中國的企業(yè)家被太多人不理解，決策者本身就是孤獨的化身。

馬云在接受央視《對話(huà)》主持人陳偉鴻的采訪(fǎng)時(shí)，對創(chuàng )業(yè)者的建議是：要學(xué)會(huì )承受孤獨，創(chuàng )業(yè)者都要靠自己的毅力走下來(lái)。他坦言道：“我是個(gè)孤獨的人。就像爬山，越往上走的時(shí)候，邊上的人越來(lái)越少，這是一個(gè)特性。我在做我認為對的事情，別人不相信，難道我把心打開(kāi)給大家看？”

中國的企業(yè)家，尤其是成功的企業(yè)家，光鮮的背后總是承受著(zhù)無(wú)邊的孤獨與寂寞，使他們在生活和工作中時(shí)常產(chǎn)生焦慮的情緒。

超時(shí)代決策受質(zhì)疑

張瑞敏是一個(gè)典型的孤獨型企業(yè)家，有人為他超前的決策喝彩，同時(shí)也有人發(fā)出質(zhì)疑的聲音，幾乎沒(méi)有人能真正理解他的超前思維。

柳傳志這樣評論過(guò)張瑞敏堅持在國外創(chuàng )立品牌的決策：張瑞敏在海外的做法，就是在樹(shù)立自己的品牌。這個(gè)過(guò)程中，他沒(méi)有選擇并購，而是自己去創(chuàng )建。這個(gè)方式肯定有諸多困難，要去摸索。

自古以來(lái)，從無(wú)到有去探索的路途必定是孤獨的，這種前人栽樹(shù)后人乘涼的先驅精神令人敬佩。

在國外創(chuàng )立品牌的決策在當時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下顯得既“大膽”又“超前”，與美的、格力選擇做全產(chǎn)業(yè)鏈戰略布局不同，海爾的選擇顯得非常“另類(lèi)”。

所有人都在質(zhì)疑張瑞敏的決策。

國際上有一個(gè)定律，企業(yè)到本國之外的國外創(chuàng )立品牌，至少會(huì )虧損8年。事實(shí)上海爾在很多國家創(chuàng )立品牌，有的國家賠了不止8年。在國外創(chuàng )立品牌將面臨100~200億元的虧損，做代工將會(huì )多出200~300億元的收入，張瑞敏毫不遲疑地選擇了前者。

前期的虧損是有價(jià)值的，創(chuàng )立品牌，就必須建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò )和獲得當地用戶(hù)的信任，這是金錢(qián)買(mǎi)不到的，必須靠時(shí)間積累，慢慢讓用戶(hù)認識你創(chuàng )立的品牌。

“所以，我們現在成為國際市場(chǎng)上中國品牌同類(lèi)產(chǎn)品（份額）最高，其他的有很多還是做代工，因為可以保證利潤、現金流，但這是比較短期的看法，與創(chuàng )立品牌是背道而馳的。”張瑞敏在中國品牌發(fā)展國際論壇上說(shuō)道。

同樣，因“自殺式”虧損經(jīng)營(yíng)模式來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的還有創(chuàng )立瑞幸咖啡的錢(qián)治亞。瑞幸咖啡從推出的第一天就進(jìn)行大規模、高投入的宣傳和促銷(xiāo)活動(dòng)，使用瘋狂補貼的營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)吸引顧客二次購買(mǎi)。2018年，瑞幸咖啡收入8.41億元，凈虧損16.19億元。也就是說(shuō)，瑞幸咖啡的每一筆收入都會(huì )帶來(lái)大約2倍的虧損。

在持續虧損的前提下瑞幸咖啡開(kāi)啟瘋狂開(kāi)店模式，2019年3月底已在全國28座城市鋪設了2 370家門(mén)店。

“這就是一個(gè)必死局”“這就是下一個(gè)ofo啊”“要么是真土豪，要么是布了個(gè)大局”的質(zhì)疑聲不絕于耳。

錢(qián)治亞說(shuō)過(guò)瑞幸咖啡的愿景就是“做每個(gè)人都喝得起、喝得到的好咖啡”，這無(wú)疑是在進(jìn)行“探索模式”和“教育市場(chǎng)”。用燒錢(qián)的方式去“探索模式”尋找給客戶(hù)最好的體驗, 這是一條艱難萬(wàn)分的道路。

瑞幸咖啡的中英文名字都有幸運的意思，沒(méi)錯，瑞幸咖啡是幸運的，錢(qián)治亞也是幸運的。在所有人都不理解她的時(shí)候，錢(qián)治亞養了18個(gè)月的“孩子”瑞幸咖啡在美國納斯達克股票交易所上市。

錢(qián)治亞在上市致辭時(shí)表示，“IPO是公司發(fā)展的重要里程碑，瑞幸咖啡今后會(huì )在產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng )新、門(mén)店拓展，以及品牌建設和市場(chǎng)培育方面進(jìn)行持續的大規模投入，在很長(cháng)一段時(shí)間內都將堅持高速擴張戰略，堅守品質(zhì)，推進(jìn)咖啡消費平權。”

資金和時(shí)間的慢慢積累能夠在國外創(chuàng )立品牌、培育市場(chǎng)，卻不一定能夠得到別人的理解。企業(yè)家的焦慮不只來(lái)自于自己做出的超前決策無(wú)人理解，還有開(kāi)展的一系列改革創(chuàng )新遭到反對質(zhì)疑。

改革創(chuàng )新受質(zhì)疑

陌陌上市以后，唐巖坦言自己變得更加孤獨，也少了很多傾訴的欲望。

尤其是近幾年來(lái)，唐巖幾乎將低調發(fā)揮到了極致，少有的幾次公開(kāi)場(chǎng)合露面，也只是談一談陌陌的發(fā)展和戰略方向，對于時(shí)下追捧的風(fēng)口，熱點(diǎn)事件和喧囂的新事物等話(huà)題三緘其口。

企業(yè)的命運與企業(yè)家的命運相連，一榮俱榮，一毀俱毀。企業(yè)家通常把企業(yè)看做自己的親人，幫助“他”在“人生”的各個(gè)階段成長(cháng)。上市后有段時(shí)間唐巖特別焦慮，天天下了班后一個(gè)人去酒吧喝酒。

其實(shí)唐巖很早就意識到了陌陌的天花板。在他看來(lái)一個(gè)開(kāi)放式社交平臺如果只有功能性屬性的話(huà)，將很難產(chǎn)生持續性，唐巖認為，“內容消費和社交是互補的。”

逢山開(kāi)路，遇水架橋。2015年12月，唐巖決定開(kāi)通紅人直播業(yè)務(wù)，遭到全體高管反對。當時(shí)時(shí)任陌陌運營(yíng)副總裁的鄭毅甚至認認真真做了一個(gè)財務(wù)分析，表明陌陌做現場(chǎng)在財務(wù)上肯定是要虧損的，還把分析結果群發(fā)給了所有高管。

一向放權的唐巖在這件事上顯得很“專(zhuān)權”，唐巖的孤注一擲使陌陌成功趕上了直播風(fēng)口，實(shí)現了陌陌持續至今的營(yíng)收增長(cháng)和用戶(hù)增長(cháng)，僅2016年直播業(yè)務(wù)就為陌陌帶來(lái)26億的收入。

2019年5月11日凌晨，陌陌在其官方賬號發(fā)布公告稱(chēng)，5月11日0時(shí)至6月11日0時(shí)暫停動(dòng)態(tài)功能，深入開(kāi)展自查自糾，嚴格審核。如今社會(huì )主流輿論對直播行業(yè)印象消極，但是關(guān)于陌陌的健康發(fā)展，唐巖從未停止過(guò)努力。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中，挑戰與機遇并存，唐巖能否使陌陌再次逆風(fēng)翻盤(pán)也未可知。

企業(yè)改革創(chuàng )新是順應企業(yè)發(fā)展的必要計劃，企業(yè)只有積極推行改革創(chuàng )新，才能激發(fā)企業(yè)動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)健康穩固發(fā)展。

過(guò)去十幾年張瑞敏帶領(lǐng)海爾進(jìn)行的一系列創(chuàng )新、變革和顛覆，很多人并不理解，為什么要創(chuàng )建新的商業(yè)模式？2005年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會(huì )上，張瑞敏系統闡述了海爾的“人單合一雙贏(yíng)”模式，從此海爾開(kāi)始了對“人單合一”的探索之路。

“人單合一雙贏(yíng)”模式的本質(zhì)是：我的用戶(hù)我創(chuàng )造，我的增值我分享。也就是說(shuō)，員工有權根據市場(chǎng)的變化自主決策，使每個(gè)員工都成為自己的CEO，有權根據為用戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值決定自己的收入。

推行“人單合一雙贏(yíng)”模式比砸掉76臺冰箱更困難，張瑞敏把2萬(wàn)名中層管理人員全部砍掉，變成自主創(chuàng )業(yè)的小微。此舉一出，立即引來(lái)軒然大波，無(wú)人看好這個(gè)類(lèi)似改革初期大包干的模式。

“如果你不顛覆，你就會(huì )被時(shí)代淘汰。對于我來(lái)講，根本沒(méi)有自滿(mǎn)的這個(gè)條件，每天都有危機感，因為你永遠要盯住時(shí)代的發(fā)展脈搏。”張瑞敏說(shuō)道。

企業(yè)發(fā)展的跑道被逐漸拉長(cháng)，這條跑道上有很多企業(yè)家被快速發(fā)展的時(shí)代拋棄，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家敢說(shuō)自己已經(jīng)站在巔峰，跑完了全程。因為時(shí)代瞬息萬(wàn)變，有什么樣的時(shí)代，就有什么樣的模式；時(shí)代改變，商業(yè)模式必須要改變。

結語(yǔ)

孤獨是把雙刃劍，一方面使企業(yè)家需要忍受無(wú)人理解的孤寂；一方面使企業(yè)家成長(cháng)為中國商界英雄。擁有足夠定力的企業(yè)家，能在孤獨中殺出一條血路，與時(shí)代共舞。