導(dǎo)語：本次蘇寧的并購給了外資零售巨頭一個(gè)體面的退出方式。

2019年6月24日，蘇寧易購(SZ:002024)公告將以現(xiàn)金48億元現(xiàn)金的對(duì)價(jià)，收購家樂福中國80%的股權(quán)。

同中信股份聯(lián)合財(cái)團(tuán)并購麥當(dāng)勞中國和香港區(qū)業(yè)務(wù)一樣，本次蘇寧的并購給了外資零售巨頭一個(gè)體面的退出方式。

實(shí)際上，近幾年這些零售餐飲巨頭們，在中國混得著實(shí)不咋地。我們能看到在新物種的狂浪之下，外資零售巨頭們無論是收入規(guī)模、增速、效率上都不占優(yōu)。

那么，蘇寧為什么要并購虧損的家樂福?擴(kuò)充新零售戰(zhàn)線，與其自身的業(yè)務(wù)有一定協(xié)同是顯性的原因。但這其中，也未嘗沒存著給京東和國美一些壓力的動(dòng)機(jī)。

未來蘇寧的市值會(huì)怎么走，參考中信股份并購麥當(dāng)勞中國后股價(jià)橫盤的走勢，我們認(rèn)為歸根接地還是要改造好并購的業(yè)務(wù)。然后，蘇寧自身還要打破目前持續(xù)扣非虧損的狀態(tài)——只有做到這這些，市值才有大幅增長的空間。

01 最后的體面

這幾年，外資零售餐飲巨頭們在中國過得并不好，可以說是每況愈下。

2017.8.4，麥當(dāng)勞中國和香港的業(yè)務(wù)正式交割給收購方中信股份、中信資本和凱雷組成的財(cái)團(tuán)，前者主要資產(chǎn)包括12萬名員工、全年為10億人次提供服務(wù)的2400家麥當(dāng)勞餐廳;

2019.3.28，沃爾瑪年報(bào)顯示近兩個(gè)財(cái)年國際業(yè)務(wù)銷售額CAGR(復(fù)合增長率)為3.8%，處于停滯或者說永續(xù)增長狀態(tài);

2019.6.24，蘇寧宣布48億現(xiàn)金收購家樂福中國80%股權(quán)，后者2017年虧損10.99億元，2018年虧損5.78億元。

眾多服裝快消品牌都放慢在中國的擴(kuò)張步伐，沒辦法業(yè)績實(shí)在是沒法看。唯一保持雙位數(shù)增長的優(yōu)衣庫，擴(kuò)張計(jì)劃是在中韓以外的亞洲和大洋洲增加門店。

一個(gè)時(shí)代悄然落幕，根源清清楚楚的擺在那里，消費(fèi)者結(jié)構(gòu)以及互聯(lián)網(wǎng)的普及正發(fā)生不可逆的變化。

外資零售巨頭們過去所有的成功經(jīng)驗(yàn)，可能都成為前進(jìn)的絆腳石，被日新月異的中國新經(jīng)濟(jì)勢力打垮。在這種情況下被并購?fù)顺?，無疑是外資最后的體面，經(jīng)濟(jì)上也是可接受的(數(shù)額巨大的收購款+少數(shù)股權(quán)博未來收益)。

話到這里，醉心于快消品的投資者要發(fā)表反對(duì)意見了：

“唬誰呢，外資零售餐飲巨頭還會(huì)怕你中國新經(jīng)濟(jì)?一切只是周期，過兩年駱駝仍會(huì)變得更肥更壯”。

02 新物種狂浪下的塵埃

早年，進(jìn)入中國的傳統(tǒng)零售餐飲巨頭這樣干就能占領(lǐng)消費(fèi)者心智：

鋪天蓋地的廣告營銷，一線明星代言，央視到地方衛(wèi)視再到戶外條幅、墻體和LED等全天候廣告轟炸;無死角的渠道覆蓋，黑河到騰沖，只要有人的地方貨就能鋪過去;再加上洋貨的品牌力，對(duì)于消費(fèi)者殺傷力是巨大的。

然而今時(shí)不同往日，互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變很現(xiàn)實(shí)：

消費(fèi)人群和消費(fèi)習(xí)慣的變遷，Y世代(1980年-2000年)和Z世代(1995年-2010年)活在互聯(lián)網(wǎng)里，他們的喜愛與上一代有明顯的代際。X世代(1966年-1980年)和年齡更大的人群正努力跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏，他們需要更好的服務(wù)(比如在盒馬鮮生上買菜半小時(shí)就送到了)，以及認(rèn)知互聯(lián)網(wǎng)好跟下一代交流;

信息接收渠道的分散化，各種媒介如雨后春筍冒出來，娛樂形式的多樣式，消費(fèi)者根本沒時(shí)間接受你的廣告信息，這使得廣告效果被無限稀釋;

電商改變了貨品的擺列與獲取方式，小鎮(zhèn)上開家沃爾瑪ROI(投入產(chǎn)出比)一定不合適，但電商通過快遞把無窮的SKU(庫存量單位)覆蓋過去卻毫無壓力。

接下來我們用數(shù)據(jù)說話，對(duì)比家樂福、京東和阿里巴巴在中國的開業(yè)時(shí)間和2018年收入：開業(yè)早了八、九年的家樂福收入300億元，只有京東656億元的一半，跟阿里的2367億元就完全沒法比了。

像家樂福這樣的商超巨頭不止是收入規(guī)模比不過，效率也比不過，我們對(duì)比一下坪效：

家樂福沒太多數(shù)據(jù)，就用效率更高的沃爾瑪國際的替代，算出坪效為2.6萬/m2(收入1208億美元、面積3.44億平方英尺，轉(zhuǎn)換匯率與面積單位);

盒馬鮮生去年有過統(tǒng)計(jì)，17家營業(yè)一年半的店鋪坪效為5萬/m2;

小米之家的坪效林斌(小米總裁)曾透露高達(dá)26萬/m2(比奢侈品Tiffany20萬/m2左右還要高)。

那我們要問了，這樣的家樂福蘇寧買來作何用？

03 對(duì)京東和國美影響最大

其實(shí)關(guān)于蘇寧易購的基本面，去年三季報(bào)之后，我們發(fā)過一篇報(bào)告：《蘇寧易購十年不漲，有時(shí)候堅(jiān)韌并不能換來回報(bào)》。其實(shí)該講的都講了，比如它主業(yè)并不賺錢，拿掉投資收益后，2018年全年和2019年Q1的扣非凈利潤仍是負(fù)數(shù)。

這里只是把蘇寧的邏輯再展開一點(diǎn)，把基本面里的變化說一下。

顯然，若收購得以完成，蘇寧的生態(tài)布局前進(jìn)了一大步。畢竟家樂福中國包括210家大型綜合超市、24家便利店和6大倉儲(chǔ)物流中心。

藉此，蘇寧輸出智慧零售場景能力，打通線下與線上超市頻道，實(shí)現(xiàn)O2O數(shù)字化經(jīng)營。

除了超市業(yè)務(wù)的無縫對(duì)接，其他業(yè)務(wù)在理論上也存在協(xié)同的可能，蘇寧家電家具、蘇寧紅孩子、蘇寧極物、蘇寧金融等都可以在線下的家樂福開店中店。

蘇寧與阿里的新零售戰(zhàn)略更加豐滿，作為蘇寧二股東的阿里前兩年就開始狂掃(參股、控股、戰(zhàn)略合作或孵化)線下零售：蘇寧、永輝超市、高鑫零售、盒馬鮮生、聯(lián)華超市、百聯(lián)集團(tuán)、新華都、三江購物、銀泰百貨、居然之家、紅心美凱龍。國內(nèi)線下商超收的七七八八之后，蘇寧再拿下外資的家樂福，終究還是新零售戰(zhàn)略的延續(xù)。

本次并購家樂福中國之后，蘇寧未可見得改頭換面(利潤以及心心念念打造的智慧零售場景)，但可見的是對(duì)死對(duì)頭京東和國美電器的影響。

蘇寧和京東的業(yè)務(wù)范圍比較相似，如果不突破目前“零售在線化”的圈子，核心比拼的還是服務(wù)能力。京東大件商品要從幾個(gè)大倉發(fā)貨，本來和蘇寧比物流效率就低，現(xiàn)在蘇寧有了覆蓋51個(gè)核心城市的家樂福中國更是如虎添翼。蘇寧更多的觸點(diǎn)可能讓線上超市、3C等業(yè)務(wù)今后占到上風(fēng)。

國美電器可就有點(diǎn)“悲催”了，2008年前國美、蘇寧收入規(guī)模還相差無幾，此后黃老板“進(jìn)去”后遙控指揮十多年差距就拉大了，眼看2021年2月就要“出來”，蘇寧來了這一手看樣子攪和了國美的戰(zhàn)略：2019年4月國美宣布與家樂福全面合作，7月前完成在中國區(qū)210個(gè)家樂福開店中店。

04 蘇寧：并購后仍需冷靜

分析蘇寧收購家樂福中國對(duì)市值的影響之前，我們可以先先看之前提到的一個(gè)案例：中信股份收購麥當(dāng)勞中國和香港業(yè)務(wù)的例子。

交割完成后，中信股份的兩份年報(bào)里都有涉及：

2017財(cái)年，麥當(dāng)勞中國大陸和香港業(yè)務(wù)自2017.7.31-2017.12.31為本集團(tuán)貢獻(xiàn)收入和利潤分別為95.15億港元，1.37億港元;

2018財(cái)年，麥當(dāng)勞中國大陸和香港業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，門店快速增加，為收入增長的主要來源。這塊業(yè)務(wù)屬于“其他”分部，收入增長24%至1009.2億港元，凈利潤卻減少78%至20.49億港元(包括一次性收益重估和分享北京國安等聯(lián)營公司的虧損)。

總的來說中信股份業(yè)績沒有太大的改觀，這種情況下，接近兩年的時(shí)間股價(jià)沒怎么漲也就理所當(dāng)然了。

如是，以上并購案例說明了，收購一般的資產(chǎn)如果不能妙手回春，股價(jià)并不會(huì)有很靚麗的表現(xiàn)。

回到蘇寧收購家樂福中國，問題就很明確了，怎么盤活目前處于虧損階段的家樂福中國，以及蘇寧自身怎么突破扣非虧損的狀態(tài)是關(guān)鍵，顯然：

通過運(yùn)作削減開支(大力砍掉與銷售無關(guān)的非策略性成本)，解除家樂福中國的虧損狀態(tài)是首要的;

然后才是考慮各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間縱向整合，發(fā)揮協(xié)同作用，提高坪效，提高利潤率;

更重要的是，重新梳理關(guān)鍵的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，設(shè)法再造業(yè)務(wù)及改善流程，打破目前持續(xù)扣非虧損的狀態(tài)。

只有做到這這些，蘇寧的市值才有大幅上升的空間。

本文來源：阿爾法工場，作者：丁真軍