本文作者是亞馬遜戰略部門(mén)的首位分析師，全文為讀者展示了如何在亞馬遜內部發(fā)現業(yè)務(wù)天花板，又用什么方法解決的，值得借鑒。

孫子兵法有云：知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。

我是亞馬遜的第一位戰略規劃分析師，這也是我在亞馬遜的第一份工作。戰略與財會(huì )相對應，后者記錄過(guò)去，前者著(zhù)眼未來(lái)。我們做各個(gè)時(shí)間區間的前瞻性分析，近到常規的月度預測、年度預測，遠到用于融資和公司戰略的5年乃至10年的預測等。

其中最難預測的數據之一就是產(chǎn)品普及率。亞馬遜已經(jīng)上市了，但這并不意味著(zhù)戰略規劃可以就此懈怠。杰夫·貝佐斯公開(kāi)說(shuō)過(guò)：“短期來(lái)看，股市是投票機器，公司股價(jià)會(huì )有波動(dòng)，但長(cháng)遠來(lái)看，它是稱(chēng)重機器，終究會(huì )反映公司的真實(shí)價(jià)值。”

預測、普及率、市場(chǎng)匹配

“你的工作就是盡可能地去了解將來(lái)會(huì )發(fā)生什么。”每位上市公司的首席財務(wù)官都會(huì )告訴你，他們非?？粗毓ぷ髦械那罢靶灾笇?。由于信息不對稱(chēng)，負責你們公司的機構分析師很大程度上是根據季度收益電話(huà)，來(lái)調整他們幫客戶(hù)做的投資預測和布局。這不僅僅是說(shuō)錯誤的預測會(huì )影響股價(jià)，而是說(shuō)，如果預測有誤，意味著(zhù)你根本不知道業(yè)務(wù)要往哪里走，長(cháng)期來(lái)看，這無(wú)疑更具毀滅性。

不久我就發(fā)現，我們對于幾個(gè)月，幾個(gè)季度甚至一年的預測都非常正確，乃至精確。而我們最疑惑的，恰恰是更長(cháng)期的預測。每一個(gè)成功的商業(yè)模式都會(huì )經(jīng)歷著(zhù)名的S曲線(xiàn)，大多數公司和他們的投資人都把重點(diǎn)放在找到那個(gè)增長(cháng)引爆點(diǎn)。但同樣重要，卻沒(méi)有得到足夠重視和研究的，恰恰是S曲線(xiàn)后期不那么令人愉快的拐點(diǎn)，即增長(cháng)開(kāi)始放緩的時(shí)間點(diǎn)。

亞馬遜的巨大優(yōu)勢之一，就是我們比較容易預測自己的可觸達市場(chǎng)規模，從全球圖書(shū)市場(chǎng)總規模的統計數據可以推算：根據經(jīng)驗，如果拿下全球圖書(shū)市場(chǎng)的10%，我們的收入大致能做到多少。甚至可以更樂(lè )觀(guān)，預測得更大，但財務(wù)上總還是趨向于保守。

我剛加入亞馬遜，就投入在與一堆MBA一起做各種商業(yè)計劃書(shū)的工作中，包括音樂(lè )、視頻、軟件、雜志，以及國際化業(yè)務(wù)。我開(kāi)始認為，長(cháng)期來(lái)看，我們能做到的總規模就是從零售的各個(gè)細分賽道上能切下來(lái)的總和。

然而，產(chǎn)品普及率還是一團迷霧。在我們的分析模型中，產(chǎn)品被采用的一個(gè)重要前提是曝光。因為如果一個(gè)人根本沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)亞馬遜，他不可能變成我們的客戶(hù)。而這些曝光或者說(shuō)觸達的渠道已經(jīng)非常成熟：來(lái)自其他聯(lián)盟網(wǎng)站（我們稱(chēng)之為合作伙伴），來(lái)自門(mén)戶(hù)網(wǎng)站（AOL、Excite、雅虎等），和口碑相傳（注意，這是在郵件時(shí)代之后，社交網(wǎng)絡(luò )時(shí)代之前，所以口碑營(yíng)銷(xiāo)的效率遠沒(méi)有現在那么高）。

當然，用戶(hù)對我們的認知率可以通過(guò)各種成熟的市場(chǎng)調研手段得到。

至此，問(wèn)題依然擺在那里：對于那些已經(jīng)知道了亞馬遜的人，如何預測他們會(huì )不會(huì )產(chǎn)生購買(mǎi)？為什么他們中一些人成功地轉化成了購買(mǎi)用戶(hù)而另一些人沒(méi)有？

對于很多初創(chuàng )公司甚至是更大的科技公司來(lái)說(shuō)，他們什么時(shí)候會(huì )走到S曲線(xiàn)上增長(cháng)由盛及衰的轉折點(diǎn)，是個(gè)未解之謎。我認為完全可能更早發(fā)現蛛絲馬跡。這樣做的好處是，及早發(fā)現及早解決。我們已經(jīng)在產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配上投入了太多關(guān)注，但當公司發(fā)展到某一階段，我們應該花更多時(shí)間來(lái)關(guān)注和解決產(chǎn)品-市場(chǎng)不匹配的問(wèn)題。

運費這個(gè)隱形天花板

在我看來(lái)，戰略規劃中最重要的就是找到并清除我稱(chēng)之為“隱形天花板”的問(wèn)題。所謂隱形天花板，就是我們按照公司現有的路徑，勢必會(huì )遇到的增長(cháng)瓶頸。這個(gè)概念對于公司里的很多人來(lái)說(shuō)，都非常重要：無(wú)論是CEO，產(chǎn)品部門(mén)還是我之前提到的財會(huì )部門(mén)。

對亞馬遜來(lái)說(shuō)，很幸運的一點(diǎn)是，我們很早就發(fā)現了最重要的天花板之一。之后亞馬遜的多年持續增長(cháng)正是得益于我們發(fā)現了這一點(diǎn)，并且解決得足夠早。如果我們當時(shí)沒(méi)有調整戰略，我們的增長(cháng)將走向停滯，而這很大程度上就取決于單單一個(gè)因素。

我們通過(guò)2種路徑試圖找到和消滅這個(gè)敵人。對于已經(jīng)有購買(mǎi)行為的用戶(hù)，我們有段時(shí)間會(huì )在用戶(hù)下單后，購物車(chē)流程結束時(shí)跳出彈出框，就問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，您為什么沒(méi)有更高頻次地從亞馬遜買(mǎi)東西？而對于那些沒(méi)有在我們平臺上買(mǎi)過(guò)東西的用戶(hù)，我們會(huì )讓第三方公司來(lái)做市場(chǎng)調查，也是問(wèn)他們，為什么不從亞馬遜上買(mǎi)東西？

2種路徑在同一個(gè)點(diǎn)上達成了驚人的一致。甚至不需要特別回想當時(shí)的結論，因為我認為這個(gè)因素時(shí)至今日在電商和相關(guān)業(yè)務(wù)上依然至關(guān)重要。

就是運費。

人們厭惡支付運費。這聽(tīng)上去沒(méi)什么新鮮的，甚至是不言而喻的。但我認為，真正深刻理解了這一點(diǎn)，對于亞馬遜實(shí)現之后很多年的連續增長(cháng)居功至偉。

人們已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的討厭付運費而已，這種討厭實(shí)際上到了一種非理性的程度。我們之所以知道這一點(diǎn)，是因為我們對此采用的第一個(gè)解決方案，是在購物車(chē)和結賬環(huán)節告訴用戶(hù)，即使加上運費，還是比到當地的實(shí)體書(shū)店買(mǎi)書(shū)便宜。因為那時(shí)候絕大多數亞馬遜用戶(hù)是不用支付銷(xiāo)售稅的。我們說(shuō)的便宜甚至還沒(méi)算上用戶(hù)到書(shū)店的成本、汽車(chē)的折舊成本，他們的時(shí)間成本等。

人們對這種理性分析并不買(mǎi)賬?？偟膩?lái)說(shuō)，人們在評估自己的時(shí)間價(jià)值方面很糟糕?？赡苁且驗閷Υ蠖鄶等藖?lái)說(shuō)，花時(shí)間和獲得金錢(qián)兩者是割裂的。我們花的絕大多數時(shí)間都不會(huì )獲得即時(shí)反饋。

富人的時(shí)間收益反饋更快、更直接，所以他們往往能更好地給自己的時(shí)間估價(jià)。這也解釋了為什么我認識的大多數超級富豪獲得財富后的第一件事就是請個(gè)司機，或是開(kāi)始乘坐私人飛機。對于大多數普通人來(lái)說(shuō)，他們時(shí)間的機會(huì )成本無(wú)法實(shí)時(shí)衡量。

你無(wú)法想象，作為一個(gè)產(chǎn)品人，找到那個(gè)要攻克的單一障礙是多么如釋重負。這一點(diǎn)對于任何想要解決問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)都適用。就像某

些減肥方法承諾只要戒掉糖或碳水化合物就能瘦下來(lái)，這往往讓人感覺(jué)很好，并不是因為真的瘦了，一半以上的快感來(lái)源于讓你覺(jué)得能用一個(gè)簡(jiǎn)單的方法解決一個(gè)復雜的問(wèn)題。

Prime方案與修復機制

為了解決人們討厭付運費這個(gè)問(wèn)題，亞馬遜努力了很多年。我們先給了這樣一個(gè)省運費的方案：如果購買(mǎi)超過(guò)25美元且符合要求的商品，就可以免運費，亞馬遜的大多數商品都包含在內。

這個(gè)方案的問(wèn)題也很明顯，就是用戶(hù)會(huì )減少他們在亞馬遜上購物的頻次，攢到足夠免運費的金額才會(huì )下一次單。在某些特定案例中，讓用戶(hù)減少消費你的產(chǎn)品或服務(wù)的策略可能長(cháng)期來(lái)看是有利的，但亞馬遜顯然不在此列。

然后，我們想到了亞馬遜Prime方案，即賣(mài)會(huì )員，會(huì )員期內免運費。顯而易見(jiàn)的是，運送實(shí)體商品肯定是有成本的。所以，Prime政策對銷(xiāo)量和平均客單價(jià)到底會(huì )產(chǎn)生多大影響，對評判Prime的財務(wù)模型會(huì )產(chǎn)生巨大差異。

慶幸的是，杰夫決定跳過(guò)測試，直接執行。把增長(cháng)放在第一位，長(cháng)期再來(lái)解決商業(yè)變現的問(wèn)題，這在科技公司中并不少見(jiàn)。但比起單位經(jīng)濟模型更清晰的零售型業(yè)務(wù)，這種模式在社交網(wǎng)絡(luò )中更容易被接受。賣(mài)得越多，虧得越多，這種商業(yè)模式肯定是不可持續的。人們總是將此與亞馬遜的商業(yè)模式相混淆，質(zhì)疑持續至今，對此我們也很無(wú)奈。

事實(shí)證明，你可以通過(guò)Prime這樣的會(huì )員機制，讓人們預付運費，他們非常樂(lè )意進(jìn)行后續的交易。的確，在一部分訂單上，在一部分用戶(hù)身上，我們沒(méi)賺到錢(qián)，但在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中，需求曲線(xiàn)的巨大提升令人驚嘆，并且改寫(xiě)了整個(gè)游戲規則。

而且，正如杰夫一直說(shuō)的，從長(cháng)遠來(lái)看，總是可以通過(guò)調整一些細節，來(lái)獲得利潤。比如，對于一些實(shí)在又大又重的東西，可以要求收少許的附加費用，或是干脆把它從Prime免運費的范圍中移除。如今，亞馬遜有一些商品被標記為“需附加商品”，用戶(hù)需要把它們和其他商品一起購買(mǎi)才能免運費，這樣就可以合并發(fā)貨，而不是單獨發(fā)貨了。

杰夫在我們早期還沒(méi)有建立起完善的退貨追蹤體系的時(shí)候，也采用過(guò)同樣的“稍后修復”策略。在亞馬遜早期有這么一個(gè)時(shí)間窗口，那時(shí)候如果您向我們退回一箱書(shū)，我們無(wú)法輕易判斷這箱書(shū)您是不是在亞馬遜買(mǎi)的。因此我們選擇相信您，無(wú)條件相信。然后，就有一位女顧客利用了我們這個(gè)漏洞，退回了一箱又一箱書(shū)。鑒于我們當時(shí)還相當有限的軟件資源，杰夫說(shuō)我們直接略過(guò)，以后再來(lái)解決這個(gè)漏洞。

那段時(shí)間真的是非常痛苦，以至于我們的客服人員內部自發(fā)共享了這位女士的名字，這樣他們就能在我們的軟件和退貨機制完善之前，注意到這位女士的退貨申請。類(lèi)似于每個(gè)顯示器上貼著(zhù)“小心這個(gè)顧客”的便簽一樣。這位女士，無(wú)論您身在何處，您享有我們的專(zhuān)屬禮遇，因為您在利用我們的漏洞上表現出了極致的企業(yè)家精神。

Prime體系有很高的壁壘，從經(jīng)濟和物流的角度來(lái)說(shuō)，其他零售商想要模仿都不容易。正如之前提到的，要交付實(shí)物商品，必然有運輸成本。所以像Postmates公司這樣做配送業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)公司，單位經(jīng)濟模型極具挑戰，加上人們對運費的厭惡，簡(jiǎn)直如履薄冰?？赡芤鹊狡?chē)自動(dòng)駕駛或是無(wú)人機技術(shù)成熟，讓交付實(shí)物商品的成本大幅降低后，這種模式才比較容易跑通。

此外，也很少有客戶(hù)能在亞馬遜之外的其他零售商那里購買(mǎi)足夠的東西，來(lái)讓Prime這樣的預付運費值回票價(jià)。即使他們這樣做了，基于亞馬遜的規模效應以及對于庫存分配的深刻認知，我們配送環(huán)節的經(jīng)濟模型也會(huì )是最優(yōu)的。

本質(zhì)上，我們就做對了一件事：在距離觸達天花板還很遠的時(shí)候，提前發(fā)現并解決了電商業(yè)務(wù)天花板的核心問(wèn)題。

下一個(gè)天花板在哪里？

運費之后，下一個(gè)可能出現的天花板在哪里？

同樣在配送問(wèn)題上，運費之后的另一個(gè)天然障礙是速度。是的，免運費當然很棒，但隨著(zhù)時(shí)間的推移，用戶(hù)的期待會(huì )提高。正如杰夫的最新年度致股東信中所說(shuō)的：

用戶(hù)身上我最喜歡的特質(zhì)就是，他們永不滿(mǎn)足。用戶(hù)的預期永遠不會(huì )一成不變，而是會(huì )不斷提高。這是人性使然。人類(lèi)未曾滿(mǎn)足于農耕狩獵，人們對“更好”永遠孜孜以求。驚嘆的“哇”很快會(huì )變成普通的“嗯”，而今天，這種不斷升級的循環(huán)比過(guò)往的任何時(shí)候都更快。

這可能是因為今天的用戶(hù)手指輕輕一點(diǎn)，就能坐擁海量信息：翻看評論、各平臺比價(jià)、查庫存、測算物流速度等。這僅僅是拿零售業(yè)務(wù)舉個(gè)例子。我們在亞馬遜做的每件事，以及其他各行各業(yè)都指向同一個(gè)結論——用戶(hù)的主觀(guān)能動(dòng)性正在強勢崛起。鑒于此，你永遠無(wú)法止步于過(guò)往的成功，因為你的用戶(hù)永不止步。

免運費是很好，但是為什么要等兩天才能送到？能不能明天就收到？甚至今天？甚至立刻馬上？

十多年來(lái)，亞馬遜一直致力于解決這個(gè)問(wèn)題。為此，我們建立了更高密度的小倉，而不是之前較少較遠的大倉模式。當我們第一次在60分鐘節目里提到用無(wú)人機配送時(shí)，所有人都覺(jué)得我們在開(kāi)玩笑，或是噱頭，但這和我們在當地零售店設置儲物柜一樣都是出于同一個(gè)目的，就是要解決配送速度的問(wèn)題。

另一個(gè)可能的天花板在于，亞馬遜擅長(cháng)的事情是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，我們可以在這個(gè)維度上做到極致，成為用戶(hù)有明確需求時(shí)的第一選擇，但我們并不善于激發(fā)出用戶(hù)本身沒(méi)有的需求。這一點(diǎn)上，科技公司里做得最好的是Apple，放眼其他行業(yè)，那些奢侈品牌都是其中的佼佼者。

在亞馬遜，用戶(hù)的典型購物模式我們稱(chēng)之為“魚(yú)槍捕魚(yú)型”。用戶(hù)有明確的購物需求，他們上亞馬遜，在搜索框中輸入他們想買(mǎi)的東西，然后一鍵選中自己想要的那一個(gè)。相反，如果你曾經(jīng)和非常享受購物的人一起逛過(guò)商場(chǎng)，整個(gè)狀態(tài)截然不同。那是廣泛匯集與命中目標的結合體，兩者缺一不可。比如買(mǎi)衣服，他們會(huì )從陳列架上挑出幾件衣服，去試穿，照鏡子，轉圈來(lái)全方位觀(guān)察衣服的上身效果，還會(huì )拿在手上反復比較，做最后的決斷。有時(shí)候，過(guò)程中他們并不知道自己想買(mǎi)什么，但手還是忍不住從成排的衣服上滑過(guò)。

這是一種類(lèi)似于瀏覽的狀態(tài)，亞馬遜的界面有一些基于此的服務(wù)，但還不夠。如果你對自己想要買(mǎi)什么有一個(gè)大致的想法，那么亞馬遜基于算法推薦，可以引導你在購物過(guò)程中進(jìn)行比較，也會(huì )提供相關(guān)的用戶(hù)評論給你做參考。但這個(gè)過(guò)程還是更偏重于目的導向。

從數據驅動(dòng)到誘惑驅動(dòng)

說(shuō)到創(chuàng )造欲望，我想到了我最近也是唯一一次去米蘭的經(jīng)歷。我漫無(wú)目的地走進(jìn)一家奢侈品店，女店員成功地說(shuō)服我買(mǎi)了一件我原本并不需要的運動(dòng)外套。事實(shí)上，他們貨非常少，這件外套根本沒(méi)有陳列出來(lái)。

店員只是看了看我，問(wèn)了我幾個(gè)問(wèn)題，然后到柜臺后面拿出一件外套。注意，不是給顧客很多選項，而是就拿出這么一件。她先是說(shuō)服我試穿，然后贊美我穿上這件外套多好看，并且向我介紹這件外套的若干特色亮點(diǎn)。慢慢地，我開(kāi)始在心里默默點(diǎn)頭，最終我完全同意了，這件外套屬于我，而我就應該是穿著(zhù)這件運動(dòng)外套的樣子。

這并不是亞馬遜一家的短處。大多數科技公司多年來(lái)都習慣于通過(guò)機器學(xué)習和算法驅動(dòng)來(lái)提升ROI：獲取更多的數據，不斷改進(jìn)推薦算法，做更好的人貨匹配，大抵如此。而奢侈品的過(guò)人之處在于，他們完全不依靠所謂數據驅動(dòng)，就是能夠憑空讓你相信，這就是你要的。好萊塢也是如此，這種本事真是讓人佩服。誘惑是一種天賦，科技從業(yè)者總是高估了算法的力量，認為人的幸福感是一種可以被算法解決的問(wèn)題，而往往低估了誘惑的價(jià)值。

Netflix拿出100萬(wàn)美元來(lái)獎勵改進(jìn)他們的推薦算法，但是數以百萬(wàn)計的用戶(hù)還是每天在Netflix主頁(yè)上來(lái)回滾動(dòng)去找自己想看的。這不是Netflix一家的問(wèn)題，隨便打開(kāi)一個(gè)流媒體平臺都是這樣。Apple TV作為一個(gè)觀(guān)看視頻的設備，最被用戶(hù)認可的居然是它的屏保圖案。這就好比一家餐廳不是以菜著(zhù)稱(chēng)，而是以菜品單上的字體好看著(zhù)稱(chēng)，莫大諷刺。我不是說(shuō)數據驅動(dòng)沒(méi)有用，而是科技公司必須意識到，那些經(jīng)久不衰的誘惑所帶來(lái)的回報率可能好到超乎想象。

不過(guò)，與其他零售商相比，這個(gè)弱點(diǎn)對亞馬遜來(lái)說(shuō)沒(méi)那么致命。亞馬遜上賣(mài)的絕大多數是一般商品，用戶(hù)可能在別的平臺上被“種草”，可是他們最終往往會(huì )回到亞馬遜來(lái)完成購買(mǎi)。亞馬遜在物流和客服上的優(yōu)勢成為了最大的壁壘，因為物流和服務(wù)恰恰是零售中離支付最近的環(huán)節，這也是為什么亞馬遜能賺到零售鏈條中幾乎全部利潤。

正如杰夫每年致股東信中從一開(kāi)始就強調的那樣，亞馬遜的使命是成為全球最以客戶(hù)為中心的公司。要找到持續增長(cháng)的驅動(dòng)力，其中一個(gè)有效的方法就是緊跟用戶(hù)的不滿(mǎn)意，而不滿(mǎn)意幾乎是用戶(hù)的天性，并且在對的環(huán)境下，用戶(hù)很樂(lè )意把他們的不滿(mǎn)意說(shuō)出來(lái)。

如何找到自己的隱形天花板？

其中一個(gè)方法是直接問(wèn)你的用戶(hù)。我們找到運費這個(gè)突破口，就是通過(guò)直接去問(wèn)用戶(hù)，包括那些用我們平臺買(mǎi)東西的人，以及不用我們平臺買(mǎi)東西的人。

福特先生有一句經(jīng)常被引用的名言：“如果你去問(wèn)人們要什么，他們會(huì )說(shuō)他們想要一匹更快的馬”。這句話(huà)看似反駁了我的觀(guān)點(diǎn)。

的確，消費者通常說(shuō)不出自己到底要什么。但一個(gè)常常被忽略的重點(diǎn)是，他們至少能表達出自己不想要的。當用戶(hù)說(shuō)他們想要一匹更快的馬，你應該聽(tīng)到的絕不是字面意思，而是用戶(hù)覺(jué)得騎馬出行太慢了，聰明的產(chǎn)品人可以把這個(gè)點(diǎn)進(jìn)一步向外延伸——人們想要的是更快捷的出行方式。

當然，這也不是一個(gè)萬(wàn)能的辦法。因為有時(shí)候人們會(huì )撒謊和隱瞞自己不喜歡的部分，有時(shí)候他們甚至無(wú)法清晰描述出自己的不滿(mǎn)。但如果你把他們的反饋意見(jiàn)和好的用戶(hù)行為數據進(jìn)行分析，或者與精心設計的用戶(hù)測試結合起來(lái)，那你大概率能夠找到真正的問(wèn)題所在。

硅谷流行這么一種觀(guān)點(diǎn)：ToC業(yè)務(wù)在產(chǎn)品端比ToB業(yè)務(wù)的挑戰更大，因為企業(yè)客戶(hù)可以清晰地表達出自己想要的產(chǎn)品和服務(wù)，而消費用戶(hù)根本說(shuō)不出自己要什么，正如福特先生所言。我必須重申，這句話(huà)只說(shuō)對了一半。我為一些ToC的公司提供過(guò)顧問(wèn)服務(wù)，發(fā)現他們并沒(méi)有花足夠的力氣去研究那些決定不用他們產(chǎn)品的反對意見(jiàn)。

我們經(jīng)常提及經(jīng)濟學(xué)范疇的需求曲線(xiàn)，其實(shí)在產(chǎn)品范疇，也有這么一條需求曲線(xiàn)，勾畫(huà)出用戶(hù)對于你的產(chǎn)品或服務(wù)的需求。

很多公司非常注重去分析用戶(hù)轉化漏斗，來(lái)看最終哪些人被成功轉化，如何被成功轉化。然而，隨著(zhù)公司的發(fā)展，更重要的是要去關(guān)注那些從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)漏斗范疇，或是剛一進(jìn)入就立刻離開(kāi)的用戶(hù)。如果你的每個(gè)現有用戶(hù)和潛在用戶(hù)的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配度是有差異的，那么對于公司來(lái)說(shuō)，去理解為什么有差異，差異在哪里，就是一項永無(wú)止境的工作。

所有誠實(shí)的負面反饋都隱隱指向你的產(chǎn)品在某一個(gè)用戶(hù)群體中的天花板，即使這個(gè)天花板還遠遠沒(méi)有到。

我經(jīng)常被邀請對一些產(chǎn)品給出反饋意見(jiàn)。常常有這樣的經(jīng)歷：我剛一提出一個(gè)顧慮或是質(zhì)疑，產(chǎn)品團隊會(huì )立刻跳出來(lái)打斷我，給出解釋?zhuān)瑏?lái)證明我的反對意見(jiàn)他們早就預料到了。

對此，我的建議是，你應該完整地聽(tīng)完用戶(hù)的反饋，而不是打斷他。因為你本人永遠沒(méi)有機會(huì )給每個(gè)用戶(hù)解釋說(shuō)明你的產(chǎn)品和服務(wù)，而是要靠產(chǎn)品本身去說(shuō)話(huà)。大多數產(chǎn)品人都會(huì )歸咎于用戶(hù)，一直試圖告訴用戶(hù)他們錯在哪里，這不是個(gè)好習慣。這樣做用戶(hù)未來(lái)再也不會(huì )給你任何反饋了。

我們的產(chǎn)品和服務(wù)要面對的是一個(gè)越來(lái)越動(dòng)態(tài)的外部世界，特別是ToC的產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)法再套用那些亙古不變的真理準則。而大多數產(chǎn)品人對外部世界的觀(guān)感往往落后于世界本身變化的速度，所以我建議在產(chǎn)品直覺(jué)中加入數據和用戶(hù)反饋。產(chǎn)品人的成功往往來(lái)源于他們在某一個(gè)時(shí)刻對某一群用戶(hù)的判斷恰好是對的。所謂PMF都是事后分析來(lái)的。分析這些人的成功，會(huì )讓我們把運氣和真正可持續的產(chǎn)品直覺(jué)混淆起來(lái)，再次重申，后者極端罕見(jiàn)。

所謂模式歸納的發(fā)展路徑幾乎已經(jīng)是硅谷甚至其他領(lǐng)域的標配了，但這個(gè)方法天然就帶有事后分析的屬性。我們無(wú)法去責怪大多數人的按圖索驥，畢竟這是風(fēng)險最小的方式。

但如果消費者是變化的，那這種模式歸納的路徑早晚會(huì )走到天花板。為什么開(kāi)創(chuàng )某種技術(shù)創(chuàng )新的往往是初創(chuàng )公司？因為它們是沒(méi)有辦法靠跟隨市場(chǎng)達到平均水平活下去的。對初創(chuàng )公司來(lái)說(shuō)，達到絕對的產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配是非?，F實(shí)的問(wèn)題，他們沒(méi)有退路。

公司可以靠不斷換產(chǎn)品負責人來(lái)保持活力，但對于產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)人士來(lái)說(shuō)，我們的自我要求就應該是永遠保持對市場(chǎng)的敏銳，即使你本身的生活并沒(méi)有那么多變化。我發(fā)現把自己從根深蒂固的產(chǎn)品執念中解放出來(lái)的有效方法是吸收更多新東西。此外，隨著(zhù)年齡增長(cháng)，我越來(lái)越適應和用戶(hù)共舞。領(lǐng)舞看起來(lái)更有掌控力，但如今，早已不是那個(gè)獨舞的時(shí)代了。