2012年憑借打造“褚橙”品牌而聲名鵲起，在2016年拿到融資后，本來生活選擇了一條不燒錢道路，控制發(fā)展速度，不再過度補貼、過度服務。

本來生活有自己的發(fā)展節(jié)奏，刻意與燒錢模式保持一定距離，特別強調(diào)盈利。對于當下電商巨頭們押注的前置倉模式，創(chuàng)始人喻華峰也認為，只是一個過渡業(yè)態(tài)。

在甩開諸多同行后，2019財年本來生活網(wǎng)沖擊1億凈利潤，2020財年實現(xiàn)全公司1億凈利潤;回望過去7年，本來生活走出了一條怎樣的生鮮電商發(fā)展路徑?

以下為喻華峰接受《21CBR》專訪實錄，經(jīng)編輯整理。

過去七年，我們對生鮮品類的認識逐步深入。最早做B2C業(yè)務，想做一個網(wǎng)上的Whole Foods(全食超市)，希望大家想到優(yōu)質(zhì)食品，就想到本來生活，想到本來生活就想到優(yōu)質(zhì)食品，這是我們的初衷。早期認識有一些誤區(qū)，對生鮮品類獨特性的認識不是很充分，它不像3C也不是服飾，對時效、流量、成本的要求，與其他品類并不一致。

社區(qū)生鮮店解決線上線下時效

“時效”是生鮮的第一特征。比如，我正好要吃的時候，要送過來;下班了要做飯，那時候下訂單能不能被滿足。B2C模式滿足不了時效，包括天貓、京東，時效都達不到。生鮮市場要爆發(fā)，首先要解決時效的問題。

2015年做本來便利店，想通過跟便利店合作，滿足生鮮的時效需求，后來發(fā)現(xiàn)便利店沒有達到這一目的。第一，便利店SKU跟生鮮有沖突，便利店商品更好管理，生鮮更難管理，便利店沒有這個專業(yè)能力，這是專業(yè)能力的沖突;第二，我們的需求是保存及配送，但是對便利老板的幫助不大，他不賣生鮮產(chǎn)品、只是幫你做服務，因此積極性不高服務不到位，這是需求有沖突。

以前跟便利店合作，是一個探索環(huán)節(jié)，后來發(fā)現(xiàn)不現(xiàn)實，就知道一定要開社區(qū)店。本來生活現(xiàn)在做社區(qū)生鮮，線上賣的也是店里的東西，管理的都是生鮮產(chǎn)品，管理難度基本一致，SKU也全部吻合。

線下社區(qū)店，可以解決時效性問題。這個時效不僅僅指線上時效，線下也要求時效。比如，下班后去三五公里的地方買菜，現(xiàn)實嗎?以前可以，現(xiàn)在不行。線下的時效，意味著要離用戶越來越近，線上的時效是30分鐘內(nèi)能到達。

社區(qū)生鮮店既可以滿足線上30分鐘送到的需求，也可以滿足離用戶最近，就在家樓底下，這兩個同時滿足了。

O2O滿足時效性，可以引爆B2C業(yè)務。用戶想到買菜這個事，就想到你了。實際上，要滿足時效，幾百個SKU就可以，更多的需求可以用非時效的方式來滿足。

本來生活的現(xiàn)在模式是O2O+B2C：O2O解決離你最近、更快的問題;B2C滿足個性化的需求，更多的選擇。

再造類“褚橙”品牌

本來生活跟褚橙的合作，從2012年開始到現(xiàn)在，非常深入，類似一枚硬幣的兩面一樣緊密。褚老過世后，本來生活與跟褚橙的合作，會越來越深入，越來越緊密。

褚橙的獨特性是任何商品所不能比擬的，褚老只有一個，這是一個很獨特的標桿。而且，橙子是一個非常大眾化的品類，有利于所有人去接受和普及。

品類不一樣，影響力也不一樣，售賣方式和大家的理解也會不一樣。要把每一種商品都做到褚橙的高度，這種類比性還不是很合適。但在大閘蟹領(lǐng)域，“俞三男”狀元蟹可能是最有知名度的。

在每個領(lǐng)域每個品類中，都有一些很好的商品值得去挖掘，知名度沒有褚橙那么高，但仍然有價值。

打造生鮮品牌的核心有三個：第一，要標準化，無論是生產(chǎn)、加工還是儲運，都應該標準化。第二要規(guī)模化，沒有規(guī)模就沒有效率和低成本;第三，有非常好的獨特屬性和品牌，無論是打造褚橙、大閘蟹還是長秋山不知火柑，都是朝這個方向發(fā)展，創(chuàng)造一個品牌，把獨特性賦予到品牌里面。第四，銷售渠道暢通，現(xiàn)在是一個多元化的銷售渠道。

前置倉是“過渡業(yè)態(tài)”

前置倉模式，我個人覺得是一種過渡業(yè)態(tài)。因為前置倉是生鮮行業(yè)探討配送的時效，流量的獲取，整個履約的成本等過程中產(chǎn)生的過渡業(yè)態(tài)。它可以保證時效，但從本質(zhì)上，可能還沒有解決流量問題。

生鮮是一個高頻、低客單價的品類，如果燒錢跟其他互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品競爭流量，比如，跟高毛利的化妝品、高客單價的3C去競爭，不劃算。京東買流量，去賣一個8000塊錢的手機，而我買流量去賣一個八塊錢的菜，怎么競爭?顯然是不成立的。但它有個最大優(yōu)勢——生鮮本身就是流量，要把生鮮變成流量。

社區(qū)生鮮店擔任前置倉的角色，是兼顧了店和倉的兩種功能。我們認為，前置倉是在沒有人把店開起來的情況下，而產(chǎn)生的一個中間業(yè)態(tài)。

等到一個城市有幾千家社區(qū)生鮮店，前置倉還有沒有必要存在?這是另外一個問題?，F(xiàn)在沒有人開店，前置倉就顯得很有價值。同時，前置倉沒有解決流量問題，仍然要去買流量，但社區(qū)生鮮店既解決了時效，又有一定的流量。

直播賣生鮮這些方式都值得嘗試，作為一種營銷方式?jīng)]有問題。但主流的方式還是要回歸到零售業(yè)態(tài)，比如社區(qū)商業(yè)、KA渠道等，這些是常規(guī)渠道，支撐生鮮銷售更大的量。而網(wǎng)紅直播、拼團等，目前還是帶有營銷屬性，不能成為一個主渠道。

燒錢做不了生鮮電商

2016年融資之后，公司做了兩個非常大的轉(zhuǎn)變，第一要求本來生活網(wǎng)不能再燒錢，開始踩剎車，降低發(fā)展速度，提升發(fā)展效益。踩剎車的效果在2017年有所顯現(xiàn)，2018年完全顯現(xiàn)出來。

在我們踩剎車的過程中，很多同行已經(jīng)倒下去了。由于及早采取行動，本來生活不僅存活下來，而且還可以賺錢，已經(jīng)看到效益。

很多同行站隊認了“干爹”，很多人死掉了，我們還活著。我覺得站隊不是成功的必要條件，還要選好站隊的時機，現(xiàn)在這個階段我們保持自由，保持了自己對行業(yè)的理解和發(fā)展方向的把握。

巨頭們站隊，是因為要跟你進行戰(zhàn)略協(xié)同，這個階段對你有需求，下個階段不一定有，這會限制了自身發(fā)展。

我們現(xiàn)在不比燒錢燒得更快，要比活得更久，你燒得很快，把自己燒死了，沒什么意義。以后找的投資人，需要對業(yè)務非常認同、有耐心的投資人。

在生鮮領(lǐng)域燒錢是沒有用的。我害怕生鮮領(lǐng)域來的錢太多，會讓這個行業(yè)扭曲發(fā)展，把行業(yè)毀掉都有可能。比如每平米五塊錢的房租，比較舒適的狀態(tài)，競爭對手來了之后，十塊錢也干。對手即使死掉了，也會拖累你，讓你的發(fā)展陷入一種非理性的競爭狀態(tài)。

2016年時，我們已經(jīng)做了四年，發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)爆發(fā)的很多前提沒有滿足，比如時效性、流量成本等。沒有找到把生鮮變成流量的模式之前，燒錢沒有用。

從2017年7月開第一家社區(qū)店，到現(xiàn)在我們已經(jīng)開了300多家店。生鮮品類很難賺錢，沒有人敢不顧一切堆出來。社區(qū)生鮮店在中國將成為一種新業(yè)態(tài)，我們計算過，1萬人就可以開一家店，事實上1萬人可以開出5家店，事實上需要開5家店以上的店才能滿足1萬人3000戶的基本需求，慢慢把它做成一個社區(qū)的基礎(chǔ)設施。

現(xiàn)在我們有“火星計劃”，員工都要到一線去。公司要求所有人都必須去社區(qū)店，無論是負責技術(shù)的還是供應鏈的，必須去店里體驗，快速地了解生鮮的本質(zhì)。大部分社區(qū)門店我都跑了，跟店長交流，跟用戶交流，觀察門店周邊同行和當?shù)厥袌龅那闆r。

一年半時間，我們開了300家店，今年會再開300家店，這個速度已經(jīng)非?？炝?，如果再快我覺得會出大問題。要保證開店的質(zhì)量，如果追求速度的話就有可能產(chǎn)生變形。上海開了一家店，1月開業(yè)4月份就盈利。

公司今年的核心要求，第一要在有效益的情況下追求發(fā)展，效益優(yōu)先。本來生活網(wǎng)要盈利，社區(qū)店本來鮮大部分的門店都能盈利。第二要升級，每個業(yè)務模塊，怎么在現(xiàn)有基礎(chǔ)上繼續(xù)升級。第三要下沉，所有管理人員和相關(guān)人員，下沉到一線業(yè)務中。

我覺得生鮮電商還有三到五年的準備期才能爆發(fā)。小業(yè)態(tài)覆蓋大業(yè)態(tài)，離用戶越來越近，服務的效率越來越高，時效性越來越高，進入社區(qū)成為主流。

而且，復合性業(yè)態(tài)會替代單一業(yè)態(tài)，最后的業(yè)態(tài)可能既有線上也有線下，純粹的線上或者純粹的線下，在生鮮領(lǐng)域都有一定短板，需要結(jié)合起來。本來鮮是社區(qū)生鮮連鎖，現(xiàn)在的布局是本來鮮+本來生活，即O2O+B2C模式。未來，我本人在O2O業(yè)務上花的精力會多一點。

生鮮的市場規(guī)模有5萬多億，現(xiàn)在市場高度碎片化，一個占1%份額的公司都沒有。未來的生鮮市場，中國應該有幾個千億規(guī)模的企業(yè)，與生鮮市場的規(guī)模地位相匹配。

本文來源：21世紀商業(yè)評論