取消12000名中層，沒(méi)有誰(shuí)是上級

好多年以前，我們開(kāi)始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門(mén)全部撤掉，終結科層制，只有一個(gè)共享的平臺。

我給國內的企業(yè)建議是，要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。

美國的通用汽車(chē)是十四層。我在哈佛大學(xué)演講的時(shí)候，那些教授提出來(lái)說(shuō)，這個(gè)單層創(chuàng )業(yè)平臺很好，但是沒(méi)有人來(lái)管理他們了，沒(méi)有職能了，他們怎么去找市場(chǎng)?

海爾怎么做?就是所有人都面對市場(chǎng)，不需要每個(gè)人經(jīng)過(guò)批復。比如，我要賣(mài)出10萬(wàn)臺新產(chǎn)品，從開(kāi)模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛(ài)怎么投怎么投。

不用像原來(lái)要打報告，走多少道手續，沒(méi)有必要。

問(wèn)題是最后這10萬(wàn)臺如果達到目標了，員工有增值，就可以分享;如果達不到目標，所有的投入，虧的那部分員工都得給我填上，包括不良品，都把它承擔下來(lái)。

比方說(shuō)財務(wù)。過(guò)去的財務(wù)是事后算賬，他是財務(wù)會(huì )計?，F在我讓他們成為管理會(huì )計，也要有用戶(hù)，而且要去創(chuàng )造價(jià)值。

很多小微就不需要去做了，可以到社會(huì )上去雇。但是雇傭的費用都由他們來(lái)出。這樣把大家都逼向市場(chǎng)了。

虧損的美國家電GE

海爾并購后兩位數增長(cháng)

每個(gè)員工的價(jià)值，體現在他為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值。全球哪都一樣。

海爾并購了美國GE家電，并購了日本三洋，并購了意大利的Candy，也并購了新西蘭企業(yè)等等，都是很大的家電廠(chǎng)。

現在最大的就是GE，他在美國有12000多人。兼并的時(shí)候他們經(jīng)營(yíng)非常差，我去看了之后，發(fā)現他差在什么地方?不是人數上，而是體制上。

GE這種老企業(yè)，原來(lái)很有錢(qián)，結果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還要差。他們規定每18個(gè)月可以漲一次工資，也就是一年半就可以漲一次工資。他的福利竟然有150多項。

也就是說(shuō)如果一個(gè)人不犯什么錯誤，15年可以漲十級，所以你會(huì )看到他們的工資非常高。

國際并購有一個(gè)規律，叫七七規律，并購的企業(yè)70%失敗，里面又有70%因為文化不同，所以海爾提出了沙拉式文化。

這個(gè)沙拉可以里頭有不同的蔬菜，不同的水果，代表各個(gè)國家、各個(gè)企業(yè)不同的文化。但是沙拉醬是統一的，就是人單合一。

人就是員工，單就是用戶(hù)的需求，把員工和用戶(hù)連在一起。

我們和別人并購最大的不同就是，沒(méi)有派一個(gè)人去，還是原來(lái)的人，但是條件是這個(gè)領(lǐng)導團隊必須接受、運用海爾模式。

我第一次兼并他們的時(shí)候，在全體的管理人員會(huì )上，大概有500多人，我講完了他們來(lái)提問(wèn)。

其中有一個(gè)管理人員站起來(lái)提問(wèn)，他說(shuō)你們今天收購了我們，你準備怎么來(lái)領(lǐng)導我們?

這個(gè)話(huà)的潛臺詞就是海爾曾經(jīng)口口聲聲學(xué)GE，GE是海爾的老師。今天兼并他們，無(wú)非是土豪，有錢(qián)而已，能夠管理得了他們嗎?能夠了解他們嗎?

我說(shuō)，提的這個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上提錯了，我們今天兼并你，我既不是你的領(lǐng)導，也不是你的上級，我是你的股東，這是我最正確的定位。

現在我要他們改變的是什么呢?

他們過(guò)去只有顧客，沒(méi)有用戶(hù)，把產(chǎn)品賣(mài)出去就算了。用戶(hù)到底是需要什么?不知道。那今天我們就要把所有的顧客變成用戶(hù)。

海爾把他們變成一個(gè)個(gè)的小微，變成一個(gè)個(gè)的面對市場(chǎng)的團隊，而不是變成一個(gè)整體。這樣做了之后，去年美國整體的家電企業(yè)是負增長(cháng)，但是GE是兩位數增長(cháng)。

現在他們非常認同人單合一。美國人最引以為豪的那句話(huà)，獨立宣言第二段的第一句，人人生而平等。

在美國大企業(yè)從來(lái)沒(méi)有人人生而平等，CEO就是國王和獨裁者，現在是每個(gè)人都是自己的CEO。

美國是股東第一，海爾是員工第一

簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)原來(lái)是科層制，現在變成一個(gè)生態(tài)系統，沒(méi)有人去指揮你。員工就是獨立的實(shí)體。

所有企業(yè)的領(lǐng)導要把定位改過(guò)來(lái)，你不是發(fā)號施令的，你是仆人領(lǐng)袖。你要給所有的員工創(chuàng )造條件，給所有員工提供服務(wù)。這個(gè)要從觀(guān)念上改變。

左哈爾是量子管理的奠基人。對企業(yè)來(lái)講，他的書(shū)《量子領(lǐng)導者》可以看一看。

量子管理里很重要的一個(gè)詞，波粒二象性。每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)。

每個(gè)員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的。但是他在波動(dòng)狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。

而我們現在企業(yè)招人完全把他看成一個(gè)粒子，來(lái)了之后按學(xué)歷經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力?這么招永遠招不到頂尖人才。

我跟左哈爾說(shuō)，你這個(gè)觀(guān)點(diǎn)和中國兩千多年前老子說(shuō)的一樣。

老子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號施令，你是給部下提供一種機制。

左哈爾到海爾來(lái)過(guò)幾次。他也認為海爾是做得最接近他的理論。他問(wèn)為什么。

我說(shuō)因為文化。

全面質(zhì)量管理在美國推不開(kāi)，但是在日本不但推開(kāi)了，而且成為全世界的樣本。美國人到日本學(xué)，還是學(xué)不會(huì )，為什么呢?

因為文化，日本是團隊精神，美國是個(gè)人主義。

全面質(zhì)量管理有很多原則，但是最重要的原則是用戶(hù)。日本人可以為所有的用戶(hù)負責。美國人是我干我的，我憑什么管你呢?

我跟美國人說(shuō)，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。

到今天14年的時(shí)間?，F在國際管理會(huì )議上，所有人在說(shuō)的時(shí)候，都直接用“人單合一”這四個(gè)漢字，就像說(shuō)“功夫”或者“豆腐”一樣，沒(méi)有什么翻譯。

說(shuō)到底就是一條，讓人的價(jià)值最大化。

沒(méi)有增值的團隊，必須解散

現在每年有上萬(wàn)人到海爾學(xué)習。很多企業(yè)說(shuō)海爾這個(gè)做法很好，想學(xué)習。我們就問(wèn)他能不能把三權放下去，決策權、用人權和分配權。

他說(shuō)那不行，我手里就這三個(gè)權，用這三個(gè)權可以控制員工，沒(méi)有了怎么控制他們?

其實(shí)企業(yè)不應該控制員工，要讓員工自主來(lái)做。去科層制是自我顛覆，是創(chuàng )造性破壞。破壞之后，就得重組。

模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組，也就是所有的一切經(jīng)典的管理都要去掉。

海爾推出了顛覆性的“三零”：用戶(hù)零距離、企業(yè)零延誤、流程零簽字。

每個(gè)企業(yè)都可以考慮考慮，是不是簽字多得不得了?

寫(xiě)《黑天鵝》的塔勒布最近出了一本書(shū)，《非對稱(chēng)性風(fēng)險》，說(shuō)的是，在企業(yè)里頭員工可以簽字，但能為簽字負責嗎?

很多人簽字，出了事找誰(shuí)也找不到。海爾現在去掉簽字，讓每個(gè)人對自己的成果負責。

比如說(shuō)差旅費，海爾取消簽字，只改了一點(diǎn)，員工差旅費抵減團隊利潤。團隊的利潤如果被抵減了，就沒(méi)有分享的資格。所以員工出差影響到的不是個(gè)人，影響的是整個(gè)團隊。

海爾的差旅費也是很高的。第一年實(shí)行，差旅費就減少了三分之二。

當然，流程零簽字的前提就是用戶(hù)零距離、體驗零延誤。沒(méi)有用戶(hù)的價(jià)值，那這個(gè)零簽字可能就會(huì )更亂。

過(guò)去我們的薪酬用的IBM的寬帶薪酬，根據每個(gè)員工經(jīng)歷、資力、技能、所在崗位定酬，再逐步升遷。它把每個(gè)員工變成一個(gè)靜態(tài)的、固態(tài)的人。

海爾搞的是一個(gè)增值分享下的智能合約。有了增值你可以分享，沒(méi)有增值你必須離開(kāi)，或者你這個(gè)團隊必須解散。

Kpi海爾也去掉了。所有的企業(yè)都是用KPI，似乎成了一個(gè)法寶。海爾統統去掉。

員工得到的東西不是海爾給的。而是海爾創(chuàng )造了一個(gè)平臺，他們在平臺上自己給自己創(chuàng )造的股份。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

海爾的企業(yè)文化就四個(gè)字，自以為非。

沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都不能說(shuō)自己成功，所謂的成功之不過(guò)是踏上了時(shí)代的節拍。

你是人，不是神，不可能永遠踏準時(shí)代的節拍，所以企業(yè)可能不知道什么時(shí)候就被時(shí)代所淘汰。

柯達曾經(jīng)是全球知名企業(yè)，全世界膠卷第一名。其實(shí)它也是全世界第一個(gè)發(fā)明出數碼相機的。在申請破產(chǎn)的時(shí)候，它的數碼技術(shù)竟然賣(mài)了9億美金。

企業(yè)不能待在現在，不管現在過(guò)得多好都不行?？逻_數碼相機剛出來(lái)那會(huì )，不像現在清晰度這么高，所以產(chǎn)品賣(mài)得不怎么樣。而且一年像素技術(shù)只能提高100萬(wàn)。最后柯達放棄數碼相機，又去做膠卷。

企業(yè)一般有了核心競爭力之后，就會(huì )一直待在這，不停地順著(zhù)原路走下去，在規模和范圍上做大，但是早晚有一天會(huì )被自己顛覆掉。

就像在企業(yè)盛開(kāi)鮮花的時(shí)候，可能不會(huì )否定這朵花，會(huì )欣賞它。別人也會(huì )欣賞它，但是到最后果實(shí)沒(méi)了。

因為這樣一元化的戰略，現在柯達不再存在了?，F在的企業(yè)大多都是一元企業(yè)。二元企業(yè)就是企業(yè)同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標，這個(gè)很難。

企業(yè)怎么同時(shí)追求這兩個(gè)不同的目標?

要有動(dòng)態(tài)能力。意思是企業(yè)要具備不斷更新核心競爭力的能力?，F在企業(yè)往往是靜態(tài)能力。

我在海爾創(chuàng )業(yè)35年，從事管理40年，我真的是見(jiàn)過(guò)了無(wú)數個(gè)風(fēng)云的企業(yè)、風(fēng)云的人物瞬間沒(méi)有了，其興也勃，其亡也忽。企業(yè)更需要需要韌性，耐得住心，耐得住寂寞。還有兩個(gè)字，反思。

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的一個(gè)目標，就是未來(lái)的目標。所有的企業(yè)都要有一個(gè)新的戰略，就是生態(tài)競爭力。

德國大眾汽車(chē)輝騰

幾年賠了20億歐元

現在全球工業(yè)4.0的標準問(wèn)世。這些標準都通過(guò)了三個(gè)國際組織的認定。德國人提出的工業(yè)4.0，最后由海爾來(lái)主導大規模定制。

為什么呢?

因為我們和德國人也接觸過(guò)。德國人引以為傲的就是，不管誰(shuí)去看他的樣板，大眾汽車(chē)的輝騰全世界都要學(xué)習。但是他做了幾年賠了20億歐元，現在宣布要停產(chǎn)，沒(méi)了。

我跟德國人說(shuō)，我們有一個(gè)指標，我認為那個(gè)指標才真正體現了工業(yè)4.0的核心，就是不入庫率。

海爾現在產(chǎn)品的不入庫率可以達到70%，也就是說(shuō)根據用戶(hù)的體驗，我創(chuàng )造了這個(gè)產(chǎn)品，出去之后不進(jìn)倉庫，到用戶(hù)家里去。

有人說(shuō)21世紀企業(yè)的競爭力是什么?就是看誰(shuí)的終身用戶(hù)最多。企業(yè)都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是現在是不是踏進(jìn)了時(shí)代的節拍，戰略是不是和時(shí)代符合?

如果不符合，管理再好也是為零。

現在全球處在復雜經(jīng)濟中，不均衡、不對稱(chēng)、不確定性是常態(tài)。

企業(yè)在這個(gè)行業(yè)做得最好，進(jìn)了最好的設備，招了最好的人才，那一定是最好嗎?未必，因為很多東西不可預測。

所以應對復雜經(jīng)濟，要靠自組織。自組織可以做到自我增強，進(jìn)入正反饋循環(huán)，形成一個(gè)生態(tài)。

詹姆斯·卡斯寫(xiě)了一本書(shū)，《有限與無(wú)限的游戲》。這本書(shū)出版于1987年，到現在30多年了，翻譯成多國文字暢銷(xiāo)不衰。

意思是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無(wú)限的游戲。有限的游戲在邊界內游戲，無(wú)限的游戲以延續游戲為目的。

現在的企業(yè)，要成為帝國，要成為第一，這就是以取勝為目的，這是有限的。

而無(wú)限的游戲，以延續游戲為目的。那我就提供用戶(hù)的最佳個(gè)性化體驗，永遠沒(méi)有頭，我要一直下去。它相當于是一個(gè)熱帶雨林，自己產(chǎn)生新的物種，無(wú)法重復，也很難模仿。

中國是時(shí)候引領(lǐng)這個(gè)時(shí)代了

近期，全世界評選了9個(gè)燈塔工廠(chǎng)，中國企業(yè)只有海爾一個(gè)。

國際主流媒體和商學(xué)院都認同了海爾這個(gè)模式。 《哈佛商學(xué)院》三年當中兩次報道了海爾的”人單模式“。

這在全球歷史上，從來(lái)沒(méi)有過(guò)。它今年的封面文章就是《科層制的終結》，在全世界影響非常大。

現在有很多國外的企業(yè)家，甚至有很多國家的企聯(lián)組織，整個(gè)國家的企業(yè)都來(lái)海爾學(xué)習。海爾的目標就是希望成為工業(yè)革命以來(lái)，第三次工業(yè)革命的范式。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國所有的商業(yè)模式都是模仿西方的。第一次是福特制，流水線(xiàn)。第二次是豐田，精細管理。

但是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來(lái)了，我們應該創(chuàng )變出可以引領(lǐng)時(shí)代的模式。

物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )始者阿什頓認為在2019年或者2020年這個(gè)會(huì )引爆，現在好像還沒(méi)有看到這個(gè)跡象，希望中國企業(yè)能成為第一個(gè)。

最后我想說(shuō)的是，我和東華也是很好的朋友，他要我來(lái)，我也沒(méi)法不來(lái)。但是不管怎么樣，2000多名企業(yè)家齊聚一堂，我很高興，打破現在的規則和邊界，創(chuàng )造一個(gè)引領(lǐng)世界的物聯(lián)網(wǎng)模式。

本文來(lái)源：正和島，作者：張瑞敏