作為歐洲最大零售商、世界第二大零售連鎖集團、大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的開(kāi)創(chuàng )者，“家樂(lè )福”可能做夢(mèng)也沒(méi)想到，有朝一日，自己會(huì )以“賣(mài)身”的方式登上頭條。

6月23日晚間，蘇寧易購公告稱(chēng)，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元人民幣收購家樂(lè )福中國80%股份。交易完成后，蘇寧易購將成為家樂(lè )福中國控股股東，家樂(lè )福集團持股比例降至20%。

作為與沃爾瑪并列全球商超兩大巨頭之一的家樂(lè )福，1995年將大陸首家門(mén)店落地北京，開(kāi)創(chuàng )外資商超先河，并一度領(lǐng)銜中國市場(chǎng)占有率冠軍多年。

在本世紀頭十年門(mén)店規模的快速擴張與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)后，諸如家樂(lè )福、沃爾瑪等國際零售巨頭開(kāi)始觸到瓶頸，并遭遇到前所未有的圍剿，同時(shí)被自己的“學(xué)生們”——以永輝、物美為代表的國內超市追趕上并超越。

2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市占據半壁江山;十年之后，2017年的十強榜單中，只剩下沃爾瑪、家樂(lè )福和麥德龍。

蘇寧成為家樂(lè )福中國的大股東，背后其實(shí)折射出的是大型外資商超在中國的變化，從20多年前開(kāi)始布局到逐步撤出，到只剩下沃爾瑪、家樂(lè )福，再到如今交出了控制權。

在過(guò)去的20年間，中國零售業(yè)實(shí)現了落后、學(xué)習、直至現今引領(lǐng)的進(jìn)程，中國的零售業(yè)態(tài)創(chuàng )新甚至成為全球商業(yè)的創(chuàng )新亮點(diǎn)之一，帶動(dòng)零售業(yè)的轉型升級、數據驅動(dòng)、跨界融合、價(jià)值重塑。

1. 從“自選商場(chǎng)”到“超級市場(chǎng)”

如今，當年看到街邊林立的商場(chǎng)超市，根本不會(huì )有任何異樣的感覺(jué)。但放在38年前，超市絕對是一個(gè)稀有物種。

第一次讓中國人感受到超市魅力的是1981年成立的廣州友誼商店，只不過(guò)，那時(shí)候的超市還叫自選超級商場(chǎng)。

沿襲了幾十年的計劃經(jīng)濟，在改革開(kāi)放初期仍主宰著(zhù)人們的日常生活，與過(guò)去的“三尺柜臺”不同，當時(shí)，友誼商店商城專(zhuān)門(mén)辟出一個(gè)角落提供給顧客用于自選自?huà)唐?，所售商品多為進(jìn)口的高檔貨。

友誼商店超市開(kāi)張的當天，廣州人蜂擁而至，踏破門(mén)檻，即便知道需要外匯券才能購買(mǎi)物品，很多人只能看不能買(mǎi)，也難擋住市民們的熱情。

那個(gè)時(shí)候的友誼商店的銷(xiāo)量可是現在的自選商場(chǎng)都不能比的。常常商品剛剛上架就一下子賣(mài)光了，一邊補貨一邊就又缺貨了。這種“自選式”超市一舉成為了當時(shí)的潮流，也讓很多廣州人第一次認識奢侈品，接觸高級百貨。

當時(shí)的顧客尚未養成在超市購物的習慣，往往隨意拆開(kāi)包裝，或是未付款直接品嘗，甚至頻頻出現偷盜行為，這家超市終因防盜不利、物品損耗率過(guò)高，而不得不關(guān)門(mén)歇業(yè)。

1984年，北京首家超市——四季青蔬菜自選市場(chǎng)在海淀中關(guān)村開(kāi)業(yè)。這是全國首家蔬菜超市，主要經(jīng)營(yíng)自選蔬菜、副食品等，但開(kāi)業(yè)不久就暴露出許多問(wèn)題，當時(shí)的自選商場(chǎng)照搬國外營(yíng)銷(xiāo)模式，對蔬菜、副食品等進(jìn)行包裝銷(xiāo)售，這樣一來(lái)就失去了價(jià)格優(yōu)勢，況且那時(shí)的人們還不太習慣去超市買(mǎi)菜，僅靠銷(xiāo)售蔬菜難以為繼。不到一年的時(shí)間，超市虧損額就高達23萬(wàn)元。

早期自選商場(chǎng)遭遇水土不服在所難免，但這種全新的購物方式已經(jīng)悄然走進(jìn)了中國人的生活。這里沒(méi)有了傳統的“三尺柜臺”，顧客可以親手從貨架上選購商品，出門(mén)再付款結賬。受此影響，全國各地超市如雨后春筍相繼涌現。

1984上海糧油食品自選商場(chǎng)開(kāi)業(yè)，這家商場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積400多平方米，已是當時(shí)上海最大的超級市場(chǎng)，也是上海最早的超市之一。

當1991年9月，聯(lián)華超市曲陽(yáng)店在曲陽(yáng)路玉田路開(kāi)業(yè)的時(shí)候，連續兩個(gè)星期，客流天天爆滿(mǎn)。

1992年，遠在美國斯坦福大學(xué)進(jìn)行博士后深造的張文中堅信“創(chuàng )業(yè)是一個(gè)人一生中最需要做的事情”，隨后回國創(chuàng )立了物美集團。

當第一家物美超市1994年在北京開(kāi)業(yè)的時(shí)候，湘潭市明星企業(yè)南北特食品公司的業(yè)務(wù)科長(cháng)王填和妻子張海霞一起“下海”，成立了湘潭步步高食品公司，這家夫妻店成為后來(lái)步步高超市的前身。

1995年是連鎖超市行業(yè)熱鬧非凡的一年，“鐵娘子”李彬蘭從華潤萬(wàn)家的前身萬(wàn)佳連鎖離開(kāi)，在深圳創(chuàng )立新一佳——新的一家萬(wàn)佳;山東家家悅集團在威海開(kāi)了第一家家家悅超市

同年，福建靠做啤酒代理的張軒松和張軒寧兄弟，嘗試著(zhù)開(kāi)設了100平方米的小超市“古樂(lè )微利”，并使用了價(jià)格戰的手段在競爭中站穩了腳跟。到了1998年張軒松、張軒寧兩兄弟將超市開(kāi)到福建永輝大廈下面，故此取名永輝超市。

1996年，作為潤泰集團創(chuàng )始人的尹衍梁成立了大潤發(fā)，次年第一家門(mén)市店在平鎮市開(kāi)業(yè)，數月之后發(fā)兵大陸市場(chǎng)。

不過(guò)，在這一階段，臺資、本土企業(yè)并不是其中的主角，家樂(lè )福、沃爾瑪、麥德龍等歐美老牌超市企業(yè)在一線(xiàn)城市勢如破竹，他們都是大陸和臺企商超學(xué)習的對象，家樂(lè )福是其中光環(huán)耀眼的明星。

2. 外資巨頭攪局

1995年~1997年是外資連鎖超市進(jìn)入中國市場(chǎng)的高峰期，家樂(lè )福、麥德龍、沃爾瑪、卜蜂蓮花爭相進(jìn)入中國。

外資商超落子中國，得益于中國零售業(yè)對外開(kāi)放政策的逐步放開(kāi)。1992年《關(guān)于商業(yè)零售領(lǐng)域利用外資問(wèn)題的批復》出爐，不過(guò)初期放開(kāi)的區域僅在服裝和百貨等領(lǐng)域，1995年拓展到食品及連鎖經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

政策的支持開(kāi)啟了外資商超中國布局的第一波浪潮。

1999年，法國人施榮樂(lè )被家樂(lè )福從臺灣市場(chǎng)轉調至征戰中國大陸，在其任職7年時(shí)間里，家樂(lè )福共計開(kāi)店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂(lè )福門(mén)店數以每年16家的速度遞增。2004~2010年期間新增的門(mén)店數就達到141家，是前九年所開(kāi)門(mén)店的三倍多，覆蓋領(lǐng)域也從2004年之前的14個(gè)省區拓展至23個(gè)省份。這也使得在相當長(cháng)的一段時(shí)間里，家樂(lè )福在外資零售始終保持門(mén)店數第一，成為中國市場(chǎng)上名副其實(shí)的大賣(mài)場(chǎng)巨頭。

家樂(lè )福作為大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng )者，在征服中國消費者的同時(shí)，也為中國最早一批零售商打開(kāi)了新世界的大門(mén)。行業(yè)內都在向家樂(lè )福學(xué)習，并且開(kāi)始挖角家樂(lè )福的管理人員。家樂(lè )福當時(shí)被譽(yù)為零售界的“黃埔軍校”。

幾乎與家樂(lè )福同一時(shí)期進(jìn)入中國的沃爾瑪同樣大肆跑馬圈地，在2004年以前沃爾瑪僅在10個(gè)省份開(kāi)設了27個(gè)門(mén)店，到2010年已在全國24個(gè)省份開(kāi)設了219家門(mén)店。

高速擴張的門(mén)店，不僅擴大了企業(yè)在全國的影響力，也加強了企業(yè)在物流，采購等多方面規模優(yōu)勢，促進(jìn)了利潤及收入增長(cháng)，短短數年便成為國內超市最強有力的競爭者。

外資超市無(wú)論從經(jīng)營(yíng)層面還是資本層面都要優(yōu)于本土超市，它們的強勢擴張為正在崛起中的本土超市行成碾壓之勢。

在張軒松兄弟創(chuàng )立永輝兩年后，世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼入福州，短短一年不到時(shí)間，福州大賣(mài)場(chǎng)就突破了10家，創(chuàng )下福州商業(yè)記錄，永輝超市直面生死時(shí)刻。

對于內資超市企業(yè)來(lái)說(shuō)，外資競爭對手給他們帶來(lái)了巨大的競爭壓力，但客觀(guān)上也激勵了國內企業(yè)努力提升自身經(jīng)營(yíng)水平。

外資零售業(yè)的示范作用有利于內資零售企業(yè)通過(guò)觀(guān)察和模仿，改進(jìn)原有的業(yè)態(tài)結構和經(jīng)營(yíng)組織方式。

內資企業(yè)可以雇用在跨國公司有過(guò)工作或培訓經(jīng)驗的員工，依靠人力資源的流動(dòng)引入國外的知識經(jīng)驗和管理理念。

當外資企業(yè)憑借先進(jìn)的技術(shù)和理念獲得巨大成功后，就會(huì )促使本地零售企業(yè)奮發(fā)圖強，在爭相模仿的同時(shí)進(jìn)行創(chuàng )新。

本土超市無(wú)時(shí)無(wú)刻不在積蓄力量，希望在零售巨變中找到自己的位置。

3. 商超重新洗牌

青出于藍而勝于藍的故事在中國零售市場(chǎng)上不斷上演。

24年前開(kāi)始入華的商超外企們肯定沒(méi)有想到，中國市場(chǎng)的復雜程度和競爭的激烈程度，遠遠超過(guò)了他們的想象。

巨頭們無(wú)論擴張到哪里，都會(huì )遇到全國性或區域本土超市的狙擊，在全國是華潤萬(wàn)家、大潤發(fā)，在江蘇是蘇果，在四川遭遇紅旗，在浙江、上海則為華聯(lián)，在廣東又被新一佳、人人樂(lè )輾壓。

面對外資超市的強勢進(jìn)攻，永輝創(chuàng )造性地摒棄一般超市主營(yíng)服裝、日用品、家電的模式，建立起以生鮮為特色的超市和連鎖店，并將選址定在居民區、次干道及城鄉接合部，定位瞄準定位以家庭主婦、上班族為主要客戶(hù)群。避免與巨頭的正面沖突。

這種選擇，為永輝后來(lái)在業(yè)界的成就打下了基礎。

2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，這一年，永輝超市實(shí)現經(jīng)營(yíng)收入123.17億，憑借獨特的“生鮮模式”，對上游供應商的控制力和議價(jià)力，永輝具備持續快速擴張的能力。

和外資超市將火力集中在一線(xiàn)城市不同，大潤發(fā)在二、三線(xiàn)市場(chǎng)默默布局，用農村包圍城市的方式完成了對家樂(lè )福的超越。

2009年，大潤發(fā)營(yíng)收335.46億元人民幣，同比增長(cháng)31.04%，獲利10.42億人民幣，同增38.9%;2010年，中國大潤發(fā)營(yíng)收為人民幣404.3169億元，同增20.5%，其取代家樂(lè )福成為中國大陸零售百貨業(yè)冠軍。

2010年5月，大潤發(fā)挺進(jìn)北京。

就在這一年，家樂(lè )福中國走到了十字路口。當年7月，家樂(lè )福西安小寨店關(guān)店，這是家樂(lè )福第一次關(guān)閉在中國的門(mén)店，但這僅是開(kāi)始。

本土勢力崛起對市場(chǎng)份額的切割還是其次，來(lái)自電商與互聯(lián)網(wǎng)的打擊讓傳統商超亂了陣腳。自 2011 年以來(lái)，隨著(zhù)阿里、京東等電商相繼強勢崛起，中國消費者消費習慣的改變讓傳統超市變得無(wú)所適從。

從2010年起家樂(lè )福中國的收入和門(mén)店數量開(kāi)始進(jìn)入下降通道，2010年開(kāi)始陸續在中國關(guān)店， 2013年~2015年三年關(guān)店數量達30家。2018年家樂(lè )福中國再關(guān)店19家。

再來(lái)看沃爾瑪，近日，沃爾瑪淄博柳泉路分店貼出停業(yè)公告稱(chēng)，該店將于2019年6月25日起停止營(yíng)業(yè)。淄博柳泉路店關(guān)閉后，沃爾瑪在山東將只剩下濟寧一家門(mén)店。據悉，這已經(jīng)是沃爾瑪自今年以來(lái)在全國范圍內關(guān)閉的第15家門(mén)店。有媒體統計，近三年多以來(lái)，沃爾瑪在華關(guān)閉了70余家門(mén)店。

2011年~2015這五年時(shí)間，線(xiàn)下商超是受互聯(lián)網(wǎng)電商沖擊的“受傷者”，與線(xiàn)上是對峙的競爭關(guān)系。擁抱電商，成為當時(shí)傳統商超迫不得已的求生之路。

高鑫在投入阿里懷抱之前，曾獨立運營(yíng)圍繞飛牛網(wǎng)展開(kāi)的電商業(yè)務(wù)三年多時(shí)間，燒錢(qián)達10億元人民幣以上，最后還是暗淡收場(chǎng)。

沃爾瑪曾有過(guò)獨立電商業(yè)務(wù)的嘗試，但是幾年下來(lái)也一直沒(méi)擺脫燒錢(qián)虧損的局面，最后不得已將全資持有的1號店賣(mài)給了京東。

自建電商平臺起步較晚的家樂(lè )福，雖然一直苦苦堅持，但是進(jìn)度也非常緩慢。

面對頹勢，集體換帥成了2012年家樂(lè )福、沃爾瑪、樂(lè )購和麥德龍等外資零售巨頭的主題詞。外資零售企業(yè)也開(kāi)始從中國撤退。2014年，英國樂(lè )購從中國市場(chǎng)撤離，將所有門(mén)店注入與華潤萬(wàn)家成立的合資公司，僅余合資企業(yè)20%股權。

泰國首富旗下的卜蜂蓮花，曾經(jīng)連續5年虧損，2017年剛剛靠裁員扭虧，2018年又因為商譽(yù)減值虧損近3億。

家樂(lè )福業(yè)績(jì)下滑，沃爾瑪、麥德龍勉力維持，他們都被傳出過(guò)賣(mài)身或投靠中資巨頭的傳言。如今傳言逐一得到驗證。

2016年9月3日，家樂(lè )福在臺灣桃園縣平鎮市開(kāi)了一家大型超市。尹衍梁知道后非常生氣，大潤發(fā)平鎮店直接將熱門(mén)商品下調到五折，直面對抗家樂(lè )福;同日，大潤發(fā)宣布斥資25億新臺幣，對臺灣全島門(mén)店進(jìn)行升級改造，示戰意味昭然若揭。

虎落平陽(yáng)被犬欺，此情此景預示著(zhù)外資超市已經(jīng)從高高的神壇落下。

最近幾年，外資大賣(mài)場(chǎng)關(guān)店的消息不斷見(jiàn)諸報端，外資超市也在尋找機會(huì )斷腕自救。

在過(guò)去的三年半中，沃爾瑪在華關(guān)閉了70余家門(mén)店，但其開(kāi)店速度同樣不容忽略。

根據沃爾瑪此前提供的數據，2018年沃爾瑪新開(kāi)了21家大賣(mài)場(chǎng)，4家山姆會(huì )員店以及8家“惠選”超市門(mén)店。僅大賣(mài)場(chǎng)開(kāi)業(yè)的數量就與當年關(guān)店數量相同。

在大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)式微的大環(huán)境下，傳統商超只有及時(shí)轉型推出更適合當下消費習慣的業(yè)態(tài)才是發(fā)展的長(cháng)久之道。

當然，在這一輪洗牌中，本土超市也并非以大獲全勝的姿態(tài)而存在。

誕生于上海的農工商超市，早年力壓大潤發(fā)、沃爾瑪，躋身中國連鎖超市五強，其超市數量長(cháng)期超過(guò)3000家，僅次于聯(lián)華。但是，近年新聞網(wǎng)站上關(guān)于農工商超市的新聞只有一種——關(guān)店。

農工商超市2016年位列中國連鎖超市第九位，門(mén)店已縮水至2300家;2017年，農工商不僅退出十強名單，甚至直接在連鎖百強榜單中消失。

2014年~2015年，新一佳關(guān)閉門(mén)店14家，年銷(xiāo)售收入兩年時(shí)間縮水30億，最終于2016年徹底消失在中國連鎖百強名單。2017年，新一佳啟動(dòng)破產(chǎn)清算。

家大業(yè)大的巨頭尚能不斷試錯尋找出路，很多本就處于弱勢的超市賣(mài)場(chǎng)只能在激蕩的零售變革中成為歷史。

4. 新零售試驗場(chǎng)

家樂(lè )福中國區總裁唐嘉年曾說(shuō)：“中國就是一個(gè)零售的實(shí)驗室”。

此言非虛，大賣(mài)場(chǎng)作為消費頻次最高的零售業(yè)態(tài)，2016年開(kāi)始，線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)因流量紅利見(jiàn)頂，加速“融合”線(xiàn)下，超市是最具價(jià)值的零售變革實(shí)驗基地。

2016年10月，馬云在阿里云棲大會(huì )上第一次提出了新零售，“未來(lái)的十年、二十年，沒(méi)有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售。”

新零售，就是以互聯(lián)網(wǎng)為依托，運用大數據、人工智能等技術(shù)，對商品的生產(chǎn)、流通與銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行改造，推進(jìn)線(xiàn)上、線(xiàn)下和現代物流的深度融合。

這位電商巨擘的預言將中國零售帶入了新的發(fā)展階段。巨頭跑步入場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)和傳統零售的關(guān)系從未如此緊密。

2017年11月20日，阿里巴巴以224億港幣收購高鑫零售31.6%的股權，成為最大單一股東。

但這并不是結束。

1個(gè)月之后的12月16日，騰訊即以42億元人民幣入股永輝，獲得后者5%的股權。39天之后的2018年1月24日，騰訊、永輝聯(lián)手投資家樂(lè )福，中國零售業(yè)一片嘩然。

這場(chǎng)由互聯(lián)網(wǎng)公司、頭部零售企業(yè)發(fā)起的2017年零售行業(yè)的多起并購，展現了一個(gè)不一樣的中國零售業(yè)圖景：外資勢微、臺資賣(mài)身、內資崛起，以阿里、騰訊為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)深度介入傳統零售，并通過(guò)不同的路徑加速對行業(yè)的重塑。

經(jīng)過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的改造，傳統商超開(kāi)始展現出全新活力。

2018年3月份，大潤發(fā)的新零售改造正式開(kāi)始。按照此前雙方在公告里透露的，“門(mén)店數據系統的打通”成為了改造的第一步，包含三部分：會(huì )員打通，支付打通以及庫存打通。

在阿里的助攻下，大潤發(fā)也開(kāi)始尋找線(xiàn)上流量的入口，2018年2月，首先位于上海和蘇州的兩家大潤發(fā)門(mén)店開(kāi)始試點(diǎn)接入淘先達。2018年6月，大潤發(fā)宣布完成升級改造的100家門(mén)店全面參與天貓618。并且在2018年雙十一前，所有大潤發(fā)門(mén)店均已接入淘先達，完成線(xiàn)上線(xiàn)下的合作。

據悉，大潤發(fā)接入淘鮮達后三個(gè)月，日均線(xiàn)上訂單超過(guò)1200單，單店月度銷(xiāo)售額環(huán)比提升超過(guò)10%，單店累計新增年輕顧客數超過(guò)2萬(wàn)名。

自2017年12月騰訊戰略入股永輝以來(lái)，永輝實(shí)現向科技零售企業(yè)的轉身。永輝借助騰訊實(shí)現了實(shí)體零售店進(jìn)行人、貨、場(chǎng)的數字化升級。目前在永輝旗下包括永輝超市、永輝Mini超市、Bravo綠標店、超級物種、永輝生活等業(yè)態(tài)在內的1,、000多家門(mén)店，騰訊智慧零售工具箱已經(jīng)全面落地永輝各大業(yè)態(tài)。

針對線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，永輝還開(kāi)發(fā)了YHSHOP系統，結合永輝會(huì )員體系，將永輝生活APP、商品碼、會(huì )員卡、充值卡余額管理以及第三方支付系統有機融合，同時(shí)打通永輝會(huì )員通、商品通、支付通等運營(yíng)系統，使得永輝在從門(mén)店向線(xiàn)上引流時(shí)，具有相對完善的運營(yíng)機制。

阿里騰訊之外的物美商業(yè)，也是新零售的系統級玩家，因為孵化出了多點(diǎn)Mall，2018年10月，物美聯(lián)合多點(diǎn)Dmall、鏈商優(yōu)供合作，擁抱互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現數字化升級，打通線(xiàn)上線(xiàn)下，實(shí)現用戶(hù)、商品、供應鏈、營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)、支付等一體化協(xié)同發(fā)展。

物美商業(yè)對外稱(chēng)，截止到2019年3月初，多點(diǎn)Mall已與中國連鎖百強中的50家開(kāi)展合作，覆蓋近萬(wàn)家門(mén)店。

新舊交織，零售在中國變得空前復雜與多樣，但也充滿(mǎn)著(zhù)前所未有的想象力。如果說(shuō)中國連鎖超市的未來(lái)需要重新洗牌，那么，新零售，應該是最大的推動(dòng)力之一。

只不過(guò)兩年時(shí)間，新零售在超市領(lǐng)域的革新已經(jīng)初步完成。

零售行業(yè)占比百分之七八十的線(xiàn)下交易量仍然繼續挑動(dòng)著(zhù)革新者們敏感的神經(jīng)，新零售的競爭博弈才剛剛開(kāi)始。

對于傳統超市而言短時(shí)間的轉型陣痛自然無(wú)法避免，但他們只能向前走，摸索出一條適合自己的路，只是這條路，也許需要壯士斷腕的決心和勇氣。

本文來(lái)自微信公眾號：甲方研究社(ID：jiafangribao)，作者：甲方研究社