通過風投實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與增長，大企業(yè)的另一種解決辦法？

百事可樂、樂事薯片、立頓紅茶……作為馳騁市場多年的食品快消巨頭，百事公司憑借旗下品類眾多的休閑零食和飲料，在近幾年碳酸糖水一蹶不振的情況下，仍然穩(wěn)住了陣腳，并且逐步回歸穩(wěn)定增長的狀態(tài)。

盡管沒有被可樂市場的頹勢拖累太久，百事公司也敏銳地意識到，過去的市場潮流已經(jīng)過去，一個方向更多元、變化更迅速的市場正在來臨。

傳統(tǒng)的食品飲料行業(yè)亟需改變，來迎合消費者越來越豐富而個性化的需求。

創(chuàng)新架構(gòu)：孵化、培養(yǎng)與投資

百事公司早已是食品飲料行業(yè)的巨頭。

22個年銷售超10億美元的品牌，市值超過1600億美元，每天能賣出10億以上的產(chǎn)品，如此的成績?nèi)匀蛔尠偈鹿静桓业粢暂p心。不斷涌現(xiàn)的細分市場和個性化需求讓百事公司對自己較少涉及的領(lǐng)域越發(fā)重視，并將更多的精力放在創(chuàng)新當中。

創(chuàng)新使百事公司能夠發(fā)現(xiàn)全球市場中的新空間，并在諸多細分市場取得領(lǐng)先地位。百事的具體創(chuàng)新手段包括內(nèi)部發(fā)展培養(yǎng)、外部投資扶持、并購與風險投資等等，從不同角度為百事提供創(chuàng)新的思路和選擇。

為了在小型品牌孵化上集中力量，百事公司成立了獨立機構(gòu)“the Hive”，一方面對百事公司內(nèi)已有的小品牌進行進一步的培養(yǎng)，另一方面開創(chuàng)符合新潮流趨勢的新品牌。在the Hive和相關(guān)政策出現(xiàn)之前，這些小型的品牌在百事公司眼中不值一提，幾乎不會得到任何資源。如今的消費者青睞更健康、加工程度更低、更小眾和個性化的品牌，the Hive旨在為百事公司解決這些存在已久的問題，同時為初創(chuàng)企業(yè)緩解激烈的競爭環(huán)境與投資人的嚴苛要求。

而面向百事公司以外的創(chuàng)業(yè)公司，百事啟動了Nutrition Greenhouse加速器，在歐洲、北美等地開展項目。每個項目會對篩選出的創(chuàng)業(yè)公司提供資金，以及在供應鏈、市場、營銷等專業(yè)層面上的技術(shù)支持與經(jīng)驗分享。加速器幫助創(chuàng)業(yè)者們加速業(yè)務的發(fā)展，增加曝光率并和其他企業(yè)搭建起人際網(wǎng)絡，同時對于百事公司的員工來說，也是源于實際經(jīng)驗的學習機會。

最后，百事公司有專門的投資集團PepsiCo Ventures Group，負責進行投資和收購，為百事關(guān)注不同的品牌機會，增加、擴大全球的產(chǎn)品組合。

風投的背后：新市場、新技術(shù)、新生態(tài)

對百事公司來說，風險投資能夠?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型和增長；而選擇風投，背后有諸多因素。

風投幫助百事更好地了解市場。從市場反應來看，更符合大眾口味的“爆款”的吸引力正在逐漸下降，而那些個性化、定制化、多元化的產(chǎn)品，越來越受到消費者的青睞。除此之外，消費者的需求又是在不斷演進的。這些因素使得當下的市場充滿了模糊性和不確定性。

百事公司有特別關(guān)注的領(lǐng)域，比如水、可持續(xù)包裝和高端食品飲料等等；但是在全球范圍內(nèi)，消費者們?nèi)匀挥懈嘣敢饨邮芎蛧L試的新事物。從產(chǎn)品的品味和質(zhì)地，到產(chǎn)品的模式和設計，再到跨文化的因素，百事公司在這個過程中能夠更熟悉市場的偏好和體驗，并從而施加自己的影響。

新型的技術(shù)不斷發(fā)展，一步一步地重塑整個工業(yè)鏈。舉例來說，高科技帶來更高效、更精準的信息傳輸和融合，使得諸多行業(yè)距離個性化的商業(yè)模式更進一步。通過投資和收購，百事公司獲得了更多的專利技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)更多的想法，同時進入新領(lǐng)域的門檻也相應降低。

另一個重要背景是，初創(chuàng)公司的體量較小，在適應市場的節(jié)奏上更迅速，轉(zhuǎn)變更靈活。新型的市場生態(tài)正在被構(gòu)建，這些初創(chuàng)公司是生態(tài)中敏銳的新玩家代表，而百事公司希望和這些玩家成為重要的合作伙伴，共同在新的市場生態(tài)下，迎接新的挑戰(zhàn)。

選擇企業(yè)風投，是百事公司根據(jù)麥肯錫的三層面增長理論做出的決定，也是百事公司諸多思考背后的出發(fā)點。

第一層面上，百事要守護住自己的核心業(yè)務，包括現(xiàn)金流的兌現(xiàn)、高效率的業(yè)務運營、產(chǎn)品價值與競爭力的保持，等等。

第二層面上，百事需要建立并培養(yǎng)新興增長的業(yè)務，比如產(chǎn)品線的多元組合，這一點幾乎被視作是核心能力。

第三層面上，百事想要思考，如何能創(chuàng)造更具有生命力的未來業(yè)務，而風投、收購在這一層面中扮演了非常重要的角色。通過風投業(yè)務，百事能抓住通向未來的更多機會，能夠保持增長，能夠使未來新業(yè)務更快速地完成商業(yè)化，并進入各種細分市場。

投資選擇：概念很重要，壁壘更不可少

百事公司面對數(shù)量巨大的初創(chuàng)企業(yè)，是如何選擇投資、收購對象的呢？

首先，要考察初創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)概念，并評估企業(yè)的戰(zhàn)略增長潛力。在完全商業(yè)化之后，是否具有潛力，是一個重要的考量因素。產(chǎn)品是否符合百事的價值主張？能否帶來消費者的滿意度和忠誠度？能否占據(jù)消費者的心智，成為必不可少的角色？百事公司在這些業(yè)務商業(yè)問題上會進行調(diào)研分析，確保目標初創(chuàng)企業(yè)是把握住機會的企業(yè)。

其次，百事非?？粗禺a(chǎn)品的獨特性和差異性。一件產(chǎn)品能否被消費者高度關(guān)注，是否有意義而且能夠脫穎而出，都是需要企業(yè)去認真思考的問題。獨特性不僅僅是一種概念，更多的是背后的知識產(chǎn)權(quán)、差異化能力、供應鏈壁壘等等。

管理團隊的能力也同樣重要。一方面管理人員需要被考察，另一方面，管理人員周圍的人際關(guān)系環(huán)境如何，企業(yè)的顧問和投資者是誰，整個團隊對企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展有何計劃，都是不可忽視的。

最后，百事公司希望能找到企業(yè)文化與之更匹配的初創(chuàng)公司。無論是環(huán)保理念、可持續(xù)發(fā)展理念，還是在商業(yè)層面上的未來愿景，百事都希望能找到一路相隨的伙伴。

百事公司在2016年收購了KEVITA，一家乳酸菌飲料公司。這家公司是由華爾街銀行家和營養(yǎng)學家共同創(chuàng)立的，將乳酸菌和碳酸飲料做了很恰當?shù)娜诤?，吸引了大批消費者，引起了百事的極大興趣。無論是供應鏈生產(chǎn)，還是創(chuàng)新概念，KEVITA都做得很出色，同時對未來有著長期可持續(xù)的規(guī)劃，形成了較高的壁壘。百事與KEVITA從合作到收購期間，一直在相互了解、相互支持，最后的收購也為百事的產(chǎn)品生態(tài)增添了一大版圖。

百事公司作為傳統(tǒng)食品飲料公司的代表，將如此大的精力放在投資上，足以給行業(yè)帶來警示：只有不斷與外界的新興事物交流，堅持創(chuàng)新，才能在未來的市場競爭中占有不敗地位。

本文來源于36氪