餐飲業(yè)是國民經(jīng)濟中增長(cháng)速度最快的行業(yè)之一，過(guò)去的30年全行業(yè)的年均增速18.6%，增速遠遠超過(guò)GDP和人均國民收入的增長(cháng)。從規模上看，全國餐廳總數已經(jīng)超過(guò)600萬(wàn)家，中餐占到75%。2018年餐飲市場(chǎng)收入也已經(jīng)突破4萬(wàn)億元，占2018年38萬(wàn)億的社會(huì )零售總額的10.5%。

?中國餐飲行業(yè)市場(chǎng)收入2018年突破4萬(wàn)億元，資料來(lái)源：WIND，國家統計局

?餐飲市場(chǎng)拆分情況(2017年)，資料來(lái)源：弗諾斯特沙利文，海底撈招股說(shuō)明書(shū)

然而眾多中小餐飲除了面臨餐飲行業(yè)高人力成本、高食材成本、高房租、低毛利的問(wèn)題，還面對產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、服務(wù)單一、體驗差等劣勢，另外加上外賣(mài)的侵蝕，所以絕大部分餐飲的運營(yíng)周期不超過(guò)兩年。而且到目前中式餐飲別說(shuō)出現類(lèi)似于肯德基、麥當勞的跨國餐飲巨頭，連直營(yíng)連鎖店數量超過(guò)1000家的都沒(méi)有。

有人說(shuō)“餐飲行業(yè)看似低門(mén)檻，進(jìn)來(lái)以后才知道，它不是一個(gè)低門(mén)檻，而是海拔非常低的坑。”所以，有很多很牛的跨界人才，比如互聯(lián)網(wǎng)、快銷(xiāo)行業(yè)等頭部玩家，他們認為可以降維打擊，但結果是，紛紛掉到坑里，爬都很難爬出去。

餐飲行業(yè)究竟出了什么問(wèn)題?4萬(wàn)億的餐飲市場(chǎng)，有沒(méi)有機會(huì )誕生巨頭?

有。餐飲看似很好做，實(shí)際上有絕大部分企業(yè)無(wú)法逾越的障礙，一旦越過(guò)這些障礙，就會(huì )是一馬平川。餐飲行業(yè)現在已經(jīng)是“豪杰并起，跨州連郡者不可勝數”，十年后的餐飲行業(yè)必然會(huì )像今天的服裝領(lǐng)域，巨頭林立。中餐未來(lái)是完全有機會(huì )成為中國文化對外輸出的一張名片。

一、資本市場(chǎng)上的餐飲企業(yè)表現：冰火兩重天

1. A股：餐飲企業(yè)上市困難重重

國內A股過(guò)去一些年只有全聚德、西安飲食兩家公司，2017年新增了廣州酒家，另外還有一度風(fēng)生水起的湘鄂情直接被八項禁令打蒙了，已經(jīng)改名為中科云網(wǎng)，告別了餐飲。正在IPO排隊的僅剩安徽同慶樓餐飲，是否有機會(huì )登錄資本市場(chǎng)還很難說(shuō)。

總體而言，餐飲行業(yè)不受?chē)鴥荣Y本市場(chǎng)待見(jiàn)(無(wú)論是一級市場(chǎng)還是二級市場(chǎng))，A股已經(jīng)上市的餐飲企業(yè)表現也乏善可陳。

2. 港股：海底撈給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值

但港股餐飲企業(yè)的市場(chǎng)表現差異就較大，曾經(jīng)的明星企業(yè)“味千拉面”自骨頭湯事件之后就一蹶不振，目前市值也就不到40億元。而2014年上市的“呷哺呷哺”和2018年上市的“海底撈”都是可圈可點(diǎn)。

01 呷哺呷哺

“呷哺呷哺”源自臺灣，1998年創(chuàng )立于北京，2014年在香港主板上市，被稱(chēng)為“連鎖火鍋第一股”。

2014年上市當年，公司的門(mén)店數量為452家，營(yíng)業(yè)收入為22億元，其中北京市場(chǎng)貢獻約為63%;毛利率為60%，凈利潤為1.4億元。

截止2018年底，公司門(mén)店數量達到了886家，覆蓋中國20個(gè)省份108個(gè)城市及3個(gè)直轄市;營(yíng)業(yè)收入為47億元，其中北京市場(chǎng)貢獻約為50%;毛利率60%，凈利潤4.6億元。

?呷哺呷哺的營(yíng)業(yè)收入及凈利潤，資料來(lái)源：呷哺呷哺財報

?呷哺呷哺2014年香港上市以來(lái)的股價(jià)表現，資料來(lái)源：WIND

呷哺呷哺在2014年上市后的一年多股價(jià)表現普通，也可以理解為剛上市需要時(shí)間消化一下上市所沖的業(yè)績(jì)。隨即公司開(kāi)始加快了擴張的腳步，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤也雙雙進(jìn)入高速增長(cháng)期，資本市場(chǎng)也給出了很多的溢價(jià)，在2018年7月份達到了頂峰。隨即增速下降，再加外部環(huán)境變化，目前股價(jià)已經(jīng)相對于最高點(diǎn)跌去了40%，還有110億元的市值。

02 海底撈

“海底撈”于1994年創(chuàng )立于四川，之后逐步異地擴張，分別與04年和06年在北京和上海等地開(kāi)業(yè)，公司門(mén)店數量從2015年底的146家增長(cháng)到2017年的273家。

截止2018年底，海底撈共有466家門(mén)店，其中國內有430家門(mén)店，其余門(mén)店在臺灣、香港、新加坡、韓國和日本。營(yíng)業(yè)收入為169億元，凈利潤為16.4億元。

?海底撈的營(yíng)收及凈利潤，資料來(lái)源：海底撈招股說(shuō)明書(shū)及年報

?海底撈自2018年香港上市以來(lái)的股價(jià)表現，資料來(lái)源：WIND

從上面的數據可以看到，海底撈從2016年進(jìn)入了快速擴張的發(fā)展之路：門(mén)店數量以每年超過(guò)50%的速度增長(cháng)，海底撈經(jīng)過(guò)前面20年的發(fā)展夯實(shí)了基礎：

一是積累了門(mén)店擴張所需要的人才;

二是搭建了門(mén)店擴張所需要系統及供應鏈等;

三是已經(jīng)積累了良好的品牌影響力。

所以，門(mén)店數量快速增長(cháng)，擴張的同時(shí)盡然能保持凈利潤率穩定，這是相當難能可貴的。

資本市場(chǎng)也給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才有的估值倍數，目前海底撈的市值約為1600億元。

二、中式餐飲三大痛點(diǎn)：時(shí)效、坪效和標準化

餐飲行業(yè)之所以今天還沒(méi)有巨頭，與餐飲的商業(yè)模式存在三大痛點(diǎn)有很大關(guān)系：

時(shí)效(可銷(xiāo)售的時(shí)間很短，只有早晨、中午和晚上);

坪效(面積大了，大部分時(shí)間是浪費;面積小了，中午和晚上高峰期的時(shí)候承接不了消費);

標準化(中餐偏藝術(shù)，強調廚藝和口感，對廚師有依賴(lài))。

即便這三個(gè)障礙克服之后單店盈利模型是成立的，但還會(huì )面臨兩大難題：品牌引流、擴張節奏及擴張所需要的人才培養。

1. 時(shí)效

時(shí)效比較容易理解，就是能夠售賣(mài)商品的有效時(shí)間段。

不同類(lèi)別的餐飲時(shí)效差別很大，開(kāi)在不同業(yè)態(tài)的餐飲時(shí)效性區別也很大。

以類(lèi)別劃分：

正餐的時(shí)效性是最差的，早餐、上午和下午是沒(méi)人的，中午時(shí)間比較短，只有晚上時(shí)間充裕些;

快餐的時(shí)效性也好不到哪里去，雖然早餐可以賣(mài)，但大部分快餐店沒(méi)能力做，有效的時(shí)間段也就是中午和晚上;

休閑餐飲的時(shí)效性要好多了，比如奶茶、烘焙店、KFC、星巴克等，可以賣(mài)東西的時(shí)間會(huì )很長(cháng)，可以從上午一直賣(mài)到晚上。

以不同業(yè)態(tài)劃分：

辦公寫(xiě)字樓地段，周一到周五人中午人很多，晚上人要少一大半，周末連鬼影都沒(méi)有，所以單純的辦公寫(xiě)字樓地段的時(shí)效性很差;

購物廣場(chǎng)平時(shí)5天的人都比較少，而周末及節假日人會(huì )比較多，但周末和節假日的時(shí)間畢竟是少數，所以單純的購物廣場(chǎng)位置的時(shí)效性很差;

社區商業(yè)中心，平時(shí)的人相對較少，周末的人相對較多;

交通樞紐如機場(chǎng)、火車(chē)站、核心地鐵站、高速公路休息區等位置，基本上一年四季人流量都很大，這個(gè)時(shí)效性就很強;

其他如醫院、學(xué)校等人流量密集的地方時(shí)效性也不錯。

餐飲的房租是按照全天24小時(shí)使用計算的，而且全職員工也是按照全天支付工資的。員工養多了，大部分時(shí)間沒(méi)事情做;員工養少了，就餐高峰期的產(chǎn)能跟不上。如何克服時(shí)效性的問(wèn)題?

從上面的分析我們基本可以看到，正餐提高時(shí)效性的難度較大，做的好的正餐翻臺率比較高，實(shí)質(zhì)上就是把正餐給快餐化了，在有效的時(shí)間內盡可能的多翻臺;

快餐要提高時(shí)效性就需要在開(kāi)店業(yè)態(tài)上下功夫，一是不能選擇在某一單種業(yè)態(tài)開(kāi)店，必須選擇多種業(yè)態(tài)相結合的地段，如商場(chǎng)寫(xiě)字樓相結合、商場(chǎng)和社區相結合、寫(xiě)字樓和社區相結合;二是要尋找交通樞紐、醫院、學(xué)校等本身自帶流量的業(yè)態(tài)去開(kāi)店。

2. 坪效

坪效，指最小的面積實(shí)現最大的營(yíng)業(yè)收入，這是所有的連鎖業(yè)態(tài)的追求的目標。

隨著(zhù)外賣(mài)的消費習慣的形成，營(yíng)業(yè)收入由“堂吃”單一貢獻，轉變?yōu)橛?ldquo;堂吃+外賣(mài)”兩者貢獻，大大提高了坪效。衡量堂吃最有效的指標就是“翻臺率”，而衡量外賣(mài)最有效的指標就是“出單效率”。

正餐比較強調用戶(hù)體驗，與翻臺率是沖突的，又很難做外賣(mài)，而且一般需要的面積比較大，雖然消費客單價(jià)較高，但整體的坪效是很低的。

快餐在坪效指標上有優(yōu)勢：

一方面快餐可以很好的滿(mǎn)足外賣(mài)市場(chǎng)，外賣(mài)的效率比較高;

二是快餐是解決溫飽的剛需，一般吃完后就直接走了，不會(huì )逗留，翻臺率比較高。

中式快餐在剛開(kāi)始發(fā)展的過(guò)程中錯誤的將“肯德基”、“麥當勞”等休閑餐飲視為標桿，因此也采取與其相同的200-300平方米的大店模式，殊不知中式餐飲受制于品牌影響力以及時(shí)效性的原因，大面積都是浪費，白白增加租金成本和人工成本。好在現在大部分快餐企業(yè)意識到這個(gè)問(wèn)題，所以將門(mén)店面積都降下來(lái)到130-150平方米。

休閑餐飲要復雜些，需要分情況討論，有捧著(zhù)咖啡可以坐半天的咖啡店，坪效低的可以直接把咖啡店坐倒閉;也有不設座位的奶茶店，全部是外帶，這種坪效高;或者以外帶或者外賣(mài)為主，只有很少的堂吃位置，嚴格控制門(mén)店面積，這種休閑餐飲的坪效也會(huì )不錯。

3. 標準化

很多人認為中餐無(wú)法標準化，這是大大的誤解。我們要相信，餐飲畢竟只是生活消費品，不需要發(fā)射衛星、造航母那么高的技術(shù)難度，中餐的標準化是完全可以做到的。關(guān)鍵是創(chuàng )始人是否重視，以及是否理解到了標準化對企業(yè)的重要性。

產(chǎn)品的標準化程度越高，對技術(shù)工種的依耐性越低，對人員的要求就越低，培養員工的難度及員工數量(可以大量用兼職)需求都會(huì )減少，不僅降低了運營(yíng)成本而且復制的難度將大大降低;

二是標準化程度越高，堂吃和外賣(mài)的效率也就越高，能夠在有限的就餐高峰時(shí)間段盡可能的實(shí)現更多的銷(xiāo)售。

兩個(gè)同等座位數、收銀口和服務(wù)人員的快餐店，假設中午就餐高峰期顧客都是源源不斷的到門(mén)店，標準化程度高的門(mén)店營(yíng)收能夠比標準化底的門(mén)店營(yíng)收要高出20%-30%。

正餐需要在標準化和口感之間找到平衡點(diǎn)(正餐中最容易標準化的就是火鍋了)，快餐標準化沒(méi)問(wèn)題，休閑餐飲標準化也沒(méi)問(wèn)題。

從上面的分析中，我們可以看到是可以解決“時(shí)效”、“坪效”和“標準化”三個(gè)痛點(diǎn)的，而且市場(chǎng)上也已經(jīng)有一些餐飲企業(yè)在這三方面都做的不錯。但是不是只要克服了這三個(gè)痛點(diǎn)，餐飲企業(yè)就能發(fā)展起來(lái)了?

未必。因為在這三個(gè)問(wèn)題之上還有“品牌”，而在這三個(gè)問(wèn)題之下還有“擴張節奏”。“品牌”和“擴張節奏”是戰略層面，而“時(shí)效、坪效、標準化”只是戰術(shù)層面，這幾個(gè)之間的關(guān)系用下面的模型來(lái)表示。

?餐飲企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)

以下，我們就來(lái)講解一下餐飲企業(yè)在“品牌”和“擴張節奏”上的要點(diǎn)。

三、餐飲的品牌定位

品牌的核心點(diǎn)是“品牌定位”，簡(jiǎn)而言之就是“給消費者一個(gè)購買(mǎi)你產(chǎn)品而不去購買(mǎi)競爭對手產(chǎn)品的理由”。

品牌是可以為門(mén)店引流的?？系禄?、麥當勞進(jìn)入中國的時(shí)候，自帶美式文化的光環(huán)效應，所以很多人大老遠都會(huì )慕名而去。

但今天中國的餐飲企業(yè)絕大部分都不具備這個(gè)品牌影響力，面臨的最頭疼的問(wèn)題就是門(mén)店開(kāi)在那里，沒(méi)有顧客過(guò)來(lái)。沒(méi)有顧客過(guò)來(lái)，那接下來(lái)的時(shí)效、坪效、擴張節奏都是問(wèn)題。如果不用愁顧客的話(huà)，那時(shí)效、坪效和標準化都不是問(wèn)題。一個(gè)好的品牌一般具備以下三個(gè)特點(diǎn)：

容易記住的品牌名字。企業(yè)最終所做的一切努力就是要讓品牌名字及品牌定位占據消費者心智，因此一個(gè)容易記住的名字很有利于傳播。

品牌定位要清晰簡(jiǎn)單。只需一句話(huà)就能清晰簡(jiǎn)單的告訴消費者你是做什么的，傳遞給消費者的獨有價(jià)值。

擁有源點(diǎn)顧客。所謂源點(diǎn)顧客就是指這個(gè)品牌最開(kāi)始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。借助傳統媒體和新媒體，適量的投入費用，將公司的品牌名字和品牌定位傳播出去。本身快速的開(kāi)店也是一種非常有效的品牌傳播方式。品牌傳播是一項長(cháng)期的工作，現階段是投入，未來(lái)就是回報了。

四、餐飲連鎖的擴張節奏

餐飲企業(yè)的增長(cháng)來(lái)自?xún)煞矫?，一是同店增長(cháng)，一是新開(kāi)門(mén)店。

同店增長(cháng)是開(kāi)店的質(zhì)量，新開(kāi)門(mén)店是形成規模的基礎。“擴張”是不可回避的話(huà)題，如何擴張?怎樣掌握擴張節奏?我們看到市場(chǎng)上不少餐飲企業(yè)的門(mén)店規模始終在100-200家門(mén)店徘徊，停滯不前，主要是擴張節奏出現了問(wèn)題。

何為擴張節奏?搶占戰略要地的時(shí)候就必須要疾風(fēng)驟雨般的速度，建立根據地的時(shí)候就必須穩扎穩打，千萬(wàn)不可貿然出擊。

餐飲企業(yè)在擴張的時(shí)候需要記住兩點(diǎn)：

01 要打造穩固的根據地市場(chǎng)

打造根據地市場(chǎng)的過(guò)程之中探索最佳的運營(yíng)模式、也可以為公司培養人才、在根據地形成品牌影響力的基礎上能夠為門(mén)店吸引顧客進(jìn)而為公司創(chuàng )造穩定的現金流，能夠為未來(lái)出去作戰提供人員及糧草支持。

公司在沒(méi)有建立穩定的根據地市場(chǎng)之前，不要貿然出去擴張。否則，很容易陷入根據地根基不穩，外部拓展不利的尷尬局面，這是兵家大忌。

一個(gè)城市或一片區域是否可以被界定為根據地市場(chǎng)，其感性的評判標準就是這個(gè)市場(chǎng)中的目標客戶(hù)群大部分是否已經(jīng)知道這個(gè)品牌的存在?是否已經(jīng)消費過(guò)這個(gè)品牌?

02 開(kāi)疆拓土的時(shí)候切不可分兵多路

資源都是有限的，擴張的方向確定之后，一定要集中兵力，猛攻一個(gè)城市，利用根據地市場(chǎng)提供的人才及糧草在2-3年內將這個(gè)新市場(chǎng)再變?yōu)楦鶕厥袌?chǎng)，源源不斷的將地盤(pán)擴大。

舉例：在上海誕生的品牌，剛開(kāi)始擴張的時(shí)候最好不要直接去北京或者深圳，最優(yōu)的選擇是進(jìn)入江蘇或者浙江，將上海、南京、杭州連成一片，建立穩固的三角地帶，將整個(gè)長(cháng)三角變?yōu)楦鶕厥袌?chǎng)，未來(lái)無(wú)論北上還是南下都有機會(huì )。再以進(jìn)入江蘇市場(chǎng)舉例，首要搶占的肯定是南京這個(gè)戰略市場(chǎng)，其次是蘇州市場(chǎng)，這兩個(gè)市場(chǎng)一旦搶占下來(lái)，其他如常州、無(wú)錫、南通、蘇北等地就可以徐徐圖之。

為什么很多餐飲創(chuàng )始人總想著(zhù)要去北上廣深呢?而且還會(huì )以最差的方式同時(shí)進(jìn)入這些城市呢?大多人的理由是這些城市可以打響品牌知名度，而且好位置就那么一些，你若不去搶占的話(huà)就被其他人搶占了。

這個(gè)理是完全不成立的。

第一點(diǎn)在一線(xiàn)城市打品牌知名度需要錢(qián)，是要輸血的，而且需要一定的門(mén)店數量做支撐，蜻蜓點(diǎn)水式的進(jìn)入完全沒(méi)效果;

第二點(diǎn)即便你搶占了好位置，關(guān)鍵是你能守得住嗎?我見(jiàn)過(guò)大不多抱著(zhù)這個(gè)思想去的企業(yè)，基本上都灰溜溜的撤出了。

那是不是說(shuō)北上廣深不能去呢?自然也不是，企業(yè)首先要評估是否有足夠富裕的根據地市場(chǎng)支撐進(jìn)攻一線(xiàn)城市;二是一旦確定要去，那就不要分兵多路，要傾其所有進(jìn)攻一個(gè)城市，在2-3年內開(kāi)出至少100家門(mén)店，方有成功的可能性。

本文來(lái)源于凱珩資本