蘇寧撿了大便宜，48億拿下家樂(lè )福中國80%股權，實(shí)際得到的是家樂(lè )福中國覆蓋22個(gè)省份、55個(gè)大中型城市的6大倉儲配送中心、210家大型綜合超市、24家便利店和3000萬(wàn)會(huì )員。

其實(shí)從2009年至今，家樂(lè )福中國多次被傳出要出售的消息。

2009年，家樂(lè )福“被賣(mài)身”傳聞出現，一度盛傳沃爾瑪將接盤(pán);

2012年，傳華潤和中糧要收購家樂(lè )福中國;

2013年《華爾街日報》報道稱(chēng)，家樂(lè )福在考慮出售中國業(yè)務(wù);

2017年12月，法國媒體Capital 報道稱(chēng)，家樂(lè )福已聘請三家投行研究出售中國、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案。阿里被指為潛在買(mǎi)家;

2018年，家樂(lè )福宣布要和騰訊、永輝合作，簽訂了股權投資意向書(shū)。

2019年5月，還傳出家樂(lè )福欲尋求10億美元賣(mài)身。

到現在不得已賤賣(mài)，其實(shí)一次次賣(mài)身傳聞背后，是家樂(lè )福在中國市場(chǎng)的節節敗退。

它到底做錯了什么?

1

昔日超市一哥，早已陷入下滑旋渦

1995年，彼時(shí)已是全球僅次于沃爾瑪的第二大零售商的家樂(lè )福正式進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，把大賣(mài)場(chǎng)模式帶進(jìn)了中國，成為一眾國內商家學(xué)習模仿的對象，正兒八經(jīng)的一哥。

那時(shí)候，去家樂(lè )福購物一度成為人們眼中超級時(shí)髦的一件事，所以家樂(lè )福開(kāi)到哪火到哪，擴張速度也非?？?，短短幾年時(shí)間里，門(mén)店數量就已經(jīng)突破100家，勢頭無(wú)人可擋。

巔峰時(shí)候，家樂(lè )福中國有門(mén)店數量達到319家，營(yíng)收超過(guò)500億元人民幣。

但是，進(jìn)入中國市場(chǎng)24年的家樂(lè )福，真正意義上的“名利雙收”只持續了14年，到2009年，便已經(jīng)開(kāi)始出現業(yè)績(jì)下滑，平均每年下降10%左右;到2012年，業(yè)績(jì)增長(cháng)停滯，當年被沃爾瑪超越，開(kāi)店速度也開(kāi)始大滑坡。

如今的家樂(lè )福，已經(jīng)多年虧損，僅2017年(10.99億)和2018年(5.78億)，合計虧損已超過(guò)16億元，且長(cháng)期資不抵債，據公開(kāi)數據顯示，截至2018年底，家樂(lè )福中國總資產(chǎn)115.42億元，總負債高達137.88億元，凈資產(chǎn)為負。

整個(gè)家樂(lè )福集團的情況也并不樂(lè )觀(guān)。

一個(gè)年營(yíng)收數百億元，擁有門(mén)店數百家，會(huì )員數千萬(wàn)的家樂(lè )福中國，100%股權如今也只值60億元。

其實(shí)，家樂(lè )福前期在中國市場(chǎng)能夠順風(fēng)順水，快速擴張，完全得益于天時(shí)地利人和。

剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，國民消費的主流渠道還是以雜貨店、批發(fā)市場(chǎng)以及百貨商店為主，家樂(lè )福給當時(shí)的中國市場(chǎng)帶來(lái)了新的零售理念和模式;門(mén)店選址，在當時(shí)或許并沒(méi)有非常明顯的區位優(yōu)勢，但中國的城市建設速度讓很多20年前“郊區”變成了繁華地段、交通樞紐，比如北京南三環(huán)的方莊。所謂人和，就是國人對外來(lái)新事物、新形態(tài)的接受速度。

而對于家樂(lè )福中國當前的狀態(tài)，用“積重難返”來(lái)形容確實(shí)很恰當。

2

始于三大“至暗時(shí)刻”

回顧家樂(lè )福中國的發(fā)展，它的下滑始于三大至暗時(shí)刻。

1、奧運火炬事件

2008年是北京舉辦奧運會(huì )，但在火炬傳遞的過(guò)程中，行至巴黎，傳遞受阻。來(lái)自法國的家樂(lè )福一時(shí)間在國內遭遇了前所未有的抵制，成為眾矢之的，抵制行動(dòng)一路從網(wǎng)絡(luò )走到線(xiàn)下。

這件事成為了家樂(lè )福中國的一個(gè)重大轉折，家樂(lè )福中國締造的神話(huà)一夜破滅，到2009年，大潤發(fā)的總銷(xiāo)售額和單店年均銷(xiāo)售額首次超過(guò)家樂(lè )福，次年，沃爾瑪在華門(mén)店數量超過(guò)家樂(lè )福。2012年后，家樂(lè )福中國的業(yè)績(jì)和利潤雙雙進(jìn)入下滑階段。

曾經(jīng)自稱(chēng)最了解中國的法國公司，吃了苦果。

2、“價(jià)簽門(mén)”

家樂(lè )福的信任危機，始于“價(jià)簽門(mén)”。2011年1月，家樂(lè )福被曝出玩價(jià)簽戲法，價(jià)簽上標低價(jià)，但在結賬的時(shí)候卻收高價(jià)，還有明明是打折，促銷(xiāo)價(jià)卻和原價(jià)相同，被消費者質(zhì)疑還百般狡辯。

比如上海某地家樂(lè )福門(mén)店銷(xiāo)售弓箭球形茶壺，價(jià)簽標示每個(gè)36.80元，實(shí)際結算價(jià)每個(gè)49.00元;昆明某地家樂(lè )福門(mén)店銷(xiāo)售特色魷魚(yú)絲，價(jià)格為138元每袋，但價(jià)簽標示時(shí)用大號字體標示“13”，用小號字體標示“8.0”，誘導消費者誤認為銷(xiāo)售價(jià)格為每袋13.80元……類(lèi)似情況在全國多地出現。

最終引起相關(guān)部門(mén)的關(guān)注，經(jīng)查實(shí)確認構成價(jià)格欺詐，做出了相應的處罰。

但消費者對于家樂(lè )福的信任度已經(jīng)大打折扣，并且，價(jià)簽戲法依然時(shí)有發(fā)生。

3、離職風(fēng)波

2010年6月，家樂(lè )福陷入一場(chǎng)重大的負面輿論風(fēng)波，堪稱(chēng)最嚴重危機。

一則“家樂(lè )福店長(cháng)集體出走”的消息把家樂(lè )福推上風(fēng)口浪尖，持續發(fā)酵。當時(shí)曝光了一份涵蓋上海地區及部分總部人員的離職名單中，從2009年12月至2010年5月的半年時(shí)間里，共有5位店長(cháng)級別人員離職，其中3位是上海地區的店長(cháng);還有幾位處長(cháng)級別(店長(cháng)以下)的人員離職，在這些人中，有的人已經(jīng)在家樂(lè )福供職10年。

一些離職人員稱(chēng)，家樂(lè )福內部管理混亂：總部向上收權削弱了店長(cháng)權力，致使一些決策遲緩并出現多頭管理現象;嚴格的考核體系和成本削減，有的員工甚至5年未漲過(guò)工資;向供應商收取賄賂……

一時(shí)間，家樂(lè )福用了幾十年的管理方式似乎徹底失靈落伍，要保持快速發(fā)展，維持平衡管理，提高單店質(zhì)量，家樂(lè )福中國遭遇了前所未有的挑戰，并且這些都不是可以一蹴而就的。

緊接著(zhù)，2010年7月家樂(lè )福中國第一次開(kāi)始關(guān)店，此后關(guān)店陸續上演。

對于家樂(lè )福，中國消費者還是有一定的感情基礎的，因為是外國品牌，曾經(jīng)一度令國產(chǎn)產(chǎn)生極度的信任，而如今再看，網(wǎng)絡(luò )上隨便一搜，差評如潮，售前售后服務(wù)差，商品質(zhì)量糟糕，價(jià)格沒(méi)有優(yōu)勢，商品配送沒(méi)有安全保證，諸如包裹內商品破損的情況經(jīng)常發(fā)生，店內衛生堪憂(yōu)，一網(wǎng)友稱(chēng)經(jīng)常在某家樂(lè )福門(mén)店的生鮮食品區看到蟑螂，等等。

盡管不排除部分評價(jià)過(guò)于夸大、惡意抹黑的嫌疑，但凡是沒(méi)有空穴來(lái)風(fēng)，要繼續在中國市場(chǎng)生存下去，家樂(lè )福的問(wèn)題已經(jīng)到了不解決不行的地步。

3

并非大象轉身難，

48億賤賣(mài)背后暴露家樂(lè )福最大死穴

2005年退出日本、墨西哥，2006年退出韓國，2014年退出印度……

相比之下，家樂(lè )福在中國的經(jīng)營(yíng)是很成功的，在這將近24年的時(shí)間里，經(jīng)歷了兩個(gè)最好的發(fā)展紅利期，也實(shí)現了快速的擴張。

但“最了解中國”的家樂(lè )福還停留在依靠規模占據市場(chǎng)的思維之下，它的擴張速度確實(shí)很快，然而在新市場(chǎng)環(huán)境下，家樂(lè )福的死穴在蘇寧的48億收購下暴露無(wú)遺。

所謂積重難返，其實(shí)最大的問(wèn)題在于慢，慢到它錯過(guò)了翻身逆襲的機會(huì )。

首先，錯過(guò)電商紅利。

相比于傳統零售行業(yè)的發(fā)展，中國電商領(lǐng)域的發(fā)展是極其迅速的，消費者消費習慣隨之發(fā)生了天翻地覆的變化，但直到2015年底，家樂(lè )福中國才開(kāi)始做電商，搞配送。

都說(shuō)巨頭轉身難，但作為全球最大零售商的沃爾瑪在家樂(lè )福之前4年就已經(jīng)開(kāi)始做電商，2015年，O2O已經(jīng)成為各大零售商的標配。

第二，也是最重要的一點(diǎn)，是供應鏈發(fā)展嚴重滯后。

現在實(shí)體零售行業(yè)提得比較多的當屬永輝超市，永輝通過(guò)對供應鏈的高效管理與控制，掌握了強大的議價(jià)能力，成為其致勝武器。

早年為了在中國市場(chǎng)快速擴張，家樂(lè )福并沒(méi)有自建配送中心和物流網(wǎng)絡(luò )，而是賦予各區域負責人極大的決策權，包括商品選品、定價(jià)，甚至門(mén)店的選址。即，門(mén)店的商品大多都是當地員工自行采買(mǎi)，由供貨商直接送到門(mén)店。

雖然有助于快速擴張，但卻為其潰敗埋下了伏筆。沒(méi)有規模采買(mǎi)，議價(jià)能力弱，同時(shí)商品品質(zhì)把控難做好，且很容易滋生內部腐敗。

一直到開(kāi)始接觸電商，開(kāi)始做O2O，也就是2015年，家樂(lè )福才開(kāi)始集中采購，自建配送中心。學(xué)習沃爾瑪的模式，家樂(lè )福將24個(gè)城市商品采購點(diǎn)重組為6個(gè)大區采購點(diǎn)，把門(mén)店的采購和運營(yíng)分離。

第三，業(yè)態(tài)多元化遲緩，定位不清。

從2014年開(kāi)始，家樂(lè )福開(kāi)始試水小業(yè)態(tài)，打造了家樂(lè )福easy便利店，至今一共開(kāi)了20多家。但問(wèn)題同樣是慢，在中國市場(chǎng)，除卻以7-11為代表的外國便利店品牌，還有各種規模不一的便利店和社區超市，easy的從一開(kāi)始就定位不清晰，被冠以“四不像”：不像社區超市，也不像便利店，像大號版7-11，又像微縮版的家樂(lè )福。還有人說(shuō)它是歐洲社區超市的路子。

生鮮超市、無(wú)人便利店……在多種業(yè)態(tài)百花齊放的中國市場(chǎng)，easy縱然作為一種全新的探索，也并無(wú)明顯優(yōu)勢，最后或許只會(huì )淪為炮灰。

結語(yǔ)：

在對市場(chǎng)趨勢的把握和對未來(lái)的投入上，家樂(lè )福明顯已經(jīng)掉隊。

新東家蘇寧，是一個(gè)最好的例子。有自建物流，有天天快遞，和阿里合資做貓寧電商，線(xiàn)下各類(lèi)細分類(lèi)型的門(mén)店，通過(guò)自營(yíng)、加盟和收購，在兩年左右的時(shí)間里，蘇寧社區零售“蘇寧小店”已經(jīng)開(kāi)了數千家，快速擴張布局智慧零售。

老對手沃爾瑪，積極探索電商打法，還和國內主要電商平臺京東合作，在業(yè)態(tài)的布局上，還加大了對其旗下高端會(huì )員制品牌山姆會(huì )員店的投入，將其采購、倉儲和物流的優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)結合，開(kāi)前置倉，重點(diǎn)抓這一波消費升級的市場(chǎng)趨勢。

國內品牌中，諸如永輝、大潤發(fā)等品牌，也都在積極地與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立合作，擁抱流量大腿。

而所謂被時(shí)代拋棄，其實(shí)更多時(shí)候是被自己的傲慢打敗，這樣的例子遠不止家樂(lè )福。

躺贏(yíng)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，市場(chǎng)在變，對手在變。唯一永恒不變的，就是變化，哪怕只快人半步，也將獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。

蘇寧正在跑道上狂奔，它能否也讓家樂(lè )福迅速快起來(lái)?拭目以待。

本文來(lái)源：金錯刀