至今為止，在對于瑞幸鋪天蓋地的質(zhì)疑聲中，“燒錢(qián)有多瘋狂”縈繞始終。

對于瑞幸來(lái)說(shuō)，“燒錢(qián)”既是其搶占市場(chǎng)的策略也是短期內不會(huì )改變的事實(shí)，繼續探討這個(gè)問(wèn)題只會(huì )陷于過(guò)去。瑞幸上市之后，如果著(zhù)眼于未來(lái)，真正值得討論的問(wèn)題或許應該是，一旦資本層面停止供給彈藥，一旦未來(lái)補貼不再繼續，瑞幸能否留住用戶(hù)，能否在清晰的商業(yè)模式浮出水面之際產(chǎn)生自身造血能力。

如瑞幸所言，未來(lái)還會(huì )有“3-5年的戰略性虧損”，補貼仍將繼續。這3-5年，應該就是這家公司為自己預留的培育市場(chǎng)和用戶(hù)消費習慣的期限。而在這個(gè)過(guò)程中，瑞幸則需要著(zhù)手讓用戶(hù)“脫敏”。

誰(shuí)是瑞幸的用戶(hù)

在談?wù)撚脩?hù)是否會(huì )流失之前，需要厘清的一個(gè)問(wèn)題是：瑞幸的目標用戶(hù)是哪些人，其已有用戶(hù)和潛在用戶(hù)又是誰(shuí)。

相比星巴克當年以“第三空間”理論脫穎而出隨之風(fēng)靡全球，瑞幸恰恰避開(kāi)了這一點(diǎn)。其招股書(shū)明確指出，“我們的產(chǎn)品主要在辦公室里消費”。

顯然，瑞幸從未聲稱(chēng)自己販賣(mài)“咖啡館”，即使它也有少量旗艦店可以提供這樣的休閑環(huán)境，相反，它鼓勵大家“回到辦公室”。

打開(kāi)瑞幸App進(jìn)入首頁(yè)，可見(jiàn)其設計風(fēng)格與這種定位一脈相承，這一點(diǎn)與星巴克App首頁(yè)形成鮮明對比——相比星巴克撲面而來(lái)的生活氣息和豐富的色彩設置，瑞幸App首頁(yè)風(fēng)格簡(jiǎn)潔到甚至有些一板一眼，但這正契合它的主要消費場(chǎng)景——嚴肅、職業(yè)化的辦公樓，一目了然。

被放在首頁(yè)位置的“企業(yè)賬戶(hù)”這一欄引起了我的注意。點(diǎn)擊進(jìn)去介紹如下：

企業(yè)開(kāi)通luckin賬戶(hù)，預存金額，給員工開(kāi)通消費權限，員工可使用企業(yè)賬戶(hù)余額統一訂咖啡，更好地滿(mǎn)足商業(yè)洽談、工作接待、會(huì )議咖啡等多場(chǎng)景需要，讓職場(chǎng)更專(zhuān)業(yè)。

這讓瑞幸的定位顯得更加清晰——它試圖最大限度地將職場(chǎng)中的各種場(chǎng)景納入其中，不僅面向個(gè)人，還面向團體，不僅要to C，還要to B。

實(shí)際上瑞幸提供了這樣一種選擇：在此之前，辦公樓附近的咖啡館可能成為一些職場(chǎng)人約談的首選;但當人們僅僅需要一杯咖啡來(lái)提神，或者希望在會(huì )議室邊喝咖啡邊談工作，是不是也可以?

也正是因為定位于職場(chǎng)，瑞幸開(kāi)啟了“外帶咖啡”之風(fēng)，而囿于之前星巴克制定的“消費咖啡館”的游戲規則，沒(méi)有一家咖啡品牌公然這樣主張過(guò)。值得一提的是，瑞幸成立一年多以后，星巴克也終于按捺不住啟動(dòng)了外賣(mài)業(yè)務(wù)。

除了辦公室這一場(chǎng)景，相比星巴克，瑞幸還有一大客群是學(xué)生。在瑞幸App注冊頁(yè)面，地址欄可供選擇的標簽有三個(gè)：辦公室、家、學(xué)校;在瑞幸的招股書(shū)中，也明確點(diǎn)出了三個(gè)主要消費場(chǎng)景：辦公樓、商業(yè)區和大學(xué)校園。

星巴克因其較高的客單價(jià)往往不會(huì )成為學(xué)生們首選的“第三空間”，點(diǎn)一個(gè)不超過(guò)十塊錢(qián)的單品就能待一天、可以通宵復習的肯德基麥當勞往往是他們的首選。如果“飲品”這一類(lèi)別單拎出來(lái)，在學(xué)生市場(chǎng)有著(zhù)不容小覷的潛力，所以學(xué)校附近總是遍布各種品牌的奶茶店、飲品店。這也是瑞幸看重的市場(chǎng)。

總結起來(lái)，以上群體的共同點(diǎn)在于，將性?xún)r(jià)比與追求生活品質(zhì)放在同等重要的位置。經(jīng)常消費星巴克對他們來(lái)說(shuō)還是太貴了，相比之下，瑞幸要更劃算一些。

顯然，瑞幸不會(huì )拒絕因為這個(gè)原因而選擇自己的用戶(hù)，相反，這正是他們的目標人群。即便是在宣傳策略上對標星巴克，瑞幸也絕不會(huì )盲目到認為自己可以讓“星粉”們很快重新站隊，畢竟品牌忠誠度的培育并非一朝一夕。

正如瑞幸追求的是“從咖啡開(kāi)始，讓瑞幸成為人們生活的一部分”，它的定位是親民，性?xún)r(jià)比因素至關(guān)重要。

一杯咖啡的成本

弄清楚瑞幸的用戶(hù)是誰(shuí)以后，接下來(lái)才能回答前面的疑問(wèn)，即一旦未來(lái)補貼停止，瑞幸如何留存用戶(hù)。也只有在用戶(hù)保持穩定增長(cháng)的基礎上，營(yíng)收增加、實(shí)現盈利對其來(lái)說(shuō)才成為可能。

實(shí)際上在此之前，瑞幸已經(jīng)為此進(jìn)行了一次改變——將它起家時(shí)大量鋪設的外送渠道，逐步扭轉為自提模式。這是瑞幸關(guān)鍵的一步棋，也是解讀瑞幸模式的一個(gè)入口。

瑞幸招股書(shū)顯示，截至今年3月末，在瑞幸的2370家門(mén)店中，“送貨上門(mén)”類(lèi)型占比發(fā)生了巨大變化：以2018年3月為分界線(xiàn)，在此之前瑞幸還是以“送貨上門(mén)”的廚房店為主，而在此之后的3個(gè)月內，快取店(可外送可自取)的比例就超過(guò)廚房店，直到現在占比超過(guò)門(mén)店總數的90%。

變“外賣(mài)”為“自提”的原因是什么?可以推斷有兩方面，一是與消費者心理有關(guān)，二是出于降低成本的考慮。

出于“辦公樓附近沒(méi)有瑞幸門(mén)店”的原因，我的一個(gè)朋友劉晶表示自己購買(mǎi)瑞幸的次數不多，“最近的一家店坐公交也要幾站”。我問(wèn)她為什么不叫外賣(mài)，她告訴我這樣一來(lái)瑞幸對她來(lái)說(shuō)就失去了價(jià)格優(yōu)勢。

在瑞幸App上，一杯最普通的美式咖啡售價(jià)21元，靠“首單免費”引來(lái)用戶(hù)之后，正常情況下用戶(hù)可以享受5折優(yōu)惠，也就是說(shuō)，一杯美式到手價(jià)格為10.5元，折扣大的時(shí)候可能更低。

但瑞幸的配送費用是6元，55元以上才能免配送費。也就是說(shuō)，如果她想單點(diǎn)一杯美式，咖啡的價(jià)格甚至可能跟運費不相上下，這顯然非常不劃算。并不是咖啡不值，而是這一消費行為不值，就類(lèi)似人們會(huì )為超市塑料袋多付的區區幾毛錢(qián)而耿耿于懷。

所以瑞幸選擇小而密地鋪設網(wǎng)點(diǎn)，讓人們可以選擇自提，多走幾步路就可以省下來(lái)6塊錢(qián)運費。當購買(mǎi)行為更加便利且低價(jià)時(shí)，人們選擇瑞幸的意愿會(huì )更強。

另一方面，從降低運營(yíng)成本的角度看，自提模式也是明智之舉。超過(guò)55元的訂單瑞幸就需要自己承擔外送成本，而在2018年底之前，這一門(mén)檻更低至33元，也就是說(shuō)買(mǎi)兩杯咖啡基本上就能免運費。

提升門(mén)檻就是為了鼓勵自提?？梢运阋还P賬。以2019 年第一季度為例，該季度瑞幸一共賣(mài)出 3900 萬(wàn)杯飲品，假設其中有1000萬(wàn)杯屬于免運費的范疇，這部分的配送成本就高達6000萬(wàn)，絕非一個(gè)小數目。

此外，相對于更大的“悠享店”模式，設立在辦公樓里的自提店在節省租金和人力成本方面也非常有效。

產(chǎn)生盈利也就無(wú)外乎兩個(gè)方法，一為開(kāi)源——增加消費人次、增加產(chǎn)品品類(lèi)、提升附加價(jià)值、創(chuàng )造其他收入等等，二為節流——主要即降低成本。

除了受益于自提模式的成本降低，從招股書(shū)顯示的數據來(lái)看，瑞幸逐漸顯露出“節流”的跡象，例如新客戶(hù)獲客成本從 2018 年第一季度的 103.5 元，降至 2019 年第一季度的 16.9 元;運營(yíng)費用占凈收入的百分比從 2018 年第一季度的 1066.2%下降到 2019 年第一季度的 210.1%。

在29日瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大會(huì )上，瑞幸咖啡CEO錢(qián)治亞向外界公布了一些關(guān)鍵數據：瑞幸咖啡單杯成本從2018年一季度的28元人民幣降到2019年一季度的13.3元人民幣——開(kāi)始逐步扭轉此前媒體所稱(chēng)“賣(mài)一杯虧1.1杯”的質(zhì)疑。

錢(qián)治亞強調，瑞幸要做的是改變咖啡行業(yè)成本結構的事。傳統咖啡品牌單杯成本在22-24塊左右，而其中原材料成本只占到很小一部分，“咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來(lái)4塊到5塊，其中咖啡豆1塊，其他成本主要花在門(mén)店租金、裝修、人力運營(yíng)等方面。”而瑞幸在原材料成本持平的情況下，以降低其他成本的方式將一杯咖啡的平均成本維持在13.3元。

瑞幸并不否認虧損以及未來(lái)仍將繼續燒錢(qián)的計劃，但這不代表其不在意營(yíng)收。根據近兩個(gè)季度的數據，咖啡之外的其他收入占比開(kāi)始超過(guò)20%，這可以被視為瑞幸的“開(kāi)源”之舉，也是其通過(guò)增加SKU留存客戶(hù)的手段。這也是瑞幸的長(cháng)遠計劃——以咖啡為入口，提供更多產(chǎn)品品類(lèi)的線(xiàn)上便利店。

咖啡界的小米?

那么，現在再來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題——停止補貼之后，瑞幸是否能留住用戶(hù)?

實(shí)際上對于瑞幸來(lái)說(shuō)，停止補貼并不與咖啡價(jià)格上漲劃等號。其邏輯大致可以這樣理解：在這3-5年的“戰略性虧損期”，通過(guò)各種開(kāi)源節流的措施提升獲利空間，以此彌補為維持咖啡低價(jià)引起的那部分虧損，并形成自己的商業(yè)模式，讓未來(lái)盈利成為可能。

目前瑞幸單杯咖啡的總成本已經(jīng)降至13.3元，相比之前的28元，一杯咖啡的實(shí)際補貼已經(jīng)大幅減少，未來(lái)基于規模效應和邊際成本遞減原理，或許還有進(jìn)一步下降的空間。

“瑞幸咖啡完全可以不靠咖啡賺錢(qián)，甚至虧錢(qián)換用戶(hù)，以其它產(chǎn)品提高留存，提高頻次，提高客單價(jià)，提高收入來(lái)賺錢(qián)。”錢(qián)治亞在一次采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

這是一個(gè)理想的狀態(tài)，成敗的關(guān)鍵則在于，降本增效的舉措能順利推進(jìn)，而客戶(hù)也如預期那般保持穩定增長(cháng)，這非?？简炄鹦业倪\營(yíng)能力。

在瑞幸的規劃中，這些最終依靠技術(shù)實(shí)現。通過(guò)App與用戶(hù)產(chǎn)生聯(lián)系、生產(chǎn)大數據，門(mén)店管理和庫存，供應鏈管理等各個(gè)環(huán)節，都依賴(lài)背后的信息系統支持。這是瑞幸降低成本、提高效率的關(guān)鍵，也是其區別于傳統咖啡品牌之處。

可以看到，目前瑞幸在各大招聘網(wǎng)站發(fā)布的崗位需求中，技術(shù)人員所占比例不低。

對于瑞幸來(lái)說(shuō)，咖啡只是一個(gè)流量入口。這家公司不僅把自己定義為以技術(shù)驅動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司，也將商業(yè)模式歸于“新零售”之范疇。

對于新零售的理解，一年多前在采訪(fǎng)小米總裁林斌時(shí)，他對新零售的解讀讓我印象深刻。當時(shí)正值小米從線(xiàn)上進(jìn)軍線(xiàn)下，林斌分管的正是線(xiàn)下開(kāi)店，也就是小米之家。

“新零售的核心沒(méi)那么復雜，就是兩個(gè)字——效率。” 當時(shí)林斌稱(chēng)小米之家的效率在8%-9%之間。8%是什么概念?簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一個(gè)商品的成本如果是100塊，賣(mài)108塊就能賺錢(qián);換一個(gè)說(shuō)法，賣(mài)出100塊的東西只要8塊錢(qián)的銷(xiāo)售成本。

對于瑞幸的“效率”，錢(qián)治亞也給過(guò)一個(gè)數字，她希望作為流量入口的咖啡維持不超過(guò)5%的毛利。這意味著(zhù)，如果一杯咖啡的成本是13.3元，它的售價(jià)至多為13.96元。

可以參考的是，根據小米一季度財報，小米智能手機的毛利由2018年一季度的5.8%下降到2019年一季度的3.3%。

實(shí)際上，瑞幸的商業(yè)模式也更接近于小米：以一個(gè)不依賴(lài)其盈利的基件為入口——小米是手機，瑞幸則是咖啡，借助其他產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現盈利——小米依靠小米之家的其他硬件產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，瑞幸希望依靠種類(lèi)豐富的SKU，未來(lái)或許還將提供更具想象力的其他服務(wù)。

目前為止，瑞幸仍處于依賴(lài)咖啡入口積累用戶(hù)的階段。

劉晶觀(guān)察到自己公司樓下的那家小咖啡廳生意不錯，竟然是因為這家店還出售奶茶和果汁，很多人都是奔著(zhù)后者來(lái)的。

或許這正是瑞幸的機會(huì )。

本文來(lái)源：商業(yè)人物