(kuò)充了商品品類，亞馬遜中國完成了從自營向平臺的轉(zhuǎn)型，以及將亞馬遜物流正式部署在中國。

但是這一切太慢了：

2004年收購卓越，推出卓越亞馬遜，11年年底才改名叫亞馬遜中國，同時，“商業(yè)模式開始向亞馬遜靠攏”(王漢華語)，增加“我要開店業(yè)務(wù)”，也就是從自營轉(zhuǎn)向平臺，而亞馬遜在1999年就把這項(xiàng)業(yè)務(wù)開放給商戶和個體經(jīng)營者了。

至于亞馬遜中國“開放”的同一時間，淘寶已經(jīng)探討平臺如何再出發(fā)，謀求如何把長尾賣家和品牌商分離(12年天貓誕生)。

至于物流體系，隨著11年年底亞馬遜中國最大的運(yùn)營中心昆山運(yùn)營投入使用，10家運(yùn)營中心總面積達(dá)到40萬平米，其中有6座運(yùn)營中心是在10年后“加速”啟用的，最終在16個城市實(shí)現(xiàn)當(dāng)日達(dá)。

對比一下京東在2014年5月(當(dāng)然用滯后三年的數(shù)據(jù)不太公平，權(quán)做參考)IPO時披露的數(shù)據(jù)：倉儲總面積150萬平米，在全國43個城市提供當(dāng)日達(dá)服務(wù)。

至于kindle這個萬眾期待的業(yè)務(wù)，王漢華在2011年年底的回答是還沒有時間表。

從公開數(shù)據(jù)看，亞馬遜在2008年中國B2C市場大致還有15.4%的占有率，到2012年就掉到2.3%了。究其原因，一方面，亞馬遜自己增長太慢;另一方面，對手也實(shí)在太猛了，2012年，亞馬遜中國的交易額在105億左右，同年雙十一一天，天貓?zhí)詫毜目備N售額就到了191億。

除了電商外，亞馬遜另一項(xiàng)引以為傲的云計算在中國市場的占有率也就相當(dāng)于阿里云的零頭。

可能唯一值得同年離職的王漢華欣慰的是，他的繼任者在日后將把差距以指數(shù)級的速度不斷拉大。

一家跨國公司在本地化執(zhí)行層面的核心問題也無非是兩個：

第一，總部給不給授權(quán);

第二，執(zhí)行的最高領(lǐng)導(dǎo)是不是給力。

很不幸，亞馬遜中國在這兩點(diǎn)又都出了問題。

首先，王漢華本人確實(shí)不夠狼性，他喜歡講謀局而后發(fā)，穩(wěn)健過頭了就是保守;

其次，更大的鍋還是要總部背，總部放權(quán)非常不夠，另一位亞馬遜前員工李鵬(化名)告訴【商業(yè)街探案】：“王漢華的權(quán)限有限，而總部的很多決策又脫離實(shí)際，比如建倉庫按照美國地廣人稀的模式，建中心大倉庫，希望輻射周邊;但你看京東建倉庫的原則就是多地建設(shè)多個倉庫，以保持靈活性和效率。”

據(jù)說王漢華自己也講過，“亞馬遜中國是運(yùn)營中心，而不是決策中心。”

更糟糕的繼任者

總之，不論貝佐斯在2007年如何表達(dá)對王漢華的欣賞，王漢華在任職的七年和總部溝通不暢是事實(shí)，不論這是王漢華的原因還是總部的傲慢問題，亞馬遜中國都錯過了中國電子商務(wù)從啟蒙到爆發(fā)的黃金七年，鍋總要有人接，把王漢華替換掉，似乎也無可厚非。

但匪夷所思的是，亞馬遜中國一直被詬病本土化不夠，總部居然還給王漢華找了兩個從沒在中國生活過的老外做繼任者，先是安排全球副總裁Steve Frazier(馮思哲)擔(dān)任中國區(qū)總裁，此后亞馬遜英國業(yè)務(wù)的高管葛道遠(yuǎn)在2014年9月1日正式成為亞馬遜中國區(qū)總裁。

李鵬對葛道遠(yuǎn)的評價是：“那幾年太坑。就是他在任期內(nèi)把中國市場的業(yè)績在財報里變成了others。”

葛道遠(yuǎn)的新官上任三把火是什么呢?精品化。比如搞了一些國際精品館，尚品館、智能數(shù)碼館等，同時精簡品類，李鵬對【商業(yè)街探案】說：”他砍掉了很多品類，我記得連衛(wèi)生紙都砍了。誰總買精品啊?”

而同期的阿里在干嘛呢?一邊，繼續(xù)利用中國消費(fèi)增長的紅利，雙十一銷售額達(dá)到571億元，次年逼近千億;另一邊，螞蟻金服正式成立，正在另外一個領(lǐng)域，撬動一個萬億市場。

李鵬回憶，就在2014年到2018年這段時期內(nèi)，亞馬遜中國內(nèi)部的士氣很差，很多員工更愿意參與全球的項(xiàng)目而不是本土業(yè)務(wù)，因?yàn)楸就翗I(yè)務(wù)“做了也沒成績”。

劉華則把這種士氣低落歸結(jié)到管理團(tuán)隊(duì)，他說：“這就是執(zhí)行力的問題。高層領(lǐng)導(dǎo)是沒在中國生活過的外國人，中層又找來很多香港人，臺灣人，往小處說，他們連微信都用不利索，能指望他們了解中國市場嗎?”

劉華說：“一個幾千億美金的生意，沒有一點(diǎn)家國情懷和理想主義，不可能做起來。最終，就變成了事情沒人做，就說以前的網(wǎng)絡(luò)支付，要去銀行界面走支付系統(tǒng)，非常難用，阿里和亞馬遜都看到了問題，阿里的做法是銀行不進(jìn)化，我們幫銀行進(jìn)化，亞馬遜的做法是什么呢?等中國的支付基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)化。”

本文來源：商業(yè)街探案