中國的企業(yè)家被太多人不理解，決策者本身就是孤獨的化身。

馬云在接受央視《對話》主持人陳偉鴻的采訪時，對創(chuàng)業(yè)者的建議是：要學會承受孤獨，創(chuàng)業(yè)者都要靠自己的毅力走下來。他坦言道：“我是個孤獨的人。就像爬山，越往上走的時候，邊上的人越來越少，這是一個特性。我在做我認為對的事情，別人不相信，難道我把心打開給大家看？”

中國的企業(yè)家，尤其是成功的企業(yè)家，光鮮的背后總是承受著無邊的孤獨與寂寞，使他們在生活和工作中時常產(chǎn)生焦慮的情緒。

超時代決策受質疑

張瑞敏是一個典型的孤獨型企業(yè)家，有人為他超前的決策喝彩，同時也有人發(fā)出質疑的聲音，幾乎沒有人能真正理解他的超前思維。

柳傳志這樣評論過張瑞敏堅持在國外創(chuàng)立品牌的決策：張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索。

自古以來，從無到有去探索的路途必定是孤獨的，這種前人栽樹后人乘涼的先驅精神令人敬佩。

在國外創(chuàng)立品牌的決策在當時的市場環(huán)境下顯得既“大膽”又“超前”，與美的、格力選擇做全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局不同，海爾的選擇顯得非常“另類”。

所有人都在質疑張瑞敏的決策。

國際上有一個定律，企業(yè)到本國之外的國外創(chuàng)立品牌，至少會虧損8年。事實上海爾在很多國家創(chuàng)立品牌，有的國家賠了不止8年。在國外創(chuàng)立品牌將面臨100~200億元的虧損，做代工將會多出200~300億元的收入，張瑞敏毫不遲疑地選擇了前者。

前期的虧損是有價值的，創(chuàng)立品牌，就必須建立一個網(wǎng)絡和獲得當?shù)赜脩舻男湃危@是金錢買不到的，必須靠時間積累，慢慢讓用戶認識你創(chuàng)立的品牌。

“所以，我們現(xiàn)在成為國際市場上中國品牌同類產(chǎn)品（份額）最高，其他的有很多還是做代工，因為可以保證利潤、現(xiàn)金流，但這是比較短期的看法，與創(chuàng)立品牌是背道而馳的。”張瑞敏在中國品牌發(fā)展國際論壇上說道。

同樣，因“自殺式”虧損經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)的還有創(chuàng)立瑞幸咖啡的錢治亞。瑞幸咖啡從推出的第一天就進行大規(guī)模、高投入的宣傳和促銷活動，使用瘋狂補貼的營銷策略來吸引顧客二次購買。2018年，瑞幸咖啡收入8.41億元，凈虧損16.19億元。也就是說，瑞幸咖啡的每一筆收入都會帶來大約2倍的虧損。

在持續(xù)虧損的前提下瑞幸咖啡開啟瘋狂開店模式，2019年3月底已在全國28座城市鋪設了2 370家門店。

“這就是一個必死局”“這就是下一個ofo啊”“要么是真土豪，要么是布了個大局”的質疑聲不絕于耳。

錢治亞說過瑞幸咖啡的愿景就是“做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡”，這無疑是在進行“探索模式”和“教育市場”。用燒錢的方式去“探索模式”尋找給客戶最好的體驗, 這是一條艱難萬分的道路。

瑞幸咖啡的中英文名字都有幸運的意思，沒錯，瑞幸咖啡是幸運的，錢治亞也是幸運的。在所有人都不理解她的時候，錢治亞養(yǎng)了18個月的“孩子”瑞幸咖啡在美國納斯達克股票交易所上市。

錢治亞在上市致辭時表示，“IPO是公司發(fā)展的重要里程碑，瑞幸咖啡今后會在產(chǎn)品研發(fā)、技術創(chuàng)新、門店拓展，以及品牌建設和市場培育方面進行持續(xù)的大規(guī)模投入，在很長一段時間內都將堅持高速擴張戰(zhàn)略，堅守品質，推進咖啡消費平權。”

資金和時間的慢慢積累能夠在國外創(chuàng)立品牌、培育市場，卻不一定能夠得到別人的理解。企業(yè)家的焦慮不只來自于自己做出的超前決策無人理解，還有開展的一系列改革創(chuàng)新遭到反對質疑。

改革創(chuàng)新受質疑

陌陌上市以后，唐巖坦言自己變得更加孤獨，也少了很多傾訴的欲望。

尤其是近幾年來，唐巖幾乎將低調發(fā)揮到了極致，少有的幾次公開場合露面，也只是談一談陌陌的發(fā)展和戰(zhàn)略方向，對于時下追捧的風口，熱點事件和喧囂的新事物等話題三緘其口。

企業(yè)的命運與企業(yè)家的命運相連，一榮俱榮，一毀俱毀。企業(yè)家通常把企業(yè)看做自己的親人，幫助“他”在“人生”的各個階段成長。上市后有段時間唐巖特別焦慮，天天下了班后一個人去酒吧喝酒。

其實唐巖很早就意識到了陌陌的天花板。在他看來一個開放式社交平臺如果只有功能性屬性的話，將很難產(chǎn)生持續(xù)性，唐巖認為，“內容消費和社交是互補的。”

逢山開路，遇水架橋。2015年12月，唐巖決定開通紅人直播業(yè)務，遭到全體高管反對。當時時任陌陌運營副總裁的鄭毅甚至認認真真做了一個財務分析，表明陌陌做現(xiàn)場在財務上肯定是要虧損的，還把分析結果群發(fā)給了所有高管。

一向放權的唐巖在這件事上顯得很“專權”，唐巖的孤注一擲使陌陌成功趕上了直播風口，實現(xiàn)了陌陌持續(xù)至今的營收增長和用戶增長，僅2016年直播業(yè)務就為陌陌帶來26億的收入。

2019年5月11日凌晨，陌陌在其官方賬號發(fā)布公告稱，5月11日0時至6月11日0時暫停動態(tài)功能，深入開展自查自糾，嚴格審核。如今社會主流輿論對直播行業(yè)印象消極，但是關于陌陌的健康發(fā)展，唐巖從未停止過努力。

在互聯(lián)網(wǎng)時代中，挑戰(zhàn)與機遇并存，唐巖能否使陌陌再次逆風翻盤也未可知。

企業(yè)改革創(chuàng)新是順應企業(yè)發(fā)展的必要計劃，企業(yè)只有積極推行改革創(chuàng)新，才能激發(fā)企業(yè)動力，促進企業(yè)健康穩(wěn)固發(fā)展。

過去十幾年張瑞敏帶領海爾進行的一系列創(chuàng)新、變革和顛覆，很多人并不理解，為什么要創(chuàng)建新的商業(yè)模式？2005年9月，在海爾全球經(jīng)理人年會上，張瑞敏系統(tǒng)闡述了海爾的“人單合一雙贏”模式，從此海爾開始了對“人單合一”的探索之路。

“人單合一雙贏”模式的本質是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據(jù)市場的變化自主決策，使每個員工都成為自己的CEO，有權根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值決定自己的收入。

推行“人單合一雙贏”模式比砸掉76臺冰箱更困難，張瑞敏把2萬名中層管理人員全部砍掉，變成自主創(chuàng)業(yè)的小微。此舉一出，立即引來軒然大波，無人看好這個類似改革初期大包干的模式。

“如果你不顛覆，你就會被時代淘汰。對于我來講，根本沒有自滿的這個條件，每天都有危機感，因為你永遠要盯住時代的發(fā)展脈搏。”張瑞敏說道。

企業(yè)發(fā)展的跑道被逐漸拉長，這條跑道上有很多企業(yè)家被快速發(fā)展的時代拋棄，沒有一個企業(yè)家敢說自己已經(jīng)站在巔峰，跑完了全程。因為時代瞬息萬變，有什么樣的時代，就有什么樣的模式；時代改變，商業(yè)模式必須要改變。

結語

孤獨是把雙刃劍，一方面使企業(yè)家需要忍受無人理解的孤寂；一方面使企業(yè)家成長為中國商界英雄。擁有足夠定力的企業(yè)家，能在孤獨中殺出一條血路，與時代共舞。