企業(yè)在生態(tài)化的過(guò)程中需要遵從兩條原則：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要建立在核心能力之上；而自主管理式平臺型企業(yè)則需遵循既定戰略方向，激發(fā)個(gè)體價(jià)值。

打造生態(tài)型組織，通過(guò)構建商業(yè)生態(tài)迅速擴張規模，獲得高估值，從生態(tài)到上市，已經(jīng)成為眾多創(chuàng )業(yè)企業(yè)追求的路徑。近期，再次因“百頭大戰”成為焦點(diǎn)的今日頭條，因估值超過(guò)750億美元而令人驚艷。當互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域正承受下行壓力，今日頭條能否成為近期最后一個(gè)高估值企業(yè)，就要看其如何厘清商業(yè)邏輯，并構建合理的組織形態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴張往往是機會(huì )導向的。由于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新的機會(huì )特別多，門(mén)檻相對低，企業(yè)可以快速進(jìn)入諸多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)現規模和范圍的擴張。規模方面，電商追求GMV，社交媒體追求DAU，目的都是實(shí)現用戶(hù)數量或流量的快速增長(cháng)；范圍是指業(yè)務(wù)種類(lèi)，電商、社交、游戲等，無(wú)遠弗屆，無(wú)礙涉獵，理由是共享用戶(hù)資源。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展策略普遍雷同，一般是“補貼-圈地-收割”，企業(yè)能不能夠持續發(fā)展，收割用戶(hù)流量成為關(guān)鍵。

這種發(fā)展模式面臨兩個(gè)問(wèn)題，一是引發(fā)同行的反擊，這種情況在行業(yè)增長(cháng)期并不多見(jiàn)，但在當前下行階段，隨著(zhù)行業(yè)機會(huì )的減少，互噬在所難免。“百頭大戰”的出現，正是因為行業(yè)新生力量今日頭條侵犯了老牌巨頭百度的利益，尤其是，今日頭條的估值超過(guò)了百度670億美元的估值。

二是忽視構建強生態(tài)關(guān)系：不同的業(yè)務(wù)之間，到底是什么聯(lián)系，除了共享流量資源外，能夠形成怎樣的協(xié)同效應，這是企業(yè)需要明確的。

商業(yè)的邏輯最終還是要回歸到營(yíng)業(yè)收入。即使用戶(hù)規模巨如微信，到如今依然缺乏一個(gè)合適的盈利模式。當然還有拼多多，成功嫁接了微信的巨大流量，然而收割的方式一直為人所詬病。今日頭條的估值高山仰止，然而外界也有不少疑慮，主要原因在于業(yè)務(wù)之間缺乏聯(lián)系，營(yíng)收過(guò)度依賴(lài)廣告單一收入。

相比之下，小米向外推介的商業(yè)邏輯，是淺顯易懂的“三個(gè)圈”，最核心是智能終端，中間是外圍設備，最外是生活類(lèi)產(chǎn)品?；诖?，小米構建起生態(tài)鏈企業(yè)，即便如此，上市后的市值依然低于曾經(jīng)的估值。原因在于，資本市場(chǎng)看不到處于成熟期的智能手機，如何快速帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)，尤其是非硬件業(yè)務(wù)。畢竟，如果是較純粹的硬件公司，小米是享受不到互聯(lián)網(wǎng)公司估值的。

如果說(shuō)小米的業(yè)務(wù)之間還有比較強的關(guān)聯(lián)，其他“平臺型企業(yè)”的做法更加天馬行空。今日頭條從起家的信息分流業(yè)務(wù)，到火爆的短視頻業(yè)務(wù)，后來(lái)進(jìn)入了電商、教育、汽車(chē)、股票、美妝等領(lǐng)域，外界能夠理解其收割用戶(hù)流量的迫切心理，但進(jìn)入這么多沒(méi)有明顯協(xié)同效應的領(lǐng)域，后期發(fā)展殊難逆料。海爾則要轉型“平臺+小微”模式，創(chuàng )新平臺上有筆記本、馬桶圈、機器人、凈水器等諸多的產(chǎn)品鏈條，企業(yè)鼓勵每一位員工做自己的CEO，但自主管理的結果是產(chǎn)生了一批競爭力存疑的新業(yè)務(wù)?？梢?jiàn)，商業(yè)生態(tài)如果不是基于核心能力的拓展，容易變成八爪魚(yú)式的擴張。

當然，海爾等的做法也有內在邏輯：企業(yè)員工非常年輕，如何激發(fā)他們的工作熱情，除了高薪，還要有成就感。員工不但要求企業(yè)有情、有利，還要有“制”，這個(gè)制度往往是自主管理，沒(méi)有什么比親自打下一片領(lǐng)地更加具有激勵性了。于是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往采用“劃小業(yè)務(wù)單元”的做法，員工有自己的“山頭”，企業(yè)也容易實(shí)施考核。

理論上，自我管理的形式，可以激發(fā)員工的個(gè)體價(jià)值，尤其在被賦予了人財物三權之后。但實(shí)施小微創(chuàng )業(yè)，進(jìn)入多元不相關(guān)領(lǐng)域，激活個(gè)體價(jià)值的做法，代價(jià)往往是讓企業(yè)失去戰略方向。因為戰略方向的選擇不可能都是自下而上的，需要領(lǐng)導者進(jìn)行決策。那么今日頭條未來(lái)的戰略是什么？信息流抑或短視頻，從其產(chǎn)品矩陣中看不出明顯的發(fā)展方向。經(jīng)歷了生態(tài)鏈的快速發(fā)展之后，連小米都回歸了科層制。因此，在生態(tài)化的過(guò)程中，兩條原則要被重視：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生態(tài)邏輯，要建立在核心能力之上；自主管理可以激發(fā)個(gè)體價(jià)值，但需遵循既定戰略方向。