在這里，所有員工都是公司的“主人”，他們可以進(jìn)行不需要預算的采購，可以決定公司經(jīng)營(yíng)方向和戰略，甚至可以確定彼此的薪水。

文/梁世超，穆勝管理咨詢(xún)事務(wù)所研究員、精算學(xué)碩士

番茄醬，大家再熟悉不過(guò)了，如果你吃過(guò)披薩、意大利面或者薯條，那你就很可能使用過(guò)他家的產(chǎn)品。這家公司是世界最大的番茄加工企業(yè)，他叫晨星西紅柿（Morning Star Company），總部位于美國加州，完成了全美40%以上的番茄加工工作。

三大原則造就公司

1990年，晨星的創(chuàng )始人克里斯·魯弗（Chris Rufer）在剛進(jìn)入加工行業(yè)的時(shí)候，把大家召集起來(lái)，拋出了一個(gè)看似簡(jiǎn)單但又很難說(shuō)清楚的問(wèn)題“我們要成為什么樣的公司？”經(jīng)過(guò)討論，大家達成了共識，一共三條原則：

1.人在能自行控制自己的生活時(shí)最幸福；

2.人能思考、充滿(mǎn)活力、發(fā)揮創(chuàng )意、表達關(guān)懷；

3.最佳的組織是自愿的，不需要外人管理，由參與者相互協(xié)調參與管理。

正是基于這三大原則，形成了晨星西紅柿目前的管理機制，沒(méi)有老板，沒(méi)有管理層，沒(méi)有階層，甚至連預算也沒(méi)有。這也實(shí)現了魯弗最早的目標：“創(chuàng )建一家公司，在這里，所有成員都是自我管理的專(zhuān)業(yè)人士，他們會(huì )主動(dòng)與同事、供應商、客戶(hù)和同行業(yè)人員進(jìn)行溝通交流，協(xié)調彼此的活動(dòng)，整個(gè)過(guò)程不需要服從他人的指令。”

晨星公司有350名正式員工和2500名兼職員工，年銷(xiāo)售額超過(guò)9億美元，員工流失率極低，而且擁有很強的創(chuàng )新能力。魯弗公開(kāi)稱(chēng)，在近20年里，公司的銷(xiāo)量、營(yíng)收和利潤均實(shí)現了兩位數的增長(cháng)，遠高于同行業(yè)年均1%左右增幅。

據說(shuō)晨星規模的擴大是靠?jì)炔咳谫Y來(lái)實(shí)現的，更說(shuō)明了員工對公司十足的信心和參與經(jīng)營(yíng)的意識。

知名戰略管理大師加里·哈默爾指出一個(gè)人作為消費者可以決定購買(mǎi)20000美元的新車(chē)，但他作為公司員工，甚至不能自主購買(mǎi)50美元的辦公椅。在公司經(jīng)營(yíng)中，普通員工的意見(jiàn)和建議沒(méi)有人肯聽(tīng)，根本不能影響公司經(jīng)營(yíng)決策，他們只能被動(dòng)的服從安排。

他甚至認為：“首先，讓我們解雇所有的管理者！”這聽(tīng)起來(lái)是不可思議的，但克里斯·魯弗做到了。他下放了權利，讓全員參與管理，非但沒(méi)有引發(fā)混亂，反而使公司成為了組織模式下的經(jīng)典案例。吸引了一些商學(xué)院的關(guān)注，也吸引了一部分希望走上自我管理道路的公司前來(lái)參觀(guān)考察，學(xué)習經(jīng)驗，希望可以復制這種模式。

幫助別人就是提高聲譽(yù)

在晨星，并沒(méi)有具體的崗位描述，員工自己制定自己的職責范圍和工作內容，并在獲得經(jīng)驗和提高技能之后承擔更多的職責，在這里，員工可以做想做的事情。因此，與其他公司相比，晨星的員工將承擔更大的職責范圍。

正是寬泛的職責范圍，和完全放權式管理，員工的工作積極性顯著(zhù)提高。大家樂(lè )于為其他人服務(wù)，給予他人幫助。正如晨星的一位工廠(chǎng)技師回答“是什么促使團隊成員積極主動(dòng)地向同事提供幫助？”這個(gè)問(wèn)題時(shí)所說(shuō)的：“公司是靠聲譽(yù)資本來(lái)推動(dòng)的，當你為其他部門(mén)建言獻策時(shí)，你的聲譽(yù)資本就會(huì )增加。” 就像這樣，公司的各部門(mén)互相協(xié)作，員工的跨部門(mén)借調也顯得異常容易，毫無(wú)阻力。公司完全打破了部門(mén)墻。

拆除了管理的金字塔，因繁冗的組織結構而帶來(lái)的有害因素將會(huì )最大程度的消除，全公司平臺化管理，大家不用爭奪有限的晉升機會(huì )，取而代之的是，大家把所有的精力都用來(lái)發(fā)揮自己最大才能或者幫助同事。

晨星公司不做財務(wù)預算，也沒(méi)有獨立的采購部門(mén)。如果員工需要購買(mǎi)一臺5000美元的設備，他需要說(shuō)服部門(mén)內的其他同事并獲得同事的支持后直接訂購，之后財務(wù)部門(mén)將安排付款。

魯弗曾解釋過(guò)之所以這樣做的原因：“關(guān)于責任，不應關(guān)注該止于何處，而應關(guān)注始于何處。采購設備的責任始于需要設備的員工，而不是財務(wù)部門(mén)或者自己。”所以，公司并不審核采購單，一律放款。公司關(guān)注的是這臺設備將會(huì )給公司帶來(lái)的價(jià)值。

每個(gè)部分都是自負盈虧，所以在確定各部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系，交付節點(diǎn)的時(shí)候討價(jià)還價(jià)的現象很常見(jiàn)，有時(shí)也很激烈，公司認為這種現象是良性的，大多不予以干預，為了公司共同的利益，絕大多數情況下，大家最終都能達成共識。當然，也有個(gè)別情況下，大家爭執不下，這時(shí)公司會(huì )啟用仲裁機制，由大家推舉出來(lái)的“德高望重”的前輩和公司內設立的仲裁機構介入，共同商定出一個(gè)結果。這比傳統組織模式的“上行下效”更能讓人信服，讓各部分協(xié)作的更加密切。

“備忘錄”模式下的自我管理

在晨星，每個(gè)員工都有本備忘錄，公司管理都基于這本《同事諒解備忘錄》（Colleague Letter of Understanding）。每年，員工都會(huì )找到與自己工作關(guān)系最為密切的同事商討并簽署這份備忘錄，至少需要與10名同事進(jìn)行每次30到60分鐘溝通，共同商定彼此的工作內容，職責范圍和相互關(guān)系等事宜，并列出商討內容相關(guān)的績(jì)效指標作為衡量手段。這些諒解備忘錄理順清楚了全公司超過(guò)3000種工作關(guān)系。

魯弗強調，他相信用同事諒解備忘錄可以管理好公司，因為獨立的個(gè)體之間自愿達成的協(xié)議可以充分調動(dòng)員工積極性，使勞動(dòng)更有效率，也可以使整個(gè)公司高效流暢的運轉。這種自發(fā)形成的秩序，讓一切都井井有條，每一個(gè)環(huán)節都有人負責，且樂(lè )于為這個(gè)環(huán)節負責。

魯弗說(shuō)過(guò)：“在晨星，我不希望任何人因為沒(méi)有合適的設備或者得力的同事而覺(jué)得自己無(wú)法成功。”因此，晨星的招聘過(guò)程很開(kāi)放，但又很“冗長(cháng)”，每個(gè)部門(mén)在自己認為需要的情況下就可以自主的招收新員工，部門(mén)里每個(gè)同事都會(huì )對新員工進(jìn)行正式或者非正式的“面試”，辦公室講觀(guān)點(diǎn)、咖啡廳談理想、飯桌上聊生活，都算是一次面試。最后由大家共同商討，做出決定，就是晨星常見(jiàn)的招聘程序。

通過(guò)這樣的流程，從眾多應聘者中篩選出公司需要，而且又適合公司的員工。新員工向部門(mén)里的同事學(xué)習，在同事的指導下工作，這種帶教賦能的模式能夠加速新員工適應新環(huán)境。

在晨星，員工的忠誠度是很高的，幾乎沒(méi)有離職員工投奔競爭對手，而競爭對手的員工卻時(shí)常慕名而來(lái)。每年夏天公司雇傭的季節性臨時(shí)工里，超過(guò)90%都是“熟人”，他們習慣了這種自我管理方式，于是每年都會(huì )按時(shí)來(lái)到晨星報到。

“云的形成和消失是因為大氣狀況、溫度和濕度導致水分子凝結或蒸發(fā)，”這是魯弗打的一個(gè)很形象的比喻，用以形容晨星的員工，員工就是水分子，他們充分發(fā)揮自己的才干和創(chuàng )造力，形成各種“形狀”。據統計，每年，員工們會(huì )共同發(fā)起數百個(gè)企業(yè)變革計劃，小到辦公桌椅的位置擺放，為了更方便的協(xié)同交流；大到番茄醬濃縮工藝的優(yōu)化，為了提高物料在循環(huán)泵中的流速。這些變革的大多數都獲得了成功。

做出的貢獻+同事的認可=薪酬

在晨星內部，設立名為薪酬委員會(huì )的機構，委員會(huì )的成員由員工們投票決定。每年，會(huì )有8個(gè)這樣的委員會(huì )，這些委員會(huì )負責年底核實(shí)員工的自我評估，找出問(wèn)題，可能是遺漏未報的貢獻（比如公司獲得一定的戰略損益），也可能是沒(méi)有完成的任務(wù)。

每年年底，每個(gè)員工會(huì )拿著(zhù)年初簽訂的《同事諒解備忘錄》，找到當時(shí)參與商討制定備忘錄的其他同事，由他們進(jìn)行打分反饋，評價(jià)彼此的完成情況。在很大程度上，這個(gè)反饋打分決定了該員工的績(jì)效成績(jì)。然后薪酬委員會(huì )通過(guò)綜合評估，來(lái)確定員工的薪酬，保證員工的付出有相應的回報。

當然，每個(gè)員工都可以對這個(gè)薪酬提出異議，如果提出的異議得到了別的更多的委員會(huì )認可，那么薪酬就按照新的標準來(lái)執行。在這里，薪酬完全是自主確定的，決定薪酬的標準就是你對公司所做的貢獻，以及大家對你的認可。

比如洛斯巴諾斯工廠(chǎng)的員工羅德尼·雷格特（Rodney Regert），他負責番茄汁的一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節，由于他的生產(chǎn)效率高，所以他的薪水也高于同生產(chǎn)環(huán)節的其他同事，即使他并不是那個(gè)資歷最老的員工。

這樣做的好處是讓員工切實(shí)體會(huì )到自己是公司的主人，人人都可以做主，人人也要為別人負責。公司的“老板”是使命，是大家共同的使命，是如何體現自己最大的價(jià)值，共同為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值。

根據統計，一般企業(yè)里收入最高的員工薪酬是收入最低者的80到100倍，而在晨星，這個(gè)數字是6，也就是說(shuō)收入最高員工的收入僅僅為最低者的6倍，這個(gè)比例在大公司是極為罕見(jiàn)的。

而且，根據美國薪酬網(wǎng)站（www.salarylist.com）統計，晨星的年平均薪酬是80500美元，高于同行業(yè)平均水平30%左右。一方面是由于員工的自我管理，充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，為公司創(chuàng )造了大量的價(jià)值；另一方面，沒(méi)有層級，極大的減少了管理成本，使得公司可以將節約的成本投入到員工激勵中。

復制晨星模式，難點(diǎn)來(lái)自哪里

我們無(wú)法判斷到底什么管理模式是最好的，但從發(fā)展的眼光來(lái)看，未來(lái)主流的組織模式都會(huì )向平臺化轉型。在平臺型組織中，自我管理的模式是最具競爭力的，穆勝博士曾總結：“不管對任何部門(mén)還是團隊來(lái)說(shuō)，只要有事權、人權和財權，那這就是一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)體。”而平臺型組織，正是由這一個(gè)個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)體組成，各部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)而又協(xié)同合作，既需要為自己負責，同時(shí)也要為公司負責。

筆者一直在思考一個(gè)問(wèn)題，這種模式究竟能否在其他企業(yè)得到復制，答案是肯定的?，F在，有很多企業(yè)也在用這種模式。

但是，復制起來(lái)難度是很大的，主要體現在：

第一、“放權”是前提——老板決定公司采取的組織模式是什么，從晨星來(lái)看，魯弗不管是創(chuàng )立公司的三大原則，還是曾經(jīng)自己的“目標”，都體現著(zhù)他一定要實(shí)現平臺化管理的“初心”，所以他成功了。

若想復制這種模式，這種“初心”和肯放權的決心是必不可少的。如果老板執著(zhù)于權利和管理，那平臺型組織并不適合你。

第二、人才是基石——在任何企業(yè)中，人才都是很關(guān)鍵的。平臺型組織好，也離不開(kāi)一群獨立自主、踏實(shí)肯干、愿意與公司共同劣后的員工。但是，并非所有的員工都能適應這種模式，從其他公司管理層來(lái)到晨星的員工里，有50%在2年以?xún)入x職。

企業(yè)想要平臺化，人才培養很重要，公司可以按部就班的培養人才，讓大家逐漸適應新的組織模式，通過(guò)時(shí)間積累來(lái)沉淀獲取成功；或者，可以做專(zhuān)業(yè)的人才供應鏈計劃，定向打造適應平臺化組織模式的專(zhuān)業(yè)人才，快速實(shí)現公司平臺化管理。

第三、業(yè)務(wù)結構可能是捷徑——晨星作為一家粗加工企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈條短，公司業(yè)務(wù)結構簡(jiǎn)單。不管是從上游番茄的采摘或者收購，還是下游番茄的粗加工和制成品的銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)，員工間的協(xié)同鏈條短，權責劃分明顯，績(jì)效考核相對容易。這些都使得晨星在20年的平臺型組織中發(fā)展迅速。其他企業(yè)的業(yè)務(wù)結構可能較復雜，想要復制這種模式也較為困難，但也并非不可能。企業(yè)可以去除繁冗的架構，縮短協(xié)同鏈，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)結構。

平臺型組織的自我管理已然興起。傳統企業(yè)自我管理改革的道路是艱辛漫長(cháng)的，但晨星、戈爾的經(jīng)歷已經(jīng)表明，這條路是值得走下去的，最終，你將建成一個(gè)運營(yíng)簡(jiǎn)單、高效、富有活力和創(chuàng )造力的平臺組織。