至今為止，在對于瑞幸鋪天蓋地的質疑聲中，“燒錢有多瘋狂”縈繞始終。

對于瑞幸來說，“燒錢”既是其搶占市場的策略也是短期內不會改變的事實，繼續(xù)探討這個問題只會陷于過去。瑞幸上市之后，如果著眼于未來，真正值得討論的問題或許應該是，一旦資本層面停止供給彈藥，一旦未來補貼不再繼續(xù)，瑞幸能否留住用戶，能否在清晰的商業(yè)模式浮出水面之際產(chǎn)生自身造血能力。

如瑞幸所言，未來還會有“3-5年的戰(zhàn)略性虧損”，補貼仍將繼續(xù)。這3-5年，應該就是這家公司為自己預留的培育市場和用戶消費習慣的期限。而在這個過程中，瑞幸則需要著手讓用戶“脫敏”。

誰是瑞幸的用戶

在談論用戶是否會流失之前，需要厘清的一個問題是：瑞幸的目標用戶是哪些人，其已有用戶和潛在用戶又是誰。

相比星巴克當年以“第三空間”理論脫穎而出隨之風靡全球，瑞幸恰恰避開了這一點。其招股書明確指出，“我們的產(chǎn)品主要在辦公室里消費”。

顯然，瑞幸從未聲稱自己販賣“咖啡館”，即使它也有少量旗艦店可以提供這樣的休閑環(huán)境，相反，它鼓勵大家“回到辦公室”。

打開瑞幸App進入首頁，可見其設計風格與這種定位一脈相承，這一點與星巴克App首頁形成鮮明對比——相比星巴克撲面而來的生活氣息和豐富的色彩設置，瑞幸App首頁風格簡潔到甚至有些一板一眼，但這正契合它的主要消費場景——嚴肅、職業(yè)化的辦公樓，一目了然。

被放在首頁位置的“企業(yè)賬戶”這一欄引起了我的注意。點擊進去介紹如下：

企業(yè)開通luckin賬戶，預存金額，給員工開通消費權限，員工可使用企業(yè)賬戶余額統(tǒng)一訂咖啡，更好地滿足商業(yè)洽談、工作接待、會議咖啡等多場景需要，讓職場更專業(yè)。

這讓瑞幸的定位顯得更加清晰——它試圖最大限度地將職場中的各種場景納入其中，不僅面向個人，還面向團體，不僅要to C，還要to B。

實際上瑞幸提供了這樣一種選擇：在此之前，辦公樓附近的咖啡館可能成為一些職場人約談的首選;但當人們僅僅需要一杯咖啡來提神，或者希望在會議室邊喝咖啡邊談工作，是不是也可以?

也正是因為定位于職場，瑞幸開啟了“外帶咖啡”之風，而囿于之前星巴克制定的“消費咖啡館”的游戲規(guī)則，沒有一家咖啡品牌公然這樣主張過。值得一提的是，瑞幸成立一年多以后，星巴克也終于按捺不住啟動了外賣業(yè)務。

除了辦公室這一場景，相比星巴克，瑞幸還有一大客群是學生。在瑞幸App注冊頁面，地址欄可供選擇的標簽有三個：辦公室、家、學校;在瑞幸的招股書中，也明確點出了三個主要消費場景：辦公樓、商業(yè)區(qū)和大學校園。

星巴克因其較高的客單價往往不會成為學生們首選的“第三空間”，點一個不超過十塊錢的單品就能待一天、可以通宵復習的肯德基麥當勞往往是他們的首選。如果“飲品”這一類別單拎出來，在學生市場有著不容小覷的潛力，所以學校附近總是遍布各種品牌的奶茶店、飲品店。這也是瑞幸看重的市場。

總結起來，以上群體的共同點在于，將性價比與追求生活品質放在同等重要的位置。經(jīng)常消費星巴克對他們來說還是太貴了，相比之下，瑞幸要更劃算一些。

顯然，瑞幸不會拒絕因為這個原因而選擇自己的用戶，相反，這正是他們的目標人群。即便是在宣傳策略上對標星巴克，瑞幸也絕不會盲目到認為自己可以讓“星粉”們很快重新站隊，畢竟品牌忠誠度的培育并非一朝一夕。

正如瑞幸追求的是“從咖啡開始，讓瑞幸成為人們生活的一部分”，它的定位是親民，性價比因素至關重要。

一杯咖啡的成本

弄清楚瑞幸的用戶是誰以后，接下來才能回答前面的疑問，即一旦未來補貼停止，瑞幸如何留存用戶。也只有在用戶保持穩(wěn)定增長的基礎上，營收增加、實現(xiàn)盈利對其來說才成為可能。

實際上在此之前，瑞幸已經(jīng)為此進行了一次改變——將它起家時大量鋪設的外送渠道，逐步扭轉為自提模式。這是瑞幸關鍵的一步棋，也是解讀瑞幸模式的一個入口。

瑞幸招股書顯示，截至今年3月末，在瑞幸的2370家門店中，“送貨上門”類型占比發(fā)生了巨大變化：以2018年3月為分界線，在此之前瑞幸還是以“送貨上門”的廚房店為主，而在此之后的3個月內，快取店(可外送可自取)的比例就超過廚房店，直到現(xiàn)在占比超過門店總數(shù)的90%。

變“外賣”為“自提”的原因是什么?可以推斷有兩方面，一是與消費者心理有關，二是出于降低成本的考慮。

出于“辦公樓附近沒有瑞幸門店”的原因，我的一個朋友劉晶表示自己購買瑞幸的次數(shù)不多，“最近的一家店坐公交也要幾站”。我問她為什么不叫外賣，她告訴我這樣一來瑞幸對她來說就失去了價格優(yōu)勢。

在瑞幸App上，一杯最普通的美式咖啡售價21元，靠“首單免費”引來用戶之后，正常情況下用戶可以享受5折優(yōu)惠，也就是說，一杯美式到手價格為10.5元，折扣大的時候可能更低。

但瑞幸的配送費用是6元，55元以上才能免配送費。也就是說，如果她想單點一杯美式，咖啡的價格甚至可能跟運費不相上下，這顯然非常不劃算。并不是咖啡不值，而是這一消費行為不值，就類似人們會為超市塑料袋多付的區(qū)區(qū)幾毛錢而耿耿于懷。

所以瑞幸選擇小而密地鋪設網(wǎng)點，讓人們可以選擇自提，多走幾步路就可以省下來6塊錢運費。當購買行為更加便利且低價時，人們選擇瑞幸的意愿會更強。

另一方面，從降低運營成本的角度看，自提模式也是明智之舉。超過55元的訂單瑞幸就需要自己承擔外送成本，而在2018年底之前，這一門檻更低至33元，也就是說買兩杯咖啡基本上就能免運費。

提升門檻就是為了鼓勵自提。可以算一筆賬。以2019 年第一季度為例，該季度瑞幸一共賣出 3900 萬杯飲品，假設其中有1000萬杯屬于免運費的范疇，這部分的配送成本就高達6000萬，絕非一個小數(shù)目。

此外，相對于更大的“悠享店”模式，設立在辦公樓里的自提店在節(jié)省租金和人力成本方面也非常有效。

產(chǎn)生盈利也就無外乎兩個方法，一為開源——增加消費人次、增加產(chǎn)品品類、提升附加價值、創(chuàng)造其他收入等等，二為節(jié)流——主要即降低成本。

除了受益于自提模式的成本降低，從招股書顯示的數(shù)據(jù)來看，瑞幸逐漸顯露出“節(jié)流”的跡象，例如新客戶獲客成本從 2018 年第一季度的 103.5 元，降至 2019 年第一季度的 16.9 元;運營費用占凈收入的百分比從 2018 年第一季度的 1066.2%下降到 2019 年第一季度的 210.1%。

在29日瑞幸咖啡2019全球合作伙伴大會上，瑞幸咖啡CEO錢治亞向外界公布了一些關鍵數(shù)據(jù)：瑞幸咖啡單杯成本從2018年一季度的28元人民幣降到2019年一季度的13.3元人民幣——開始逐步扭轉此前媒體所稱“賣一杯虧1.1杯”的質疑。

錢治亞強調，瑞幸要做的是改變咖啡行業(yè)成本結構的事。傳統(tǒng)咖啡品牌單杯成本在22-24塊左右，而其中原材料成本只占到很小一部分，“咖啡豆、牛奶、焦糖、杯子等全部算下來4塊到5塊，其中咖啡豆1塊，其他成本主要花在門店租金、裝修、人力運營等方面。”而瑞幸在原材料成本持平的情況下，以降低其他成本的方式將一杯咖啡的平均成本維持在13.3元。

瑞幸并不否認虧損以及未來仍將繼續(xù)燒錢的計劃，但這不代表其不在意營收。根據(jù)近兩個季度的數(shù)據(jù)，咖啡之外的其他收入占比開始超過20%，這可以被視為瑞幸的“開源”之舉，也是其通過增加SKU留存客戶的手段。這也是瑞幸的長遠計劃——以咖啡為入口，提供更多產(chǎn)品品類的線上便利店。

咖啡界的小米?

那么，現(xiàn)在再來回答這個問題——停止補貼之后，瑞幸是否能留住用戶?

實際上對于瑞幸來說，停止補貼并不與咖啡價格上漲劃等號。其邏輯大致可以這樣理解：在這3-5年的“戰(zhàn)略性虧損期”，通過各種開源節(jié)流的措施提升獲利空間，以此彌補為維持咖啡低價引起的那部分虧損，并形成自己的商業(yè)模式，讓未來盈利成為可能。

目前瑞幸單杯咖啡的總成本已經(jīng)降至13.3元，相比之前的28元，一杯咖啡的實際補貼已經(jīng)大幅減少，未來基于規(guī)模效應和邊際成本遞減原理，或許還有進一步下降的空間。

“瑞幸咖啡完全可以不靠咖啡賺錢，甚至虧錢換用戶，以其它產(chǎn)品提高留存，提高頻次，提高客單價，提高收入來賺錢。”錢治亞在一次采訪時說。

這是一個理想的狀態(tài)，成敗的關鍵則在于，降本增效的舉措能順利推進，而客戶也如預期那般保持穩(wěn)定增長，這非?？简炄鹦业倪\營能力。

在瑞幸的規(guī)劃中，這些最終依靠技術實現(xiàn)。通過App與用戶產(chǎn)生聯(lián)系、生產(chǎn)大數(shù)據(jù)，門店管理和庫存，供應鏈管理等各個環(huán)節(jié)，都依賴背后的信息系統(tǒng)支持。這是瑞幸降低成本、提高效率的關鍵，也是其區(qū)別于傳統(tǒng)咖啡品牌之處。

可以看到，目前瑞幸在各大招聘網(wǎng)站發(fā)布的崗位需求中，技術人員所占比例不低。

對于瑞幸來說，咖啡只是一個流量入口。這家公司不僅把自己定義為以技術驅動的互聯(lián)網(wǎng)公司，也將商業(yè)模式歸于“新零售”之范疇。

對于新零售的理解，一年多前在采訪小米總裁林斌時，他對新零售的解讀讓我印象深刻。當時正值小米從線上進軍線下，林斌分管的正是線下開店，也就是小米之家。

“新零售的核心沒那么復雜，就是兩個字——效率。” 當時林斌稱小米之家的效率在8%-9%之間。8%是什么概念?簡單來說，一個商品的成本如果是100塊，賣108塊就能賺錢;換一個說法，賣出100塊的東西只要8塊錢的銷售成本。

對于瑞幸的“效率”，錢治亞也給過一個數(shù)字，她希望作為流量入口的咖啡維持不超過5%的毛利。這意味著，如果一杯咖啡的成本是13.3元，它的售價至多為13.96元。

可以參考的是，根據(jù)小米一季度財報，小米智能手機的毛利由2018年一季度的5.8%下降到2019年一季度的3.3%。

實際上，瑞幸的商業(yè)模式也更接近于小米：以一個不依賴其盈利的基件為入口——小米是手機，瑞幸則是咖啡，借助其他產(chǎn)品和服務實現(xiàn)盈利——小米依靠小米之家的其他硬件產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)服務，瑞幸希望依靠種類豐富的SKU，未來或許還將提供更具想象力的其他服務。

目前為止，瑞幸仍處于依賴咖啡入口積累用戶的階段。

劉晶觀察到自己公司樓下的那家小咖啡廳生意不錯，竟然是因為這家店還出售奶茶和果汁，很多人都是奔著后者來的。

或許這正是瑞幸的機會。

本文來源：商業(yè)人物