孫子兵法有云：知己知彼，百戰不殆;不知彼而知己，一勝一負;不知彼，不知己，每戰必殆。

我是亞馬遜的第一位戰略規劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰略與財會(huì )相對應，后者記錄過(guò)去，前者著(zhù)眼未來(lái)。我們做各個(gè)時(shí)間區間的前瞻性分析，近到常規的月度預測、年度預測，遠到用于融資和公司戰略的五年乃至十年的預測等。

其中最難預測的數據之一就是產(chǎn)品普及率。亞馬遜已經(jīng)上市了，但這并不意味著(zhù)戰略規劃可以就此懈怠。Jeff Bezos公開(kāi)說(shuō)過(guò)：“短期來(lái)看，股市是投票機器，公司股價(jià)會(huì )有波動(dòng)，但長(cháng)遠來(lái)看，它是稱(chēng)重機器，終究會(huì )反映公司的真實(shí)價(jià)值。”你的工作就是去盡可能地了解將來(lái)會(huì )發(fā)生什么。每位上市公司的首席財務(wù)官都會(huì )告訴你，他們非?？粗毓ぷ髦械那罢靶灾笇?。由于信息不對稱(chēng)，負責你們公司的機構分析師很大程度上是根據季度收益電話(huà)，來(lái)調整他們幫客戶(hù)做的投資預測和布局。這不僅僅是說(shuō)錯誤的預測會(huì )影響股價(jià)，而是說(shuō)，如果預測有誤，意味著(zhù)你根本不知道業(yè)務(wù)要往哪里走，長(cháng)期來(lái)看，這無(wú)疑更具毀滅性。

不久我就發(fā)現，我們對于幾個(gè)月，幾個(gè)季度甚至一年的預測都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長(cháng)期的預測。每一個(gè)成功的商業(yè)模式都會(huì )經(jīng)歷著(zhù)名的S曲線(xiàn)，大多數公司和他們的投資人都把重點(diǎn)放在找到那個(gè)增長(cháng)引爆點(diǎn)。但同樣重要，卻沒(méi)有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線(xiàn)后期不那么令人愉快的拐點(diǎn)，即增長(cháng)開(kāi)始放緩的時(shí)間點(diǎn)。

亞馬遜的巨大優(yōu)勢之一，就是我們比較容易預測自己的可觸達市場(chǎng)規模，從全球圖書(shū)市場(chǎng)總規模的統計數據可以推算：根據經(jīng)驗，如果拿下全球圖書(shū)市場(chǎng)的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂(lè )觀(guān)，預測得更大，但財務(wù)上總還是趨向于保守。

我剛一加入亞馬遜，就投入了與一堆MBA一起做各種商業(yè)計劃書(shū)的工作中，包括音樂(lè )、視頻、軟件、雜志，以及國際化業(yè)務(wù)。我開(kāi)始認為，長(cháng)期來(lái)看，我們能做到的總規模就是從零售的各個(gè)細分賽道上能切下來(lái)的總和。

然而，產(chǎn)品普及率還是一團迷霧。在我們的分析模型中，產(chǎn)品被采用的一個(gè)重要前提是曝光。因為如果一個(gè)人根本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)亞馬遜，他不可能變成我們的客戶(hù)。而這些曝光或者說(shuō)觸達的渠道已經(jīng)非常成熟：來(lái)自其他聯(lián)盟網(wǎng)站(我們稱(chēng)之為合作伙伴)，來(lái)自門(mén)戶(hù)網(wǎng)站(AOL，Excite，雅虎等)，和口碑相傳。(注意，這是在郵件時(shí)代之后，社交網(wǎng)絡(luò )時(shí)代之前，所以口碑營(yíng)銷(xiāo)的效率遠沒(méi)有現在那么高)當然，用戶(hù)對我們的認知率可以通過(guò)各種成熟的市場(chǎng)調研手段得到。

至此，問(wèn)題依然擺在那里：對于那些已經(jīng)知道了亞馬遜的人，如何預測他們會(huì )不會(huì )產(chǎn)生購買(mǎi)?為什么他們中一些人成功地轉化成了購買(mǎi)用戶(hù)而另一些人沒(méi)有?

對于很多初創(chuàng )公司甚至是更大的科技公司來(lái)說(shuō)，他們什么時(shí)候會(huì )走到S曲線(xiàn)上增長(cháng)由盛及衰的轉折點(diǎn)，是個(gè)未解之謎。我認為完全可能更早發(fā)現蛛絲馬跡。這樣做的好處是，及早發(fā)現及早解決。我們已經(jīng)在產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配上投入了太多關(guān)注，但當公司發(fā)展到某一階段，我們應該花更多時(shí)間來(lái)關(guān)注和解決產(chǎn)品-市場(chǎng)不匹配的問(wèn)題。

在我看來(lái)，戰略規劃中最重要的就是找到并清除我稱(chēng)之為隱形天花板的問(wèn)題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現有的路徑，勢必會(huì )遇到的增長(cháng)瓶頸。這個(gè)概念對于公司里的很多人來(lái)說(shuō)，都非常重要：無(wú)論是CEO，產(chǎn)品部門(mén)還是我之前提到的財會(huì )部門(mén)。

亞馬遜的隱形天花板

對亞馬遜來(lái)說(shuō)，很幸運的一點(diǎn)是，我們很早就發(fā)現了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續增長(cháng)正是得益于我們發(fā)現了這一點(diǎn)，并且解決得足夠早。如果我們當時(shí)沒(méi)有調整戰略，我們的增長(cháng)將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個(gè)因素。

我們通過(guò)兩種路徑試圖找到和消滅這個(gè)敵人。對于已經(jīng)有購買(mǎi)行為的用戶(hù)，我們有段時(shí)間會(huì )在用戶(hù)下單后，購物車(chē)流程結束時(shí)跳出彈出框，就問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，您為什么沒(méi)有更高頻次地從亞馬遜買(mǎi)東西?而對于那些沒(méi)有在我們平臺上買(mǎi)過(guò)東西的用戶(hù)，我們會(huì )讓第三方公司來(lái)做市場(chǎng)調查，也是問(wèn)他們，為什么不從亞馬遜上買(mǎi)東西?

兩種路徑在同一個(gè)點(diǎn)上達成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當時(shí)的結論，因為我認為這個(gè)因素時(shí)至今日在電商和相關(guān)業(yè)務(wù)上依然至關(guān)重要。

就是運費。

人們厭惡支付運費。這聽(tīng)上去沒(méi)什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認為，真正深刻理解了這一點(diǎn)，對于亞馬遜實(shí)現之后很多年的連續增長(cháng)居功至偉。

人們已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的討厭付運費而已，這種討厭實(shí)際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點(diǎn)，是因為我們對此采用的第一個(gè)解決方案，是在購物車(chē)和結賬環(huán)節告訴用戶(hù)，即使加上運費，還是比到當地的實(shí)體書(shū)店買(mǎi)書(shū)便宜。因為那時(shí)候絕大多數亞馬遜用戶(hù)是不用支付銷(xiāo)售稅的。我們說(shuō)的便宜甚至還沒(méi)算上用戶(hù)到書(shū)店的成本、汽車(chē)的折舊成本，他們的時(shí)間成本等等。

人們對這種理性分析并不買(mǎi)賬?？偟膩?lái)說(shuō)，人們在評估自己的時(shí)間價(jià)值方面很糟糕?？赡苁且驗閷Υ蠖鄶等藖?lái)說(shuō)，花時(shí)間和獲得金錢(qián)兩者是割裂的。我們花的絕大多數時(shí)間都不會(huì )獲得即時(shí)反饋。

富人的時(shí)間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時(shí)間估價(jià)。這也解釋了為什么我認識的大多數超級富豪獲得財富后的第一件事就是請個(gè)司機，或是開(kāi)始乘坐私人飛機。對于大多數普通人來(lái)說(shuō)，他們時(shí)間的機會(huì )成本無(wú)法實(shí)時(shí)衡量。

你無(wú)法想象，作為一個(gè)產(chǎn)品人，找到那個(gè)要攻克的單一障礙是多么如釋重負。這一點(diǎn)對于任何想要解決問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)都適用。就像某些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來(lái)，這往往讓人感覺(jué)很好，并不是因為真的瘦了，一半以上的快感來(lái)源于讓你覺(jué)得能用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法解決一個(gè)復雜的問(wèn)題。

為了解決人們討厭付運費這個(gè)問(wèn)題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個(gè)省運費的方案：如果購買(mǎi)超過(guò)25美金的符合要求的商品，就可以免運費，亞馬遜的大多數商品都包含在內。

這個(gè)方案的問(wèn)題也很明顯，就是用戶(hù)會(huì )減少他們在亞馬遜上購物的頻次，攢到足夠免運費的金額才會(huì )下一次單。在某些特定案例中，讓用戶(hù)減少消費你的產(chǎn)品或服務(wù)的策略可能長(cháng)期來(lái)看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。

然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣(mài)會(huì )員，會(huì )員期內免運費。顯而易見(jiàn)的是，運送實(shí)體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對銷(xiāo)量和平均客單價(jià)到底會(huì )產(chǎn)生多大影響，對評判Prime的財務(wù)模型會(huì )產(chǎn)生巨大差異。

慶幸的是，Jeff決定跳過(guò)測試，直接執行。把增長(cháng)放在第一位，長(cháng)期再來(lái)解決商業(yè)變現的問(wèn)題，這在科技公司中并不少見(jiàn)。但比起單位經(jīng)濟模型更清晰的零售型業(yè)務(wù)，這種模式在社交網(wǎng)絡(luò )中更容易被接受。賣(mài)的越多，虧的越多，這種商業(yè)模式肯定是不可持續的。人們總是將此與亞馬遜的商業(yè)模式相混淆，質(zhì)疑持續至今，對此我們也很無(wú)奈。

事實(shí)證明，你可以通過(guò)Prime這樣的會(huì )員機制，讓人們預付運費，他們非常樂(lè )意進(jìn)行后續的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶(hù)身上，我們沒(méi)賺到錢(qián)，但在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中，需求曲線(xiàn)的巨大提升令人驚嘆，并且改寫(xiě)了整個(gè)游戲規則。

而且，正如Jeff一直說(shuō)的，從長(cháng)遠來(lái)看，總是可以通過(guò)調整一些細節，來(lái)獲得利潤。比如，對于一些實(shí)在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費用，或是干脆把它從Prime免運費的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標記為“需附加商品”，用戶(hù)需要把它們和其他足夠商品一起購買(mǎi)才能免運費，這樣就可以合并發(fā)貨，而不是單獨發(fā)貨了。

Jeff在我們早期還沒(méi)有建立起完善的退貨追蹤體系的時(shí)候，也采用過(guò)同樣的“稍后修復”策略。在亞馬遜早期有這么一個(gè)時(shí)間窗口，那時(shí)候如果您向我們退回一箱書(shū)，我們無(wú)法輕易判斷這箱書(shū)您是不是在亞馬遜買(mǎi)的。因此我們選擇相信您，無(wú)條件相信。然后，就有一位女顧客利用了我們這個(gè)漏洞，退回了一箱又一箱書(shū)。鑒于我們當時(shí)還相當有限的軟件資源，Jeff說(shuō)我們直接略過(guò)，以后再來(lái)解決這個(gè)漏洞。那段時(shí)間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內部自發(fā)共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機制完善之前，注意到這位女士的退貨申請。類(lèi)似于每個(gè)顯示器上貼著(zhù)“小心這個(gè)顧客”的便簽一樣。這位女士，無(wú)論您身在何處，您享有我們的專(zhuān)屬禮遇，因為您在利用我們的漏洞上表現出了極致的企業(yè)家精神!

Prime體系有很高的壁壘，從經(jīng)濟和物流的角度來(lái)說(shuō)，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實(shí)物商品，必然有運輸成本。所以像Postmates這樣做配送業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)公司，單位經(jīng)濟模型極具挑戰，加上人們對運費的厭惡，簡(jiǎn)直如履薄冰?？赡芤鹊狡?chē)自動(dòng)駕駛或是無(wú)人機技術(shù)成熟，讓交付實(shí)物商品的成本大幅降低，這種模式才比較容易跑通。

此外，也很少有客戶(hù)能在亞馬遜之外的其他零售商那里購買(mǎi)足夠的東西，來(lái)讓Prime這樣的預付運費值回票價(jià)。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規模效應以及對于庫存分配的深刻認知，我們配送環(huán)節的經(jīng)濟模型也會(huì )是最優(yōu)的。

本質(zhì)上，我們就做對了一件事：在距離觸達天花板還很遠的時(shí)候，提前發(fā)現并解決了電商業(yè)務(wù)天花板的核心問(wèn)題。

所謂隱形天花板，是看不見(jiàn)的

然而，對很多公司來(lái)說(shuō)，一個(gè)明顯的問(wèn)題是，當他們要開(kāi)創(chuàng )全新的業(yè)務(wù)和服務(wù)時(shí)，是很難找到自己的天花板的。因為他們的業(yè)務(wù)并不像亞馬遜那樣有明確可追蹤的指標，比如從全球圖書(shū)市場(chǎng)總規模，推算出自己的可觸達規模。

以社交網(wǎng)絡(luò )為例，Facebook，Twitter，Instagram，Snapchat，他們的天花板會(huì )在哪里?

其中一些制約增長(cháng)的因素是比較容易發(fā)現的。比如一些即時(shí)通訊軟件和類(lèi)似的偏工具屬性的社交網(wǎng)絡(luò )，很多情況下，是受到地理位置制約的。這些應用基于現實(shí)世界的社交圖譜，并且大多是在地理上有聚集效應的，因此在很多國家/地區都會(huì )有贏(yíng)家通吃的局面，比如Kakao在韓國，或是Line在臺灣。也會(huì )有地理和政策因素的疊加，比如微信在中國占據超出所有競爭對手的主導地位。

其他一些制約因素則隱蔽得多。需要更多的產(chǎn)品洞察力，甚至一些人所說(shuō)的直覺(jué)，才能在觸達天花板之前就感知到最核心的制約因素。對于員工和投資人來(lái)說(shuō)，現實(shí)挑戰在于，找到了自己的PMF，即做到了產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配之后，緊接著(zhù)要深刻理解產(chǎn)品-市場(chǎng)不匹配的情況。

沒(méi)有內部數據和研究，僅僅靠公開(kāi)信息和我自己的產(chǎn)品直覺(jué)來(lái)分析一家公司的潛在天花板，是很困難的。但我們可以用這個(gè)思路快速分析一些行業(yè)巨頭，來(lái)看他們觸達天花板的核心因素是什么。當然，這些公司已經(jīng)很大了，他們可能有很多天花板，這里我只會(huì )專(zhuān)注宏觀(guān)上最關(guān)鍵的一個(gè)。你也可以用這個(gè)思路來(lái)分析初創(chuàng )公司，但有一點(diǎn)需要注意，最初為實(shí)現產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配而采取的策略和已經(jīng)找到天花板并要試圖突破的策略可能是有差異的。

Twitter

讓我們從Twitter開(kāi)始。它的現狀與理想實(shí)在相距甚遠，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，它可能是眾多科技公司中最令人沮喪的存在了。Twitter的用戶(hù)規模增長(cháng)已經(jīng)停滯了很長(cháng)時(shí)間，因此我們可以說(shuō)，它已經(jīng)全力逼近了天花板。在季度收益電話(huà)中，管理層根本說(shuō)不出這種情況會(huì )不會(huì )改變，什么時(shí)候會(huì )變，如何能改變，他們集體對未來(lái)趨勢一無(wú)所知，也無(wú)能為力。

對于Twitter的一種比較流行的看法是，讓新用戶(hù)迅速擁有高級用戶(hù)或是老用戶(hù)的體驗，這有助于將他們轉化為活躍用戶(hù)，這種策略被認為適用于大多數社交網(wǎng)絡(luò )。那些增長(cháng)強勁的社交網(wǎng)絡(luò )，大多都是達到了某個(gè)關(guān)鍵指標，從而解鎖了自己的PMF即達到了產(chǎn)品—市場(chǎng)匹配。舉例來(lái)說(shuō)，當你在Facebook上的好友達到30個(gè)，你就被鎖定為Facebook的忠實(shí)用戶(hù)了。而對Twitter來(lái)說(shuō)，這個(gè)關(guān)鍵指標是你關(guān)注的賬號數量，當你關(guān)注了足夠多的賬號，就可以為你生成迎合你口味的信息流了。

這種滿(mǎn)足條件即有產(chǎn)出的模式匹配理論在硅谷比在其他任何地方都更有市場(chǎng)，這樣的故事在所有雇員間、董事會(huì )中、和其他富有的科技精英們扎堆的地方廣為傳頌，所以也就不奇怪，當企業(yè)觸達增長(cháng)天花板時(shí)，有人會(huì )提到這類(lèi)的解決方案。

這個(gè)想法有點(diǎn)Geoffrey Moore的“跨越鴻溝”的意思，就是說(shuō)從種子用戶(hù)拓展到主流用戶(hù)，就是要說(shuō)服更多用戶(hù)使用和種子用戶(hù)一樣的產(chǎn)品或服務(wù)。

但在Twitter的案例中，我認為這個(gè)理論并不適用?；诋斍暗漠a(chǎn)品形態(tài)，我認為不會(huì )再有任何有意義的用戶(hù)增長(cháng)，并且在此基礎上的產(chǎn)品調整也不會(huì )帶來(lái)新的增長(cháng)。他們越晚意識到這一點(diǎn)，就會(huì )在惡性循環(huán)中陷入越久。

有時(shí)，適用于早期用戶(hù)的PMF即產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配也僅僅是適用于早期用戶(hù)的，無(wú)法推向更廣大的主流人群，因為其他的人并不想要，也并不需要這個(gè)產(chǎn)品。在這樣的情況下，解鎖增長(cháng)的關(guān)鍵策略應該是細分用戶(hù)，為不同的用戶(hù)創(chuàng )造不同的產(chǎn)品。

把一種業(yè)務(wù)誤認為是另一種是非常致命的，因為觸達市場(chǎng)的策略截然不同。這種錯誤的常見(jiàn)癥狀是根本看不到自己業(yè)務(wù)的天花板，這是因為對自己業(yè)務(wù)的產(chǎn)品-市場(chǎng)不適配的本質(zhì)原因沒(méi)有正確而深刻的理解。

我相信Twitter的核心體驗已經(jīng)覆蓋了世界上大多數喜歡它的人。讓我們來(lái)看看Twitter產(chǎn)品的核心屬性。(我把Twitter產(chǎn)品和Twitter服務(wù)兩個(gè)概念分開(kāi)，Twitter服務(wù)指的是傳遞公開(kāi)消息的工具屬性)

Twitter是重度基于文本的，以前是140個(gè)字符以?xún)?，現在是280個(gè)字符以?xún)?，按算法順序在垂直滾動(dòng)的信息流里展示你關(guān)注的賬號發(fā)布的推文。在本文的研究中，我們把算法順序默認為按時(shí)間。

Twitter上的粉絲大多是信息重度依賴(lài)人士，對他們來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配的核心和當下其他科技產(chǎn)品一樣，就是讓用戶(hù)上癮。因為文本很短，如果用戶(hù)覺(jué)得這條沒(méi)意思，可以?huà)咭谎廴缓筝p易滾動(dòng)到下一條。在幾乎隨機的順序中發(fā)現自己感興趣的推文是一種經(jīng)過(guò)驗證地能有效激發(fā)出多巴胺的體驗。老鼠靠撞擊控制桿獲得食物，強大的Twitter用戶(hù)們靠上拉下拽手機屏上的滾動(dòng)條來(lái)獲得美味的文本食糧。

對信息重度依賴(lài)人群來(lái)說(shuō)，文字與照片、視頻或音樂(lè )相比，有難以比擬的速度優(yōu)勢?？焖贋g覽文本來(lái)獲取信息能給他們帶來(lái)極好的用戶(hù)體驗，速度可控，不同于其他有固定速度的媒體(特別是視頻媒體，對信息重度依賴(lài)人群來(lái)說(shuō)，他們討厭視頻，因為無(wú)法快速掃描來(lái)獲取信息)

隨著(zhù)時(shí)間的推移，通過(guò)Twitter上所有用戶(hù)的交互，這個(gè)循環(huán)不斷收緊和加速。粉絲的點(diǎn)贊、轉發(fā)和其他形式的反饋會(huì )激勵用戶(hù)撰寫(xiě)更多能獲得積極反饋的模式的推文。一個(gè)理想的推文，就是那些能得到巨大正反饋的推文，一般具備如下屬性：

簡(jiǎn)短精煉。類(lèi)似幸運餅干里面箴言的樣子，字符限制鼓勵了這種文本風(fēng)格;

語(yǔ)出驚人?？梢允桥c眾不同的想法，也可以只是新瓶裝舊酒的貌似新穎;

給予自己的忠實(shí)粉絲以高度肯定，直接給讀者打雞血;

抨擊自己粉絲不喜歡的人，這與上一條異曲同工;

由名人，尤其是那些粉絲眾多卻不以Twitter謀生的名人的推文，類(lèi)似Chrissy Teigen或Kanye West;

話(huà)題最好是大多數人都覺(jué)得自己懂或者能說(shuō)出點(diǎn)見(jiàn)解的;

當然，理想型推文的屬性也因Twitter上不同群組而有所不同。黑文與理智型推文不同，后者與NBA群組風(fēng)格也不同，重點(diǎn)是每個(gè)組內的慣性循環(huán)同樣愈演愈烈。

問(wèn)題是，對于那些不是Twitter用戶(hù)的人來(lái)說(shuō)，以上所有滿(mǎn)足早期用戶(hù)的理想屬性都是他們看不懂和不感興趣的。很多人對Twitter的重文本屬性并不買(mǎi)賬，事實(shí)上，大多數人都持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

Twitter的一種推介算法，是把現有重度用戶(hù)覺(jué)得有趣的內容發(fā)布在熱點(diǎn)中，這往往讓新用戶(hù)看得一頭霧水：為什么要追逐這些內容?為什么這些對話(huà)如此難以理解?(實(shí)際上，即使對于Twitter愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，要看懂每一個(gè)熱點(diǎn)也是一個(gè)挑戰)為什么人們需要這么努力去分析推文的背景?

認為用戶(hù)始終與你感同身受是非常有害的。因為做產(chǎn)品的人最初可能是目標用戶(hù)中的一員，打造產(chǎn)品最初的靈感就來(lái)源于自身的直覺(jué)。但是，如果要開(kāi)發(fā)一款需要細分用戶(hù)的產(chǎn)品，那么繼續采用早期用戶(hù)群體偏好的特質(zhì)就會(huì )將你引向完全錯誤的方向，那么公司就會(huì )很快遇到天花板卻完全不自知。

事實(shí)上，“跨越鴻溝”的概念是有前提條件的。如果裂縫大如鴻溝，那么同一個(gè)產(chǎn)品是無(wú)法跨越過(guò)去的。相反，在鴻溝的另一邊，是完全不同的另一番天地，有全然不同的人群和需求。

我是個(gè)Twitter重度用戶(hù)，我最近收到推送，祝賀我在Twitter的第11個(gè)周年紀念日。但我家里的其他人，從我父母到兄弟姐妹到女朋友，包括我的侄子侄女，都試過(guò)了，也放棄了Twitter。因為T(mén)witter沒(méi)能滿(mǎn)足他們中任何一個(gè)人的任何深度需求。

對此，我并不感到驚訝。在我看來(lái)，Twitter的死忠用戶(hù)是那些記者、技術(shù)人員、知識分子，而他們恰恰本來(lái)就是信息重度依賴(lài)癥人群的一員。對他們來(lái)說(shuō)，打開(kāi)Twitter就好像戴上了Cerebro，與全世界成千上萬(wàn)的大腦相連，仿佛大腦皮層向全世界延展，并置身于全世界數百萬(wàn)大腦之上。

噓，保持安靜，我正在看Twitter。

對這群人來(lái)說(shuō)，運用Twitter已經(jīng)是融入了他們的生活和工作，他們因為T(mén)witter而加速，仿佛騎上了搜羅信息與智力交流的自行車(chē)一樣。Twitter最擅長(cháng)的一點(diǎn)，就是可以提供近乎實(shí)時(shí)的知識共享的感覺(jué)，滿(mǎn)足一些類(lèi)似于SoulCycle或Peloton之類(lèi)的需求。對人們來(lái)說(shuō)，交流感也能帶來(lái)獲得感。

如果我的直覺(jué)沒(méi)錯，那么所有圍繞Twitter細枝末節的迭代都不會(huì )對提升用戶(hù)增長(cháng)有任何幫助。這種產(chǎn)品迭代確實(shí)可以改善當前用戶(hù)的體驗并增加活躍度，但并不涉及產(chǎn)品的核心屬性。所以，不管怎么迭代，依舊不會(huì )適合那些放棄了Twitter的用戶(hù)。他們曾經(jīng)嘗試過(guò)進(jìn)入Twitter的世界，然后立刻發(fā)現這里匯聚著(zhù)一群科技極客，一群喝著(zhù)La Croix談?wù)摫忍貛藕挖は氲目袢恕?/p>

好消息是，Twitter服務(wù)，即具有單向追蹤模式的公開(kāi)消息傳遞協(xié)議，可以成為其他許多可能很有吸引力的產(chǎn)品的基礎。找對賽道，可以防止把時(shí)間浪費在錯誤的策略上。

不幸的是，在協(xié)議基礎上創(chuàng )建新產(chǎn)品的最主要路徑之一是第三方開(kāi)發(fā)者計劃，而第三方開(kāi)發(fā)者在Twitter長(cháng)期以來(lái)都像后媽的孩子一樣不受待見(jiàn)。而不知為何，Twitter自己內部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又慢到難以想象?；赥witter完善的公開(kāi)信息傳遞協(xié)議和數據集，一個(gè)充滿(mǎn)活力的第三方開(kāi)發(fā)者計劃原本可以大大提升開(kāi)發(fā)效率。

[但也請注意，我非常贊同一些科技公司限制他人調用API接口來(lái)做一個(gè)克隆產(chǎn)品的做法。沒(méi)有公司有義務(wù)把接口開(kāi)放出來(lái)，方便別人在此基礎上做一個(gè)競品。大多數人可能不記得了，亞馬遜的第一個(gè)網(wǎng)站服務(wù)就是賦能合作伙伴，讓他們能夠建站賣(mài)貨。就有人利用這個(gè)機制做了一堆克隆亞馬遜的網(wǎng)站，于是亞馬遜的網(wǎng)絡(luò )服務(wù)只能改成其他形式，并逐步演變成現在的樣子。]

此外，我還在想Twitter關(guān)閉第三方人員開(kāi)發(fā)權限，是不是意在匯聚和享有全部的廣告資源和價(jià)值。其實(shí)這些問(wèn)題都可以通過(guò)調整第三方開(kāi)發(fā)計劃來(lái)解決。第三方開(kāi)發(fā)人員有兩個(gè)選擇：

一種選擇是，每多少個(gè)推文就要插入一條Twitter官方接的廣告。這樣Twitter就有可能去支持類(lèi)似Tweetbot這樣第三方開(kāi)發(fā)的Twitter客戶(hù)端了，他們的廣告客戶(hù)和Twitter自己的廣告客戶(hù)之間可能有競爭關(guān)系。也許有些第三方會(huì )開(kāi)發(fā)出比Twitter本身體驗更好的客戶(hù)端，但這對提升Twitter的廣告總量是有利的。

第二種選擇是，按照每多少條推文支付一筆固定費用。這將迫使開(kāi)發(fā)人員自己想出一些變現方式來(lái)平衡成本。但至少應該存在這個(gè)選項。毋庸置疑，一定有具有進(jìn)取心的開(kāi)發(fā)人員可以想到好的變現場(chǎng)景，比如商業(yè)調研。

總之，Twitter產(chǎn)品已經(jīng)觸達天花板，但基于協(xié)議的開(kāi)發(fā)平臺還有潛力。

Snapchat

Snapchat是另一個(gè)逼近增長(cháng)天花板的例子。但和Twitter不同的是，我認為它的天花板并不在于產(chǎn)品的核心屬性，而是用戶(hù)的代際區隔。

把界面改得更簡(jiǎn)單友好可能會(huì )有一點(diǎn)點(diǎn)幫助，但作用微乎其微。事實(shí)上，在Snapchat剛剛推向市場(chǎng)時(shí)，正是交互界面的復雜和不透明讓它能迅速流行起來(lái)，不論這樣做是有意還是無(wú)意的。Snapchat出現的時(shí)機，正好是父母大批涌入Facebook的時(shí)候，而且當時(shí)Facebook已經(jīng)存在了相當長(cháng)的時(shí)間，那些早期的年輕用戶(hù)在上面積累了大量社交內容痕跡，其中一些需要徹底刪除避免父母看到。

Snapchat應運而生，它與之完美對應的一項服務(wù)就是，不僅會(huì )在短時(shí)間內默認刪除內容，而且產(chǎn)品界面本身也會(huì )讓闖入的父母感到費解，無(wú)所適從。事實(shí)上，我覺(jué)得對很多產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，看似亂糟糟的復活節彩蛋一樣的界面比簡(jiǎn)潔優(yōu)雅易上手的界面更有優(yōu)勢，長(cháng)期來(lái)看，這簡(jiǎn)直是UI設計的巔峰。(這一點(diǎn)我們改天細說(shuō))

我之前寫(xiě)過(guò)一篇自拍即第二語(yǔ)言的文章。這種現象的根源在于，對伴隨著(zhù)帶有前置、后置攝像頭的智能手機成長(cháng)起來(lái)的這一代年輕人來(lái)說(shuō)，他們最高效的溝通方式已經(jīng)不是鍵盤(pán)，而是相機。但這個(gè)理論對那些上了年紀的用戶(hù)來(lái)說(shuō)則完全不適用，他們的第一選擇并不是自拍。所以，Snapchat把相機作為默認界面是一個(gè)非常大膽的選擇，就因為這個(gè)設計，上了年紀的人永遠不會(huì )選擇Snapchat作為自己的首選聊天工具，無(wú)論Snapchat怎么移動(dòng)和排列其他的按鈕窗格都無(wú)濟于事。

更重要的是，我認為每一代人都需要屬于自己的領(lǐng)地，能低成本、短時(shí)間內獲得并留下自己的身影。這一點(diǎn)在虛擬世界和現實(shí)世界都適用。

觀(guān)察那些年長(cháng)用戶(hù)使用Snapchat的習慣，你會(huì )發(fā)現他們更偏好用Stories功能。而年輕用戶(hù)用的更多的是點(diǎn)對點(diǎn)發(fā)照片的功能。(當然，我知道，我收到的點(diǎn)對點(diǎn)消息可能是群發(fā)的，但產(chǎn)品設計讓這個(gè)群發(fā)行為隱蔽了起來(lái)，仍然讓我有一對一的感受。)從Snapchat的例子不難發(fā)現，同一個(gè)產(chǎn)品是可以用不同功能去滿(mǎn)足不同用戶(hù)群體的，當然，這樣做必然會(huì )犧牲一部分用戶(hù)體驗。

在更深層次上，我認為人一生中對即時(shí)信息的需求程度是會(huì )隨著(zhù)年齡發(fā)生變化的。年輕時(shí)候，尤其是青春期，是即時(shí)信息價(jià)值最高的時(shí)候。隨著(zhù)年齡增長(cháng)，時(shí)間開(kāi)始變慢，人們開(kāi)始懷舊，這時(shí)候，永久性?xún)热?，尤其是那些記錄過(guò)往美好時(shí)光的永久性?xún)热莸膬r(jià)值就慢慢提升了。還有一個(gè)關(guān)鍵，隨著(zhù)年齡增長(cháng)，人們越來(lái)越習慣于管理自己的公眾形象，隨之降低了對即時(shí)性的需求。

總之，我想表達的是，把界面改得簡(jiǎn)單友好對于打破Snapchat的增長(cháng)天花板不會(huì )有幫助。界面的底層原因和增長(cháng)天花板背后的核心因素，兩者是不同的。

對于Snapchat而言，有一個(gè)好消息，就是我認為Facebook也無(wú)法吸引到年輕人。就算Facebook把Snapchat的每個(gè)功能都照抄一遍也無(wú)濟于事。當然，壞消息是，同樣，Snapchat也無(wú)法吸引那些上了年紀的用戶(hù)。于是，我們產(chǎn)生了一個(gè)有趣的問(wèn)題：Snapchat的用戶(hù)年紀上去之后，還會(huì )一直使用Snapchat嗎?以及，下一代的年輕人，當他們擁有了自己的智能手機，哪個(gè)社交網(wǎng)絡(luò )會(huì )獲得他們的青睞?他們會(huì )不會(huì )像之前一代代的年輕人一樣，需要一個(gè)新的屬于自己這一代的社交網(wǎng)絡(luò )?有時(shí)候我覺(jué)得他們只是需要一個(gè)還沒(méi)有并前人占領(lǐng)的名稱(chēng)。如果你可以成為新的社交網(wǎng)絡(luò )中的第一個(gè)Joesmith，誰(shuí)還愿意去當第43213號Joesmith呢?

然而，對于Snapchat來(lái)說(shuō)，比Facebook更應該擔心的競爭對手是Instagram。它和Snapchat一樣，在Facebook之后出現，這讓它有機會(huì )成為新一代年輕人開(kāi)拓和挖掘尚未被開(kāi)發(fā)的社交資本的社交網(wǎng)絡(luò )。而且Instagram是一個(gè)明確的、更偏重圖像的社交平臺，這與新一代年輕人更偏好視覺(jué)信息的特質(zhì)非常契合。

當Messenger照抄Stories功能時(shí)，感覺(jué)像中年夫婦硬要打扮成牛仔參加Coachella音樂(lè )節。而當Instagram同樣嵌入了Stories功能后，則完美契合，真正解決了年輕用戶(hù)們內容創(chuàng )作端的短缺問(wèn)題，而這群年輕用戶(hù)恰恰和Snapchat是高度重合的。當時(shí)Instagram面臨的問(wèn)題是，用戶(hù)太過(guò)于看重自己在Ins上發(fā)布內容的質(zhì)量，以至于降低了發(fā)布的頻次。而添加了Stories功能之后，形成了一種新的機制，在Stories模塊中發(fā)布的內容不會(huì )強制進(jìn)入信息流，它的短暫時(shí)效性讓用戶(hù)得以更自由無(wú)壓力地制作和分享內容。

為了吸引更多的用戶(hù)，需要擴充更多的使用場(chǎng)景。這對于社交網(wǎng)絡(luò )和廣義的任何產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)常規的路徑。一個(gè)產(chǎn)品如果固守最初的產(chǎn)品形態(tài)，而始終沒(méi)有遇到增長(cháng)天花板，這是幾乎不可能的。比較一下現在的Facebook和最初的Facebook;或者現在亞馬遜的選品和最初上線(xiàn)時(shí)候的樣子。

產(chǎn)品團隊需要內心十分強大才能做出這樣的改動(dòng)。你最初的PMF即產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配越好，你的早期用戶(hù)對于產(chǎn)品改動(dòng)的反彈就越大。而產(chǎn)品和服務(wù)想要獲得更多的用戶(hù)，適配更多的場(chǎng)景，最初的那些鮮明的特質(zhì)和偏好就必然要被稀釋?zhuān)@是不可避免的。

記得當初Twitter要把字數限制從140擴充到280時(shí)，引起了頭部用戶(hù)的強烈不滿(mǎn)，他們威脅平臺要棄用。而諷刺的是，其實(shí)擴充字數恰恰提升的是現有用戶(hù)的產(chǎn)品體驗，對于那些根本不用Twitter的人來(lái)說(shuō)，起不到任何作用。

回到Snapchat。我很久之前寫(xiě)過(guò)，社交網(wǎng)絡(luò )的力量在于社交關(guān)系。這一點(diǎn)意味著(zhù)很多，而在Snapchat的例子中，這個(gè)屬性是把雙刃劍。Snapchat是被年輕人擁戴起來(lái)的社交網(wǎng)絡(luò )。如果突然涌入了很多上了年紀的人，那么原本的吸引力也將不復存在，正如Groucho Marx說(shuō)的那這樣：“俱樂(lè )部如果都是我這樣的會(huì )員，那我就不想加入了。”

Facebook

從工具性的維度來(lái)說(shuō)，Facebook的網(wǎng)絡(luò )效應依舊是純粹和無(wú)限的。Facebook上的人越多，工具性就越強，類(lèi)似于全球索引的價(jià)值。一些人即使不是經(jīng)常使用Facebook，但如果我沒(méi)有他們的郵箱或電話(huà)，仍然可以在Messenger上找到他們。要分析Facebook無(wú)疑是復雜的，因為它服務(wù)了太多不同區域和市場(chǎng)的不同需求，而社交網(wǎng)絡(luò )往往對使用場(chǎng)景高度依賴(lài)。比如，在一些地區，Facebook就是互聯(lián)網(wǎng)的代名詞;在某些國家，一些公司只在Facebook上有自己的主頁(yè)，這在美國人看來(lái)是很難理解的。比如我自己就習慣于先在Yelp上搜一下。

而從社交的維度來(lái)說(shuō)，情況就沒(méi)那么明朗了。這里，我將專(zhuān)注于美國市場(chǎng)進(jìn)行分析，因為這是我最熟悉的市場(chǎng)。Facebook是史上規模最大的社交網(wǎng)絡(luò )，它所面臨到的擴張挑戰也是別的社交網(wǎng)絡(luò )前所未見(jiàn)的。

社交網(wǎng)絡(luò )的力量來(lái)源于社交關(guān)系，但也衍生出種種問(wèn)題。其中一個(gè)就是，沉淀了大量的社交關(guān)系無(wú)疑是巨大優(yōu)勢，但到某一個(gè)點(diǎn)，就可能成為繼續增長(cháng)的阻礙。對于人類(lèi)來(lái)說(shuō)，我們長(cháng)期以來(lái)更習慣于生活在一個(gè)不那么大的群體環(huán)境中，現在突然要在社交平臺上對所有認識的人發(fā)布內容，這是令人生畏的。當然，名人、營(yíng)銷(xiāo)人員、以及時(shí)時(shí)刻刻樂(lè )于分享的那些人除外，他們才不管有多少受眾，時(shí)刻都沉浸在自己的角色中。當然，你自己知道你屬于哪類(lèi)。

這是社交網(wǎng)絡(luò )歷史上第一次遇到規模不經(jīng)濟的情況，發(fā)生在Facebook身上，因為它第一個(gè)達到了這個(gè)史無(wú)前例的規模。想象一下，你和所有的家人、朋友、同事、熟人都在同一個(gè)房間里，甚至包括僅僅有過(guò)一面之緣的人，因為你無(wú)法拒絕來(lái)自任何人的好友申請。那是幾百人，甚至上千人啊。這種情況下，你能對他們說(shuō)什么?我們知道，人們在生活中面對不同的人具有不同的身份，但我們很少需要塑造出一個(gè)統一的身份來(lái)面對所有認識的人。在現實(shí)世界里，可能一生中只有寥寥幾次需要這么做，其中一次是在自己的婚禮上，然后是很多年之后，在葬禮上。而在網(wǎng)絡(luò )世界中呢?在Facebook的信息流中，這種同時(shí)面向所有人的身份展示恰恰是默認模式。

這樣說(shuō)來(lái)，那些不得不每天面對這個(gè)問(wèn)題的公眾人物，往往戒備心特別重，這也就不足為奇了。隨著(zhù)你面對的人越來(lái)越多，那你無(wú)意中言語(yǔ)冒犯到其中某人的概率，簡(jiǎn)直是100%。

當我刷Facebook信息流時(shí)，我發(fā)現我的好友中越來(lái)越少人還在Facebook上分享自己的任何動(dòng)態(tài)了。我猜想，把Facebook上的好友人數和分享頻次做一個(gè)對應。

當然，也不是每個(gè)人都這樣，總有些分享狂熱癥人群，不分場(chǎng)合、不管受眾有多少，都大肆分享自己的看法，但這些人本身就是非常讓人討厭的。試想一下，感恩節晚餐上，當你準備要切火雞的時(shí)候，有人突然開(kāi)始大聊政治……這就導致了一個(gè)惡性循環(huán)——正常用戶(hù)分享越來(lái)越少，那些惹人討厭的家伙刷屏了……

在算法機制下，并不是你的每一條內容都會(huì )推送給所有人，但你也不知道哪些人會(huì )看到，所以對你來(lái)說(shuō)，還是要當做你發(fā)的內容所有人都看得到。這和寒蟬效應是一個(gè)道理。

另一個(gè)規模不經(jīng)濟發(fā)生在當父母涌入Facebook之后，迫使年輕人開(kāi)始往Snapchat轉移。要清空俱樂(lè )部或舞池，最快的方法就是讓他們的爸媽突然出現。當你的爸媽出現在你的Facebook好友中時(shí)，你會(huì )時(shí)刻警覺(jué)他們在關(guān)注你。就好比你試圖在一個(gè)可能被竊聽(tīng)的房間里說(shuō)秘密，但你沒(méi)法像間諜電影里那樣把收音機聲音調大，或者打開(kāi)水龍頭，你所能做的，就是用一些爸媽看不懂的暗語(yǔ)進(jìn)行交流，或者，逃到Snapchat上……

以上種種，我想表達的是，我認為Facebook在社交功能上想要重新煥發(fā)價(jià)值，最可能奏效的突破方向是打破現有的界面?，F在的信息流界面對廣告十分友好，但它正是造成規模不經(jīng)濟的最核心原因。

一個(gè)顯而易見(jiàn)的解決路徑就是群組模式。它可以把超大型社交關(guān)系細分為各個(gè)在目標或意識形態(tài)上更統一的群體。Google+的Circles就是這方面的探索嘗試，但鑒于他們目前還沒(méi)有達到那個(gè)規模量級，所以他們試圖解決的問(wèn)題其實(shí)還沒(méi)有真正發(fā)生。

Instagram

Instagram的天花板在哪里?這個(gè)問(wèn)題目前還比較棘手，因為直到現在他們還在高速增長(cháng)中，且看不到放緩的跡象。

Instagram的優(yōu)勢之一，是它恰好出現在Facebook從文字向照片、視頻拓展的轉型期，Instagram一出來(lái)就是圖片平臺，最初的格式是正方形圖片，有簡(jiǎn)單的標題，不能帶鏈接，不支持轉發(fā)。

這個(gè)形式好處很多。其中之一是，在圖片的形式下，想要挑釁或是讓人難以忍受都比文字要難一些，因為圖片天然地讓炫耀和挑釁都溫和了。人們往往更擅長(cháng)用文字來(lái)做具有攻擊性和傷害性的事情。而且，Instagram在監管情緒化行為上比別的平臺做的更激進(jìn)。尤其是和Twitter相比，Twitter最近才開(kāi)始著(zhù)手對評論中的挑釁攻擊言論進(jìn)行治理。

當然，照片也不能完全免于攻擊。Instagram上充斥著(zhù)炫耀“看，我的生活多完美”的照片，這是人們對于Instagram最主要的抱怨?？偸窃谛畔⒘髦兴⒌竭@樣的內容也的確會(huì )引起一些人的不適。但基于Instagram并不像Twitter那樣是完全公開(kāi)的單向平臺，要公然抱怨是更難的。唯一的路徑就是評論，而Instagram在治理評論上顯然已經(jīng)早有準備。

在Facebook和其他社交網(wǎng)絡(luò )都往全媒體的方向一路狂奔之時(shí)，Instagram反而以自己純粹的視覺(jué)媒體屬性脫穎而出。有相當規模的用戶(hù)認為，Facebook的精華部分在于照片和視頻，那持這種觀(guān)點(diǎn)的用戶(hù)，就可以自然分流到Instagram上，后者完全契合了他們的需求。以及，我們經(jīng)常說(shuō)的，在Twitter的部分也提到過(guò)的，我們往往高估了文本契合的總市場(chǎng)規模和匹配度。如果Facebook只展示一周內的照片和視頻，我認為他們的活躍度反而會(huì )上升。但是，既然Facebook已經(jīng)收購了Instagram……

和其他社交網(wǎng)絡(luò )一樣，Instagram也在逐步打破那些早期設立的格式限制，來(lái)突破格式可能引發(fā)的天花板：照片不再強制是方形的，視頻的時(shí)長(cháng)也得以延長(cháng)，不但拓寬了使用場(chǎng)景，更為重要的是，降低了生產(chǎn)內容的門(mén)檻。

Instagram照搬了Snapchat的Stories功能，這是沖破另一個(gè)巨型天花板的重要動(dòng)作。在Instagram上要發(fā)最美最優(yōu)質(zhì)的內容，這個(gè)平臺與生俱來(lái)的屬性嚴重影響了用戶(hù)發(fā)布內容的頻次。而Stories從幾個(gè)方面解決了內容供給端的問(wèn)題。第一，它不是直接在主頁(yè)面信息流中推送給用戶(hù)，而是要用戶(hù)自己點(diǎn)到發(fā)布者的個(gè)人頁(yè)面上才能看到，這就把選擇權交給了用戶(hù)，發(fā)布者也不用對往別人的信息流里塞太多內容而有壓力。而Stories到期自動(dòng)刪除的特質(zhì)，更是進(jìn)一步降低了發(fā)布者對內容太多太雜影響調性的顧慮。通過(guò)Stories這個(gè)功能，一舉解放內容生產(chǎn)力，以至于生產(chǎn)出了太多的內容，多到我幾乎只看得完其中很小一部分。就連我那些不怎么愛(ài)分享的朋友，都會(huì )經(jīng)常在Stories中分享一些內容，而不是在主頁(yè)面的信息流中。

Stories采用豎屏全屏模式，而不是去迎合看視頻的人更習慣的橫屏，因為豎屏是對創(chuàng )作者更友好的，這是我們最自然地、最方便地拿手機拍攝的方向。此外，Stories中還提供個(gè)性貼紙、文字置頂、臉部濾鏡等Instagram主界面上沒(méi)有的小工具，這可能也是為了讓信息流和Stories中呈現的東西能有差異化審美。

Instagram還天然地與廣告完美契合：上面的任何內容，都具有廣告屬性。有人會(huì )抱怨Instagram上廣告太多，但你刷一下你的信息流，100%都可以稱(chēng)之為廣告。

我打開(kāi)信息流，只看了前20條，就把它們全部歸為廣告：有的推薦吃的有多好，有的推薦美麗的旅行目的地，有的推薦攝影師、攝像師的精湛技藝，有的推薦演員即將上映的電影，還有蕾哈娜的最新的內衣系列和化妝品，以及那些為朋友烹飪的美味佳肴，正在巡回的演唱會(huì )，有趣的人，或者一些體育賽事或球隊。是的，其中只有一部分是Instagram官方的廣告。

我不認為這是不好的。所有的社交網(wǎng)絡(luò )都有這個(gè)訴求，但Instagram本身的視覺(jué)屬性和平臺調性讓廣告得以完美契合。例如，通訊軟件本身傳遞的是消息而非廣告，這也是為什么Messenger不可能成為Instagram這樣有利可圖的廣告平臺。在Instagram上，如果廣告沒(méi)有被明確標出來(lái)，或者它不是來(lái)自于一個(gè)我沒(méi)有關(guān)注的賬號，我根本無(wú)法識別出哪些是廣告，因為他們跟信息流里的其他內容沒(méi)有任何本質(zhì)區別。

具有諷刺意味的是，隨著(zhù)Facebook不斷擴寬使用場(chǎng)景，并向全媒體進(jìn)軍，Instagram反而以它的單一性、純粹性獲得了更大的增長(cháng)空間。

當然，每種產(chǎn)品和服務(wù)都有自己的天然局限。比如，在Instagram上跟人聊天還是顯得有些笨拙和多余。但想想有多少年輕用戶(hù)把Snapchat作為最主要的聊天工具吧，從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，Instagram還有相當大的想象空間。

傳言Instagram正在考慮開(kāi)發(fā)一個(gè)單獨的即時(shí)通訊App，我認為這是有道理的。而如果Instagram能在Snapchat之前把通信和廣播兩大核心功能拆分開(kāi)，那對Snapchat將是莫大的諷刺。要知道，Snapchat已經(jīng)在這方面做了很多努力，來(lái)平衡App本身的即時(shí)通訊屬性和Discover、Stories這樣的廣播元素。把兩者拆分，由各個(gè)單獨的App來(lái)承載不同的功能可能是更有效率的解決方式。

所有的社交網(wǎng)絡(luò )都是基于手機存在的，所以你的任何設計都跳不出那一塊手機屏。那么，在單個(gè)App中所能做的優(yōu)化必然是有限的。手機本身的升級換代讓新的設計變成可能，數十億美金的商機隨之而來(lái)，但和其他App一樣，Instagram面臨的天花板，就是你能在單個(gè)App里塞進(jìn)的東西總是有一個(gè)上限的。

Instagram現在已經(jīng)在這個(gè)方向上有所行動(dòng)，比如創(chuàng )立Boomerang或者Hyperlapse這樣的獨立App，主打不同的拍攝場(chǎng)景和需求。這些獨立的App可以幫你更好地利用手機的最新技術(shù)，同時(shí)保持Instagram主App的純粹性。我經(jīng)常聽(tīng)到人們反對開(kāi)發(fā)新App的聲音，因為覺(jué)得用戶(hù)要適應一個(gè)新的App非常麻煩。但某種意義上來(lái)說(shuō)，把不同的功能拆分到不同的App上的確是突破手機設備限制的最得體的方式。

目前在Instagram上，還是以短內容為主，長(cháng)內容數量上不多，也沒(méi)有得到更好的支持?，F有的信息流模式是算法基于你關(guān)注的賬號為你呈現海量?jì)热?，而不是試圖優(yōu)化成類(lèi)似于電視節目或者直播那種形態(tài)。在Instagram上最接近長(cháng)內容的是Live。但目前里面大多數看上去只是長(cháng)一點(diǎn)的自拍，形式松散，沒(méi)什么策劃設計可言。其實(shí)，相較于追求長(cháng)篇敘事，更好的聚合現有內容、延長(cháng)用戶(hù)使用時(shí)長(cháng)的方式，是往“現場(chǎng)感”的方向演進(jìn)。類(lèi)似于Snapchat做的基于地理位置來(lái)分發(fā)，把同一個(gè)地點(diǎn)上發(fā)生的內容聚合到信息流中。這對于演唱會(huì )、體育比賽，或是自然災害、抗議游行等等突發(fā)事件的傳播非常有價(jià)值。

此外，還有一個(gè)更普遍的天花板，在于我們對基于算法推薦的信息流模式到底會(huì )沉迷多久。日復一日看著(zhù)每個(gè)人精心策劃的快照，或許某一天我們都會(huì )到達一個(gè)嫉妒與錯失恐慌的臨界點(diǎn)。而當足夠大規模的用戶(hù)到了這個(gè)臨界點(diǎn)，那么這種模式的天花板也就到了。

然而，在這個(gè)時(shí)代，我們對于虛榮的包容上限到了一個(gè)史無(wú)前例的高度，這在上幾代人眼里已經(jīng)到了不體面的程度。如同信息過(guò)剩一樣，這個(gè)時(shí)代身份同樣過(guò)剩。在這個(gè)世界里，要做的就是利用社交網(wǎng)絡(luò )的強大威力，把自己的個(gè)體影響力做到最大。這就驅動(dòng)了社交網(wǎng)絡(luò )的底層結構改變，要從中心化，向去中心化轉變。

最后一個(gè)可能的天花板，來(lái)源于我對Facebook和Instagram這樣的超大社交網(wǎng)絡(luò )的一個(gè)基本判斷。我認為他們想要繼續增長(cháng)，就需要更多的結構性交互和單元型的內容，打個(gè)比方，列表就是一種結構性單元的入口。這種設置對內容生產(chǎn)者來(lái)說(shuō)肯定是提高了一點(diǎn)門(mén)檻，但好處也顯而易見(jiàn)，就是能把整體的信息流拆分成若干不同的單元，讓用戶(hù)在瀏覽不同類(lèi)別的內容時(shí)有一種心理預設，這有點(diǎn)類(lèi)似于雜志的編排方式。

信息流模式在填充人們的空閑時(shí)間方面已經(jīng)無(wú)懈可擊，海量信息，見(jiàn)縫插針，可以填充進(jìn)人們行程、注意力的每一絲隙縫。而另一方面，鎖定時(shí)間是比填充間隙更高階的任務(wù)，而結構化的內容在這方面顯然比信息流更有優(yōu)勢。人們會(huì )留出一整塊的時(shí)間來(lái)玩Fortnite或是在Netflix看劇，而不太會(huì )留出專(zhuān)門(mén)一段時(shí)間刷信息流，除非是在無(wú)聊的飛行中。硅谷的野心絕不會(huì )停留在填充間隙，每個(gè)科技公司都不會(huì )甘于偏安一隅，某種程度上都想要掌控全局，無(wú)論是自己做，還是通過(guò)收購，如同在漫威世界里集齊所有無(wú)限寶石那樣。

亞馬遜的下一個(gè)天花板在哪里?

我們聊天花板這個(gè)話(huà)題是從亞馬遜引出的，這個(gè)案例值得我們再重新審視，因為亞馬遜的雄心遠沒(méi)有止步。運費之后，下一個(gè)可能出現的天花板在哪里?

同樣在配送問(wèn)題上，運費之后的另一個(gè)天然障礙是速度。是的，免運費當然很棒，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，用戶(hù)的期待會(huì )提高。正如Jeff的最新年度致股東信中所說(shuō)的：

用戶(hù)身上我最喜歡的特質(zhì)就是，他們永不滿(mǎn)足。用戶(hù)的預期永遠不會(huì )一成不變，而是會(huì )不斷提高。這是人性使然。人類(lèi)未曾滿(mǎn)足于農耕狩獵，人們對“更好”永遠孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會(huì )變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級的循環(huán)比過(guò)往的任何時(shí)候都更快。這可能是因為今天的用戶(hù)手指輕輕一點(diǎn)，就能坐擁海量信息：翻看評論、各平臺比價(jià)、查庫存、測算物流速度等等。這僅僅是拿零售業(yè)務(wù)舉個(gè)例子。我們在亞馬遜做的每件事，以及其他各行各業(yè)都指向同一個(gè)結論——用戶(hù)的主觀(guān)能動(dòng)性正在強勢崛起。鑒于此，你永遠無(wú)法止步于過(guò)往的成功，因為你的用戶(hù)永不止步。

免運費是很好，但是為什么要等兩天才能送到?能不能明天就收到?甚至今天?甚至立刻馬上?

十多年來(lái)，亞馬遜一直致力于解決這個(gè)問(wèn)題。為此，我們建立了更高密度的小倉，而不是之前較少較遠的大倉模式。當我們第一次在60分鐘節目里提到用無(wú)人機配送時(shí)，所有人都覺(jué)得我們在開(kāi)玩笑，或是噱頭，但這和我們在當地零售店設置儲物柜都是出于同一個(gè)目的，就是要解決配送速度的問(wèn)題。

另一個(gè)可能的天花板在于，亞馬遜擅長(cháng)的事情是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，我們可以在這個(gè)維度上做到極致，成為用戶(hù)有明確需求時(shí)的第一選擇，但我們并不善于激發(fā)出用戶(hù)本身沒(méi)有的需求。這一點(diǎn)上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業(yè)，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜，用戶(hù)的典型購物模式我們稱(chēng)之為“魚(yú)槍捕魚(yú)型”。用戶(hù)有明確的購物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買(mǎi)的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個(gè)。相反，如果你曾經(jīng)和非常享受購物的人一起逛過(guò)商場(chǎng)，整個(gè)狀態(tài)截然不同。那是廣泛匯集與命中目標的結合體，兩者缺一不可。比如買(mǎi)衣服，他們會(huì )從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉圈來(lái)全方位觀(guān)察衣服的上身效果，還會(huì )拿在手上反復比較，做最后的決斷。有時(shí)候，過(guò)程中他們并不知道自己想買(mǎi)什么，但手還是忍不住從成排的衣服上劃過(guò)。

這是一種類(lèi)似于瀏覽的狀態(tài)，亞馬遜的界面有一些基于此的服務(wù)，但還不夠。如果你對自己想要買(mǎi)什么有一個(gè)大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導你在購物過(guò)程中進(jìn)行比較，也會(huì )提供相關(guān)的用戶(hù)評論給你做參考。但這個(gè)過(guò)程還是更偏重于目的導向。

亞馬遜的線(xiàn)下店也是如出一轍。我去過(guò)亞馬遜在西雅圖大學(xué)城開(kāi)的線(xiàn)下書(shū)店，除了貨沒(méi)有線(xiàn)上多，那簡(jiǎn)直就是一個(gè)三維版的亞馬遜線(xiàn)上書(shū)店。無(wú)人零售Amazon Go聽(tīng)上去更有趣一些，我也興致勃勃地去了，但同樣的觀(guān)感，它主要的賣(mài)點(diǎn)還是自助購物，提升購物體驗。

說(shuō)到創(chuàng )造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經(jīng)歷。我漫無(wú)目的地走進(jìn)一家奢侈品店，女店員成功地說(shuō)服我買(mǎi)了一件我原本并不需要的運動(dòng)外套。事實(shí)上，他們貨非常少，這件外套根本沒(méi)有陳列出來(lái)。

店員只是看了看我，問(wèn)了我幾個(gè)問(wèn)題，然后到柜臺后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項，而是就拿出這么一件。她先是說(shuō)服我試穿，然后就是贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點(diǎn)。慢慢地，我開(kāi)始在心里默默點(diǎn)頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應該是穿著(zhù)這件運動(dòng)外套的樣子。

這并不是亞馬遜一家的短處。大多數科技公司多年來(lái)都習慣于通過(guò)機器學(xué)習和算法驅動(dòng)來(lái)提升ROI：獲取更多的數據，不斷改進(jìn)推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。而奢侈品的過(guò)人之處在于，他們完全不依靠所謂數據驅動(dòng)，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦，科技業(yè)者總是高估了算法的力量，認為人的幸福感是一種可以被算法解決的問(wèn)題，而往往低估了誘惑的價(jià)值。

Netflix拿出100萬(wàn)美元來(lái)獎勵改進(jìn)他們的推薦算法，但是數以百萬(wàn)計的用戶(hù)還是每天在Nextflix主頁(yè)上來(lái)回滾動(dòng)去找自己想看的。這不是Netflix一家的問(wèn)題，隨便打開(kāi)一個(gè)流媒體平臺都是這樣。Apple TV作為一個(gè)觀(guān)看視頻的設備，最被用戶(hù)認可的居然是它的屏保圖案!這就好比一家餐廳不是以菜著(zhù)稱(chēng)，而是以菜單上的字體好看著(zhù)稱(chēng)，莫大諷刺。我不是說(shuō)數據驅動(dòng)沒(méi)有用，而是科技公司必須意識到，那些經(jīng)久不衰的誘惑所帶來(lái)的回報率可能好到超乎想象。

不過(guò)，與其他零售商相比，這個(gè)弱點(diǎn)對亞馬遜來(lái)說(shuō)沒(méi)那么致命。亞馬遜上賣(mài)的絕大多數是一般商品，用戶(hù)可能在別的平臺上被種草，可是他們最終往往會(huì )回到亞馬遜來(lái)完成購買(mǎi)。亞馬遜在物流和客服上的優(yōu)勢成為了最大的壁壘，因為物流和服務(wù)恰恰是零售中離支付最近的環(huán)節，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤。

正如Jeff每年致股東信中從一開(kāi)始就強調的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶(hù)為中心的公司。要找到持續增長(cháng)的驅動(dòng)力，其中一個(gè)有效的方法就是緊跟用戶(hù)的不滿(mǎn)意，而不滿(mǎn)意幾乎是用戶(hù)的天性，并且在對的環(huán)境下，用戶(hù)很樂(lè )意把他們的不滿(mǎn)意說(shuō)出來(lái)。

如何找到自己的隱形天花板?

其中一個(gè)方法是直接問(wèn)你的用戶(hù)。就像我在文章開(kāi)頭時(shí)候提到的，我們找到運費這個(gè)突破口，就是通過(guò)直接去問(wèn)用戶(hù)，包括那些用我們平臺買(mǎi)東西的人，以及不用我們平臺買(mǎi)東西的人。

福特先生有一句經(jīng)常被引用的名言：“如果你去問(wèn)人們要什么，他們會(huì )說(shuō)他們想要一匹更快的馬”。這句話(huà)看似反駁了我的觀(guān)點(diǎn)。

的確，消費者通常說(shuō)不出自己到底要什么。但一個(gè)常常被忽略的重點(diǎn)是，他們至少能表達出自己不想要的。當用戶(hù)說(shuō)他們想要一匹更快的馬，你應該聽(tīng)到的絕不是字面意思，而是用戶(hù)覺(jué)得騎馬出行太慢了，聰明的產(chǎn)品人可以把這個(gè)點(diǎn)進(jìn)一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當然，這也不是一個(gè)萬(wàn)能的辦法。因為有時(shí)候人們會(huì )撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時(shí)候他們甚至無(wú)法清晰描述出自己的不滿(mǎn)。但如果你把他們的反饋意見(jiàn)和好的用戶(hù)行為數據分析，或者是精心設計的用戶(hù)測試結合起來(lái)，那你大概率能夠找到真正的問(wèn)題所在。

硅谷流行這么一種觀(guān)點(diǎn)：ToC業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端比ToB業(yè)務(wù)的挑戰更大，因為企業(yè)客戶(hù)可以清晰地表達出自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)，而消費用戶(hù)根本說(shuō)不出自己要什么，正如福特先生所言。我必須重申，這句話(huà)只說(shuō)對了一半。我為一些ToC的公司提供過(guò)顧問(wèn)服務(wù)，發(fā)現他們并沒(méi)有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產(chǎn)品的反對意見(jiàn)。

我們經(jīng)常提及經(jīng)濟學(xué)范疇的需求曲線(xiàn)，其實(shí)在產(chǎn)品范疇，也有這么一條需求曲線(xiàn)，勾畫(huà)出用戶(hù)對于你的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。正如Jeff的致股東信中所說(shuō)，用戶(hù)需求的弧線(xiàn)很長(cháng)，并且不斷向上。每個(gè)公司，尤其是公司的產(chǎn)品團隊，都需要持續與這個(gè)需求弧線(xiàn)同步。

很多公司非常注重去分析用戶(hù)轉化漏斗，來(lái)看最終哪些人被成功轉化，如何被成功轉化。然而，隨著(zhù)公司的發(fā)展，更重要的是要去關(guān)注那些從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)漏斗范疇，或是剛一進(jìn)入就立刻離開(kāi)的用戶(hù)。如果你的每個(gè)現有用戶(hù)和潛在用戶(hù)的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配度是有差異的，那么對于公司來(lái)說(shuō)，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項永無(wú)止境的工作。

公司給產(chǎn)品做焦點(diǎn)小組測試時(shí)，他們經(jīng)常給我看那些積極的反饋。而我總是對那些給出了負面反饋的人更感興趣。當然，這些負面反饋給產(chǎn)品團隊帶來(lái)的不適感不言而喻?？赡芷渲幸恍┴撁娣答伿钱斚聸](méi)有用的;也有可能你在另一個(gè)用戶(hù)群體中的PMF非常強，所以某些負面意見(jiàn)也沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。但我要說(shuō)，這些負面評價(jià)長(cháng)期來(lái)看都是有價(jià)值的。

所有誠實(shí)的負面反饋都隱隱指向你的產(chǎn)品在某一個(gè)用戶(hù)群體中的天花板，即使這個(gè)天花板還遠遠沒(méi)有到。我遇到過(guò)很多公司，即使他們對如何解決問(wèn)題束手無(wú)策，但我仍然很好奇，你是否起碼講的清楚自己的問(wèn)題是什么。

我經(jīng)常被邀請對一些產(chǎn)品給出反饋意見(jiàn)。常常有這樣的經(jīng)歷：我剛一提出一個(gè)顧慮或是質(zhì)疑，產(chǎn)品團隊會(huì )立刻跳出來(lái)打斷我，給出解釋?zhuān)瑏?lái)證明我的反對意見(jiàn)他們早就預料到了。

對此，我的建議是，你應該完整地聽(tīng)完用戶(hù)的反饋，而不是打斷他。因為你本人永遠沒(méi)有機會(huì )給每個(gè)用戶(hù)解釋說(shuō)明你的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要靠產(chǎn)品本身去說(shuō)話(huà)。大多數產(chǎn)品人都會(huì )歸咎于用戶(hù)，一直試圖告訴用戶(hù)他們錯在哪里，這不是個(gè)好習慣。這樣做用戶(hù)未來(lái)再也不會(huì )給你任何反饋了。

即使沒(méi)有外部反饋，你也可以訓練自己來(lái)找產(chǎn)品的天花板。我曾經(jīng)用過(guò)一個(gè)行之有效的方式。一些公司剛發(fā)布新產(chǎn)品，還在探索自己的PMF即產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配時(shí)，我會(huì )問(wèn)他們這樣一個(gè)問(wèn)題，世界上所有不用你們產(chǎn)品或服務(wù)的人，他們每個(gè)人的原因分別會(huì )是什么?如果你問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題，你會(huì )得到許多非常清晰的答案，如果你沿著(zhù)這個(gè)思路繼續問(wèn)下去，那么你的實(shí)際可觸達市場(chǎng)的邊界將會(huì )越來(lái)越清晰。

最后一點(diǎn)，僅僅依靠過(guò)人的產(chǎn)品直覺(jué)天賦，也是可以避免業(yè)務(wù)走向天花板的。其實(shí)這一點(diǎn)我不太想分享。當我遇到那些視喬布斯為偶像的硅谷CEO們時(shí)，我反對他們將一切懸在產(chǎn)品直覺(jué)上，反對的原因恰恰和推崇的原因一致——喬布斯那樣的產(chǎn)品天賦，實(shí)在是太罕見(jiàn)了，如獨角獸一般珍貴的存在。所以完全依靠產(chǎn)品天賦比依靠一套完整的方法論風(fēng)險要高出太多。

當然，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)那些產(chǎn)品人是聽(tīng)不進(jìn)去的。喬布斯深入人心的形象是腦海中不斷涌現精彩創(chuàng )意的科技狂人，這一切是那么英雄主義和充滿(mǎn)浪漫情懷。然而，看一下喬布斯的傳記，你就會(huì )發(fā)現，是多么罕見(jiàn)的人生經(jīng)歷和選擇造就了他。盡管如此，還是催生了一堆穿著(zhù)喬布斯同款套頭衫和同樣熱衷于挑剔設計團隊的CEO們。仿佛模仿了喬幫主的表象就能學(xué)到他的精髓一樣。我們大大低估了喬布斯獨有的產(chǎn)品天賦在其中發(fā)揮的作用。

喬布斯的天賦實(shí)在太過(guò)于罕見(jiàn)，以至于連蘋(píng)果自己都無(wú)法取代他。蘋(píng)果最讓我失望的產(chǎn)品都是名字里帶有“pro”字樣的，這絕不是一個(gè)巧合。MacBook Pro，Mac Pro，Final Cut Pro，iMac Pro，不約而同地充滿(mǎn)各種缺陷。

而這些Pro產(chǎn)品的用戶(hù)，通常都是需求和工作流程最清晰的群體。因此，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)對于建立和保持產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配都是非?？孔V的路徑。但蘋(píng)果看起來(lái)并不愿意這樣做，所以他們在這些產(chǎn)品線(xiàn)上犯的錯誤也就可想而知了。

我很樂(lè )于看到下一代Mac Pro正在廣泛聽(tīng)取來(lái)自媒體和專(zhuān)業(yè)人士的意見(jiàn)。都到了2019年才這么做著(zhù)實(shí)讓人失望，但至少，蘋(píng)果終于走下神壇，走向用戶(hù)了。這是我聽(tīng)過(guò)的關(guān)于蘋(píng)果公司的最好的消息之一了。

成也直覺(jué)，敗也直覺(jué)。Snapchat是另一家依賴(lài)于一個(gè)人的產(chǎn)品靈感而存在的公司，從這個(gè)角度來(lái)看，它在最近的改版中栽了大跟頭也就不足為奇了。公司永遠忠于自己賴(lài)以成功的方法論，這就造成了，最大的優(yōu)勢往往也是最大的劣勢。Apple和Snapchat都是靠著(zhù)一個(gè)人的產(chǎn)品靈感開(kāi)創(chuàng )奇跡的：讓我們擺脫了CD-ROM驅動(dòng)器，發(fā)明了iPhone，Airpods，開(kāi)創(chuàng )了主打相機功能的App，開(kāi)創(chuàng )了Stories的形式，等等等等。

我們的產(chǎn)品和服務(wù)要面對的是一個(gè)越來(lái)越動(dòng)態(tài)的外部世界，特別是ToC的產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)法再套用那些亙古不變的真理準則。而大多數產(chǎn)品人對外部世界的觀(guān)感往往落后于世界本身變化的速度，所以我建議在產(chǎn)品直覺(jué)中加入數據和用戶(hù)反饋。產(chǎn)品人的成功往往來(lái)源于他們在某一個(gè)時(shí)刻對某一群用戶(hù)的判斷恰好是對的。所謂PMF都是事后分析來(lái)的。分析這些人的成功，會(huì )讓我們把運氣和真正可持續的產(chǎn)品直覺(jué)混淆起來(lái)，再次重申，后者極端罕見(jiàn)。

就像一個(gè)投資人，可能因為運氣投中了幾個(gè)非常成功的項目，就能一輩子被當做投資天才;或者一次驚人的回報倍數往往會(huì )給投資機構帶來(lái)長(cháng)久的品牌效應。事實(shí)上，一個(gè)產(chǎn)品人的直覺(jué)可能與歷史上的某一個(gè)時(shí)刻恰好契合，從而創(chuàng )造出紅極一時(shí)的產(chǎn)品。但是一個(gè)人的認知是不可能永遠與世界的飛速變化同步的。

這就解釋了為什么持續競爭優(yōu)勢是那么困難。從長(cháng)遠來(lái)看，公司內生性的對于產(chǎn)品的改動(dòng)往往會(huì )走向一個(gè)負的方向。但我們可能太局限在公司內部了，而沒(méi)有對外部因素給予足夠的關(guān)注。Ben Thompson在《神圣的不滿(mǎn)：顛覆者之利器》對此有過(guò)精彩的分析：

Bezo’s的致股東信，透露了專(zhuān)注于消費者的另一大優(yōu)勢：沒(méi)有上限。我五年前寫(xiě)那篇文章的時(shí)候，曾經(jīng)認為專(zhuān)注于用戶(hù)帶來(lái)的商機本身是有天花板的，你只能越來(lái)越趨近，卻無(wú)法完全滿(mǎn)足。

但事實(shí)上，我們忽略了一個(gè)重點(diǎn)。就是用戶(hù)的期待不是靜止的。正如Bezos形容的那樣：神圣的不滿(mǎn)。今天的超乎尋?？赡艿搅嗣魈炀褪羌页１泔埩?，但這恰恰可能帶來(lái)巨大的商機：如果你的公司專(zhuān)注于為用戶(hù)創(chuàng )造最好的體驗，那么意味著(zhù)，你的發(fā)展空間上不封頂!如下圖所示：

在亞馬遜的例子中，他們以用戶(hù)為中心的使命意味著(zhù)目標遠大而動(dòng)態(tài)上升，加上他們又特別擅長(cháng)不斷用現有業(yè)務(wù)的利潤去孵化新業(yè)務(wù)。就像永動(dòng)機那樣!我不敢說(shuō)亞馬遜能打破蘋(píng)果的萬(wàn)億美金市值，但他們絕對是最好的兩個(gè)公司之一了。

所謂模式歸納的發(fā)展路徑幾乎已經(jīng)是硅谷甚至其他領(lǐng)域的標配了，但這個(gè)方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無(wú)法去責怪大多數人的按圖索驥，畢竟這是風(fēng)險最小的方式。

但如果消費者的是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會(huì )走到天花板。為什么開(kāi)創(chuàng )某種技術(shù)創(chuàng )新的往往是初創(chuàng )公司?因為他們是沒(méi)有辦法靠跟隨市場(chǎng)達到平均水平活下去的。對初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，達到絕對的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配是非?，F實(shí)的問(wèn)題，他們沒(méi)有退路。

公司可以靠不斷換產(chǎn)品負責人來(lái)保持活力，但對于產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，我們的自我要求就應該是永遠保持對市場(chǎng)的敏銳，即使你本身的生活并沒(méi)有那么多變化。我發(fā)現把自己從根深蒂固的產(chǎn)品執念中解放出來(lái)的有效方法是吸收更多新東西。此外，隨著(zhù)年齡增長(cháng)，我越來(lái)越適應和用戶(hù)共舞。領(lǐng)舞看起來(lái)更有掌控力，但如今，早已不是那個(gè)獨舞的時(shí)代了。

我最喜歡Ben Thompson的一個(gè)帖子是“Clayton Christensen做錯了什么”，他在Christensen的顛覆式創(chuàng )新理論的基礎上，提出避免低端顛覆的方式是提升用戶(hù)體驗。從某種程度上來(lái)說(shuō)，用戶(hù)體驗是怎么提升都不為過(guò)的。特斯拉出現的時(shí)候，電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)當時(shí)的現狀是，電動(dòng)車(chē)比汽油車(chē)行駛里程更短，充電又慢(鑒于當時(shí)公共充電樁極少)，且賣(mài)得比油車(chē)貴，這絕不是一種低端顛覆。

但是，特斯拉顯然找到了自己特殊的立足點(diǎn)。比如說(shuō)，它比別的電動(dòng)車(chē)行駛里程上有所提高，可以不用為了通勤一天充兩次電了，但更重要的是，對有錢(qián)人來(lái)說(shuō)，特斯拉是標榜環(huán)保意識的象征。當然，特斯拉不能長(cháng)期靠這個(gè)噱頭走下去，因為用戶(hù)體驗的關(guān)鍵指標會(huì )發(fā)生變化。但這給我們最大的啟發(fā)在于，用戶(hù)體驗的外延足夠寬廣，大有可為，且其中一些是很難被量化的。

Thompson認為我們對于用戶(hù)的服務(wù)是永遠不會(huì )過(guò)度的。作為一個(gè)產(chǎn)品人，我要說(shuō)，事實(shí)上，我們也很難甚至不可能做到非常深入地理解客戶(hù)需求。亞馬遜把成為全球最以用戶(hù)為中心的公司作為自己的使命，這是一項真正長(cháng)期的戰略，因為這真的是無(wú)窮無(wú)盡、上不封頂!

在我的個(gè)人經(jīng)歷中，那些最成功的人往往比其他人更早意識到自己的天花板。他們很早就意識到也果斷避開(kāi)了。有人早在讀小學(xué)時(shí)，就確定了自己不會(huì )成為世界級的鋼琴家或網(wǎng)球運動(dòng)員。另一個(gè)人提到，他在大學(xué)一年級就意識到自己不可能成為宿舍里數學(xué)最好的人，更不要說(shuō)世界范圍了。另一個(gè)人工作了一年就知道自己不會(huì )是全公司最好的程序員，于是他果斷切換到了管理崗位，最后，他成了CEO。

他們很早就發(fā)現了自己的局限性，也由此更快地找到了自己發(fā)展空間更大的方向。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)最令人沮喪的地方就在于它是一個(gè)多維度的復雜問(wèn)題，但好處是放棄其中某些維度成本也不高，所以這種思路可以被廣泛運用。

這不是鼓吹每個(gè)人做什么都要做到最好。在生活中，我完全可以和自己的平庸和解：接受自己做飯是中等水平，接受自己贏(yíng)不了環(huán)法自行車(chē)賽，接受自己比起去臺前更適合留在幕后……但當我們進(jìn)入商業(yè)的范疇，贏(yíng)家通吃愈演愈烈，想要在日益殘酷的競爭中活下來(lái)就必須在商言商。在這里，固守自我、隨心所欲無(wú)法幫助你走得更遠，或是走得更好……

本文來(lái)源：騰訊科技