2012年憑借打造“褚橙”品牌而聲名鵲起，在2016年拿到融資后，本來(lái)生活選擇了一條不燒錢(qián)道路，控制發(fā)展速度，不再過(guò)度補貼、過(guò)度服務(wù)。

本來(lái)生活有自己的發(fā)展節奏，刻意與燒錢(qián)模式保持一定距離，特別強調盈利。對于當下電商巨頭們押注的前置倉模式，創(chuàng )始人喻華峰也認為，只是一個(gè)過(guò)渡業(yè)態(tài)。

在甩開(kāi)諸多同行后，2019財年本來(lái)生活網(wǎng)沖擊1億凈利潤，2020財年實(shí)現全公司1億凈利潤;回望過(guò)去7年，本來(lái)生活走出了一條怎樣的生鮮電商發(fā)展路徑?

以下為喻華峰接受《21CBR》專(zhuān)訪(fǎng)實(shí)錄，經(jīng)編輯整理。

過(guò)去七年，我們對生鮮品類(lèi)的認識逐步深入。最早做B2C業(yè)務(wù)，想做一個(gè)網(wǎng)上的Whole Foods(全食超市)，希望大家想到優(yōu)質(zhì)食品，就想到本來(lái)生活，想到本來(lái)生活就想到優(yōu)質(zhì)食品，這是我們的初衷。早期認識有一些誤區，對生鮮品類(lèi)獨特性的認識不是很充分，它不像3C也不是服飾，對時(shí)效、流量、成本的要求，與其他品類(lèi)并不一致。

社區生鮮店解決線(xiàn)上線(xiàn)下時(shí)效

“時(shí)效”是生鮮的第一特征。比如，我正好要吃的時(shí)候，要送過(guò)來(lái);下班了要做飯，那時(shí)候下訂單能不能被滿(mǎn)足。B2C模式滿(mǎn)足不了時(shí)效，包括天貓、京東，時(shí)效都達不到。生鮮市場(chǎng)要爆發(fā)，首先要解決時(shí)效的問(wèn)題。

2015年做本來(lái)便利店，想通過(guò)跟便利店合作，滿(mǎn)足生鮮的時(shí)效需求，后來(lái)發(fā)現便利店沒(méi)有達到這一目的。第一，便利店SKU跟生鮮有沖突，便利店商品更好管理，生鮮更難管理，便利店沒(méi)有這個(gè)專(zhuān)業(yè)能力，這是專(zhuān)業(yè)能力的沖突;第二，我們的需求是保存及配送，但是對便利老板的幫助不大，他不賣(mài)生鮮產(chǎn)品、只是幫你做服務(wù)，因此積極性不高服務(wù)不到位，這是需求有沖突。

以前跟便利店合作，是一個(gè)探索環(huán)節，后來(lái)發(fā)現不現實(shí)，就知道一定要開(kāi)社區店。本來(lái)生活現在做社區生鮮，線(xiàn)上賣(mài)的也是店里的東西，管理的都是生鮮產(chǎn)品，管理難度基本一致，SKU也全部吻合。

線(xiàn)下社區店，可以解決時(shí)效性問(wèn)題。這個(gè)時(shí)效不僅僅指線(xiàn)上時(shí)效，線(xiàn)下也要求時(shí)效。比如，下班后去三五公里的地方買(mǎi)菜，現實(shí)嗎?以前可以，現在不行。線(xiàn)下的時(shí)效，意味著(zhù)要離用戶(hù)越來(lái)越近，線(xiàn)上的時(shí)效是30分鐘內能到達。

社區生鮮店既可以滿(mǎn)足線(xiàn)上30分鐘送到的需求，也可以滿(mǎn)足離用戶(hù)最近，就在家樓底下，這兩個(gè)同時(shí)滿(mǎn)足了。

O2O滿(mǎn)足時(shí)效性，可以引爆B2C業(yè)務(wù)。用戶(hù)想到買(mǎi)菜這個(gè)事，就想到你了。實(shí)際上，要滿(mǎn)足時(shí)效，幾百個(gè)SKU就可以，更多的需求可以用非時(shí)效的方式來(lái)滿(mǎn)足。

本來(lái)生活的現在模式是O2O+B2C：O2O解決離你最近、更快的問(wèn)題;B2C滿(mǎn)足個(gè)性化的需求，更多的選擇。

再造類(lèi)“褚橙”品牌

本來(lái)生活跟褚橙的合作，從2012年開(kāi)始到現在，非常深入，類(lèi)似一枚硬幣的兩面一樣緊密。褚老過(guò)世后，本來(lái)生活與跟褚橙的合作，會(huì )越來(lái)越深入，越來(lái)越緊密。

褚橙的獨特性是任何商品所不能比擬的，褚老只有一個(gè)，這是一個(gè)很獨特的標桿。而且，橙子是一個(gè)非常大眾化的品類(lèi)，有利于所有人去接受和普及。

品類(lèi)不一樣，影響力也不一樣，售賣(mài)方式和大家的理解也會(huì )不一樣。要把每一種商品都做到褚橙的高度，這種類(lèi)比性還不是很合適。但在大閘蟹領(lǐng)域，“俞三男”狀元蟹可能是最有知名度的。

在每個(gè)領(lǐng)域每個(gè)品類(lèi)中，都有一些很好的商品值得去挖掘，知名度沒(méi)有褚橙那么高，但仍然有價(jià)值。

打造生鮮品牌的核心有三個(gè)：第一，要標準化，無(wú)論是生產(chǎn)、加工還是儲運，都應該標準化。第二要規?；?，沒(méi)有規模就沒(méi)有效率和低成本;第三，有非常好的獨特屬性和品牌，無(wú)論是打造褚橙、大閘蟹還是長(cháng)秋山不知火柑，都是朝這個(gè)方向發(fā)展，創(chuàng )造一個(gè)品牌，把獨特性賦予到品牌里面。第四，銷(xiāo)售渠道暢通，現在是一個(gè)多元化的銷(xiāo)售渠道。

前置倉是“過(guò)渡業(yè)態(tài)”

前置倉模式，我個(gè)人覺(jué)得是一種過(guò)渡業(yè)態(tài)。因為前置倉是生鮮行業(yè)探討配送的時(shí)效，流量的獲取，整個(gè)履約的成本等過(guò)程中產(chǎn)生的過(guò)渡業(yè)態(tài)。它可以保證時(shí)效，但從本質(zhì)上，可能還沒(méi)有解決流量問(wèn)題。

生鮮是一個(gè)高頻、低客單價(jià)的品類(lèi)，如果燒錢(qián)跟其他互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品競爭流量，比如，跟高毛利的化妝品、高客單價(jià)的3C去競爭，不劃算。京東買(mǎi)流量，去賣(mài)一個(gè)8000塊錢(qián)的手機，而我買(mǎi)流量去賣(mài)一個(gè)八塊錢(qián)的菜，怎么競爭?顯然是不成立的。但它有個(gè)最大優(yōu)勢——生鮮本身就是流量，要把生鮮變成流量。

社區生鮮店擔任前置倉的角色，是兼顧了店和倉的兩種功能。我們認為，前置倉是在沒(méi)有人把店開(kāi)起來(lái)的情況下，而產(chǎn)生的一個(gè)中間業(yè)態(tài)。

等到一個(gè)城市有幾千家社區生鮮店，前置倉還有沒(méi)有必要存在?這是另外一個(gè)問(wèn)題?，F在沒(méi)有人開(kāi)店，前置倉就顯得很有價(jià)值。同時(shí)，前置倉沒(méi)有解決流量問(wèn)題，仍然要去買(mǎi)流量，但社區生鮮店既解決了時(shí)效，又有一定的流量。

直播賣(mài)生鮮這些方式都值得嘗試，作為一種營(yíng)銷(xiāo)方式?jīng)]有問(wèn)題。但主流的方式還是要回歸到零售業(yè)態(tài)，比如社區商業(yè)、KA渠道等，這些是常規渠道，支撐生鮮銷(xiāo)售更大的量。而網(wǎng)紅直播、拼團等，目前還是帶有營(yíng)銷(xiāo)屬性，不能成為一個(gè)主渠道。

燒錢(qián)做不了生鮮電商

2016年融資之后，公司做了兩個(gè)非常大的轉變，第一要求本來(lái)生活網(wǎng)不能再燒錢(qián)，開(kāi)始踩剎車(chē)，降低發(fā)展速度，提升發(fā)展效益。踩剎車(chē)的效果在2017年有所顯現，2018年完全顯現出來(lái)。

在我們踩剎車(chē)的過(guò)程中，很多同行已經(jīng)倒下去了。由于及早采取行動(dòng)，本來(lái)生活不僅存活下來(lái)，而且還可以賺錢(qián)，已經(jīng)看到效益。

很多同行站隊認了“干爹”，很多人死掉了，我們還活著(zhù)。我覺(jué)得站隊不是成功的必要條件，還要選好站隊的時(shí)機，現在這個(gè)階段我們保持自由，保持了自己對行業(yè)的理解和發(fā)展方向的把握。

巨頭們站隊，是因為要跟你進(jìn)行戰略協(xié)同，這個(gè)階段對你有需求，下個(gè)階段不一定有，這會(huì )限制了自身發(fā)展。

我們現在不比燒錢(qián)燒得更快，要比活得更久，你燒得很快，把自己燒死了，沒(méi)什么意義。以后找的投資人，需要對業(yè)務(wù)非常認同、有耐心的投資人。

在生鮮領(lǐng)域燒錢(qián)是沒(méi)有用的。我害怕生鮮領(lǐng)域來(lái)的錢(qián)太多，會(huì )讓這個(gè)行業(yè)扭曲發(fā)展，把行業(yè)毀掉都有可能。比如每平米五塊錢(qián)的房租，比較舒適的狀態(tài)，競爭對手來(lái)了之后，十塊錢(qián)也干。對手即使死掉了，也會(huì )拖累你，讓你的發(fā)展陷入一種非理性的競爭狀態(tài)。

2016年時(shí)，我們已經(jīng)做了四年，發(fā)現這個(gè)行業(yè)爆發(fā)的很多前提沒(méi)有滿(mǎn)足，比如時(shí)效性、流量成本等。沒(méi)有找到把生鮮變成流量的模式之前，燒錢(qián)沒(méi)有用。

從2017年7月開(kāi)第一家社區店，到現在我們已經(jīng)開(kāi)了300多家店。生鮮品類(lèi)很難賺錢(qián)，沒(méi)有人敢不顧一切堆出來(lái)。社區生鮮店在中國將成為一種新業(yè)態(tài)，我們計算過(guò)，1萬(wàn)人就可以開(kāi)一家店，事實(shí)上1萬(wàn)人可以開(kāi)出5家店，事實(shí)上需要開(kāi)5家店以上的店才能滿(mǎn)足1萬(wàn)人3000戶(hù)的基本需求，慢慢把它做成一個(gè)社區的基礎設施。

現在我們有“火星計劃”，員工都要到一線(xiàn)去。公司要求所有人都必須去社區店，無(wú)論是負責技術(shù)的還是供應鏈的，必須去店里體驗，快速地了解生鮮的本質(zhì)。大部分社區門(mén)店我都跑了，跟店長(cháng)交流，跟用戶(hù)交流，觀(guān)察門(mén)店周邊同行和當地市場(chǎng)的情況。

一年半時(shí)間，我們開(kāi)了300家店，今年會(huì )再開(kāi)300家店，這個(gè)速度已經(jīng)非?？炝?，如果再快我覺(jué)得會(huì )出大問(wèn)題。要保證開(kāi)店的質(zhì)量，如果追求速度的話(huà)就有可能產(chǎn)生變形。上海開(kāi)了一家店，1月開(kāi)業(yè)4月份就盈利。

公司今年的核心要求，第一要在有效益的情況下追求發(fā)展，效益優(yōu)先。本來(lái)生活網(wǎng)要盈利，社區店本來(lái)鮮大部分的門(mén)店都能盈利。第二要升級，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊，怎么在現有基礎上繼續升級。第三要下沉，所有管理人員和相關(guān)人員，下沉到一線(xiàn)業(yè)務(wù)中。

我覺(jué)得生鮮電商還有三到五年的準備期才能爆發(fā)。小業(yè)態(tài)覆蓋大業(yè)態(tài)，離用戶(hù)越來(lái)越近，服務(wù)的效率越來(lái)越高，時(shí)效性越來(lái)越高，進(jìn)入社區成為主流。

而且，復合性業(yè)態(tài)會(huì )替代單一業(yè)態(tài)，最后的業(yè)態(tài)可能既有線(xiàn)上也有線(xiàn)下，純粹的線(xiàn)上或者純粹的線(xiàn)下，在生鮮領(lǐng)域都有一定短板，需要結合起來(lái)。本來(lái)鮮是社區生鮮連鎖，現在的布局是本來(lái)鮮+本來(lái)生活，即O2O+B2C模式。未來(lái)，我本人在O2O業(yè)務(wù)上花的精力會(huì )多一點(diǎn)。

生鮮的市場(chǎng)規模有5萬(wàn)多億，現在市場(chǎng)高度碎片化，一個(gè)占1%份額的公司都沒(méi)有。未來(lái)的生鮮市場(chǎng)，中國應該有幾個(gè)千億規模的企業(yè)，與生鮮市場(chǎng)的規模地位相匹配。

本文來(lái)源：21世紀商業(yè)評論