旺旺作為最早進(jìn)入大陸的中國臺灣食品企業(yè)，可謂家喻戶(hù)曉。每逢春節，孩子們最希望收到的禮物總是少不了旺旺大禮包。這個(gè)在中國臺灣占據95%市場(chǎng)份額的企業(yè)，挺進(jìn)大陸后用一招狠棋擊敗所有競爭對手。旺旺不但成為米果代名詞，還用獨特的廣告攻勢，最早將食品的情感和符號價(jià)值發(fā)揮到極致，頗有零食界“維密”的風(fēng)范。

自2008年中國旺旺在香港主板上市以來(lái)，股價(jià)一路高升，市值由最低時(shí)200多億元漲到逾1400億元，一度問(wèn)鼎“中國零食龍頭企業(yè)”。然而2014年，旺旺卻開(kāi)始出現危機，走向了下坡路。其營(yíng)收從2013年的252.58億元降至2016年的197.1億元。雖然2017年營(yíng)收有小幅提升，最新公布的2018年年報顯示，營(yíng)收為207.1億元，有2.8%的提升，但仍低于4%-5%的市場(chǎng)預期。

旺旺的凈利潤逐年下滑也是不爭的事實(shí)。2013年至2017年，公司凈利潤分別為45.45億元、41.08億元、35.86億元、35.19億元、31.16億元。2018年公司凈利潤為34.76億元，雖比2017年略有提升但仍不及2016年的水平。至筆者截稿，旺旺股價(jià)為6.24元，市值為775.17億元，距離最高位如今市值已經(jīng)幾近腰斬。

康師傅2018年凈利潤為24.63億，統一為10.3億，比起來(lái)旺旺營(yíng)收幾乎為兩者之和，應該算成績(jì)不錯。而且公司有171.34億的現金及等價(jià)物，現金流充沛，為何依然不被市場(chǎng)看好?曾經(jīng)無(wú)人能敵的旺旺，為何落得如此境地?從獨孤求敗到孤獨之敗，旺旺走過(guò)了怎樣的歷程?

1“敗家子”的翻身之戰

被稱(chēng)為臺灣三劍客的康師傅、統一、旺旺，有著(zhù)較為相似的經(jīng)歷，他們都進(jìn)入于大陸市場(chǎng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的上世紀90年代初期。人們日益提高的生活水平和逐漸崛起的消費意識為消費品的爆發(fā)提供了市場(chǎng)契機。正是看上了內地廣闊的市場(chǎng)和巨大的商機，這三個(gè)在臺灣已經(jīng)積淀了一定的產(chǎn)業(yè)資本的企業(yè)，開(kāi)始了布局內陸市場(chǎng)的步伐。

相比康師傅和統一，旺旺的企業(yè)歷史更為久遠。其前身宜蘭食品成立于1962年，主要從事罐頭食品的代工和外銷(xiāo)，1976年由蔡衍明的父親蔡阿仕接手，次年僅有20歲初中文憑的蔡衍明就以總經(jīng)理的身份接掌經(jīng)營(yíng)。桀驁不馴的蔡衍明很快發(fā)現，看人臉色的代工業(yè)務(wù)不好干，唯有自建品牌才能自己說(shuō)了算。

于是蔡衍明用“旺仔”商標推出了一款自主設計的產(chǎn)品“浪味魷魚(yú)絲”，缺乏經(jīng)驗又逞強的毛頭小子失敗幾乎是必然。這段魯莽的經(jīng)歷不但讓公司損失了超過(guò)1億元新臺幣，蔡衍明也落了個(gè)“敗家子”的稱(chēng)號。蔡衍明的傲嬌被打碎一地，連剛結婚三年的妻子也離他而去，進(jìn)入極度低谷的蔡衍明險些自殺。

但把這場(chǎng)災難說(shuō)成是“天將降大任于斯人”一點(diǎn)也不為過(guò)。失敗最強大的魅力在于它是成功者的試金石，無(wú)數成功的企業(yè)家都是在失敗中勇敢的堅持和變革，從而獲得通向成功的密碼。而對蔡衍明而言，此次最大的變化在于對其心智性情的改變。招搖的蔡衍明難得的低調起來(lái)。

三年后，22歲的蔡衍明看上了日本米果生意。結合臺灣稻米資源過(guò)剩的社會(huì )現實(shí)，有日本市場(chǎng)的成功經(jīng)驗，有臺灣本地的原料優(yōu)勢，加之自己做食品行業(yè)的積累，蔡衍明確信此次可以成功。于是他找上日本米菓大廠(chǎng)巖冢制果尋求合作，64歲的社長(cháng)看見(jiàn)蔡衍明這個(gè)毛頭小子唯恐他毀了自己的品牌，將其拒之門(mén)外。

與此前的桀驁不馴完全不同的是，要東山再起的蔡衍明變得極度謙遜，他每周都給楨計作寄一封信，每月去一次日本，用實(shí)際行動(dòng)和恒心表達對技術(shù)的渴求。歷時(shí)整整兩年，蔡衍明終于打動(dòng)了對方，在1983年取得巖塚制菓技術(shù)授權。他以忠犬“旺旺”的名字為公司命名，如火如荼的開(kāi)展起米果事業(yè)。

稻米過(guò)剩不但使旺旺獲得了成本優(yōu)勢，解決了原材料的后顧之憂(yōu)，其釋放的另外一個(gè)重要信號在于經(jīng)濟的快速發(fā)展和繁榮。休閑小食品作為低價(jià)的時(shí)尚快消品，最容易在市場(chǎng)中獲得爆發(fā)式增長(cháng)。兩年的磨練，已經(jīng)讓蔡衍明從骨子里“愛(ài)上”了米果。來(lái)之不易的技術(shù)引進(jìn)，蔡衍明自然無(wú)限珍惜。因此，即便有賺快錢(qián)的機會(huì )，蔡衍明也踏踏實(shí)實(shí)的做技術(shù)改造，提高自己的成本優(yōu)勢和技術(shù)護城河。這份堅定幫助了旺旺此后在價(jià)格戰中，殲滅對手，一舉奪魁。

1983年，“旺旺仙貝”問(wèn)世，憑借可愛(ài)的形象和價(jià)格優(yōu)勢，迅速打開(kāi)了臺灣少兒食品市場(chǎng)。蔡衍明充分利用臺灣對供奉神明的巨大需求，1984年用轟炸式的廣告，將“旺旺”這個(gè)帶著(zhù)美好寓意的產(chǎn)品，列入了臺灣市民的“貢品”清單，每家每戶(hù)的供桌上都出現了“旺旺”食品來(lái)討個(gè)吉利。蔡衍明的商品除了本身的產(chǎn)品價(jià)值，還包含了美好寓意的精神價(jià)值。而且技術(shù)優(yōu)勢下，價(jià)格優(yōu)勢也很明顯，很快就將老牌的義美、統一擠出市場(chǎng)，在臺灣的市場(chǎng)占有率一度達到95%。

米果從蔡衍明看中的事業(yè)，變成了他逆風(fēng)翻盤(pán)的推手，米果之于蔡衍明意義越來(lái)越大。但彼時(shí)已經(jīng)飽和的臺灣市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法再讓米果大顯神通。此時(shí)適逢鄧小平南巡，旺旺嗅到了大陸巨大的商機。

2旺旺大陸市場(chǎng)奪魁

1992年，旺旺成為中國臺灣第一個(gè)在大陸注冊商標，并且擁有最多注冊商標的公司。90年代，外資進(jìn)入大陸往往會(huì )選擇交通便利、政策優(yōu)惠的沿海城市，如寶潔中國的廣州總部。出于原料和資金的考慮，蔡衍明在湖南建立自己的第一個(gè)廠(chǎng)房。對于這個(gè)“稀客”，湖南政府非常重視，為其搭建了公路、發(fā)電廠(chǎng)等基礎設施，“旺旺”迅速投產(chǎn)。

很快旺旺就收到了300貨柜的訂單，但是交貨時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商突然要求賣(mài)完付款。這種先貨后款的現象在當時(shí)的零售行業(yè)也比較多見(jiàn)，為了讓貨品快速進(jìn)入渠道，很多品牌都沒(méi)辦法只能忍氣吞聲，背著(zhù)巨額負債前行。面對這種情況蔡衍明一下子傻眼了，是委曲求全先打開(kāi)市場(chǎng)，還是果斷拒絕違約行為，把這些存貨留給自己?蔡衍明的傲氣還在，自然不會(huì )妥協(xié)。

剩下的貨怎么辦?“全全送出”，類(lèi)似于少年負氣的行為卻成就了今天的旺旺。于是，這些貨被運到了上海、廣州、南京、長(cháng)沙免費送給中小學(xué)生。已經(jīng)在日本和中國臺灣廣受歡迎的米果，得到了免費派發(fā)地區孩子甚至家長(cháng)的喜愛(ài)。占領(lǐng)味覺(jué)高地的下一步是占領(lǐng)思想和意識高地，“你旺我旺大家旺”的廣告隨即投播。旺旺一下子獲得了話(huà)語(yǔ)權，經(jīng)銷(xiāo)商排隊拿貨，一年就入賬2.5億人民幣。

但任何先行者都少不了后來(lái)競爭者的壓力，1994年以康師傅為首的200多家企業(yè)布局米果市場(chǎng)，米果的價(jià)格從50元一公斤降到30元。具有技術(shù)優(yōu)勢和深厚功底的蔡衍明自然不甘示弱，他直接放大招，在競爭者還沒(méi)有站穩腳跟、摸清門(mén)道的時(shí)候，直接推出了四個(gè)副品牌的低價(jià)米果，把價(jià)格做到5元一公斤的冰點(diǎn)低價(jià)。這些望風(fēng)而動(dòng)的企業(yè)看見(jiàn)蔡衍明的狠辣，自然不會(huì )再硬碰硬，連康師傅也被趕跑了。

就這樣，后入者“狼群”被斬草除根，旺旺霸主地位再無(wú)人能撼動(dòng)。這場(chǎng)戰役，蔡衍明把旺旺內地市場(chǎng)的占有率一舉拉到60%以上。其中，“旺旺仙貝”在大陸的市場(chǎng)占有率已接近70%，遙遙領(lǐng)先于第二名3.2%的市場(chǎng)占有率。

湖南成功一戰后，旺旺開(kāi)始全國布局，先后在30多個(gè)省市建立了上百家工廠(chǎng)，每年要消耗24萬(wàn)噸稻米，生產(chǎn)300多種食品。旺旺旗下不只是米果產(chǎn)品，在奶制品、軟糖等產(chǎn)品上也贏(yíng)得了市場(chǎng)認可，且奶制品飲料成為了旺旺新的增長(cháng)引擎，至今仍占到公司營(yíng)收的近一半。此后旺旺開(kāi)始了自己的上市之路，但選擇在哪里上市的確是個(gè)大學(xué)問(wèn)，阿里在美股，騰訊在港股，其中各有學(xué)問(wèn)，蔡衍明在資本市場(chǎng)又“犯了個(gè)錯”。

1996年，旺旺在新加坡上市，由于股市本身的活躍度不夠，雖然公司業(yè)績(jì)很好，凈利潤達到16%，卻只有15倍的市盈率。與港股上市近40倍市盈率的康師傅相比，蔡衍明自然不服氣，做錯了決定的他開(kāi)始醞釀一場(chǎng)昂貴的翻盤(pán)。2007年5月，蔡衍明以私人的名義向高盛(亞洲)、瑞士銀行、法國巴黎銀行等12家銀行財團貸款8.5億美元，用于旺旺的私有化。

這筆巨額款項每天的利息就要高達7萬(wàn)多美元，轉換股權并不是一朝一夕可以完成的事情，但既然要做就要狠下心。前后200天，支付了4億美元利息，旺旺成功私有化。此后，蔡衍明開(kāi)始公司事業(yè)的分割重組，2008年，把投資大陸的核心業(yè)務(wù)食品飲料業(yè)務(wù)剝離，以“中國旺旺控股有限公司”名義港股上市。依靠?jì)鹊佚嫶蟮氖袌?chǎng)，其股價(jià)一路飆升，蔡衍明的身價(jià)也因此翻了兩倍。該案例成為彼時(shí)亞洲規模最大、杠桿比率最高的融資經(jīng)典。

除食品飲料業(yè)務(wù)外，蔡衍明把旗下醫院、酒店和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)拆分至另一家新成立的神旺控股公司中，改為由家族持股為主。旺旺集團在2008年開(kāi)始進(jìn)軍媒體界，還擁有保險、房地產(chǎn)、醫療、農業(yè)、餐飲等產(chǎn)業(yè)。僅媒體界和食品界的雙盈利使蔡衍明榮登2015年、2016年《福布斯》臺灣首富。

但輝煌往往與危機同在，在2013年后，市場(chǎng)上的幾大臺資企業(yè)出現了“集體的滑坡”。不僅旺旺，康師傅、統一在大陸也迎來(lái)了自己的瓶頸期。然而，反觀(guān)對手達利集團，卻在2012年后業(yè)績(jì)保持高速增長(cháng)，2012-2017年，凈利從6.93億到34.33億翻了將近五倍，到2017年比“臺資三劍客”之和還多，旺旺昔日風(fēng)光不再。

3獨孤求敗到孤獨之敗

作為米果行業(yè)的絕對霸主，蔡衍明用其狠辣果斷的做法，在市場(chǎng)進(jìn)入初期就一舉消滅掉了幾乎所有可能與之一較高低的企業(yè)，成為行業(yè)內的絕對佼佼者。以獨特的產(chǎn)品和零食行業(yè)少有的營(yíng)銷(xiāo)方式，旺旺攻占人們味蕾的時(shí)候，同樣攻陷人們的心智。以極度低價(jià)的產(chǎn)品售賣(mài)美好的愿望，以獨特的節慶假日營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)創(chuàng )造多樣化的使用場(chǎng)景，說(shuō)它是零食界的維多利亞的秘密一點(diǎn)也不為過(guò)。

一家獨大的市場(chǎng)占有，新穎別致的產(chǎn)品形態(tài)，別具一格的營(yíng)銷(xiāo)方式，旺旺非常好的建立了自己的市場(chǎng)區隔，從而形成了企業(yè)巨大的護城河。但市場(chǎng)競爭雖然殘酷，卻有著(zhù)很強的正向意義。有科學(xué)研究表明，通常情況下人只能發(fā)揮自身潛能的百分之二十到百分之三十，而競爭的緊張情緒，能激發(fā)人的創(chuàng )造狀態(tài)，充分釋放個(gè)體潛能。競爭者向成功者的宣戰不斷改寫(xiě)著(zhù)行業(yè)的面貌，帶來(lái)新的可能。

沒(méi)有競爭者的旺旺雖然日子很安逸，有正向穩定的現金流，有不錯的利潤率，但總讓人覺(jué)得沒(méi)有了朝氣和想象力。所以在一條“只有自己”的賽道上，旺旺從孤獨求敗到“肆意妄為”，一步步在沒(méi)有競爭的死水里踏向孤獨之敗。

米果之于蔡衍明的確有別樣的意義，在旺旺我們也看見(jiàn)蔡衍明對米果別樣的堅守。很難想象有一款食品30年依然是以前的模樣，新品推廣只是“換湯不換藥”，把稻米換成黑米，把小餅換成大餅。沒(méi)有競爭者的旺旺，在空曠的舞臺上不用跳好看的舞蹈，只要揮揮手都會(huì )有人看?？膳碌氖?，這種“創(chuàng )新”能力滲透到了旺旺所有的產(chǎn)品體系中。

在市場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始為油炸、膨化貼上不健康標簽的時(shí)候，旺旺還在仙貝、雪餅、挑逗、小小酥的海洋里自得其樂(lè )。而在國內的其他乳制品牌向更短保、更健康的目標拼死掙扎的時(shí)候，旺旺飲品中90%貢獻的旺仔牛奶卻還在使用低廉的復原乳(奶粉沖調乳)，所見(jiàn)的創(chuàng )新無(wú)非是把奶的濃度提高了，把包裝的樣子換了換。前段時(shí)間所謂刷屏的一輪營(yíng)銷(xiāo)，也無(wú)非是56個(gè)民族的瓶身創(chuàng )新和8升超大裝創(chuàng )新而已。

旺旺的品牌老化已經(jīng)成了不爭的事實(shí)。在嬰幼兒市場(chǎng)，旺旺越來(lái)越?jīng)]有戰斗力。作為“不健康”產(chǎn)品，家長(cháng)自然不會(huì )主動(dòng)給孩子們選擇此類(lèi)膨化食品和復原乳，況且市場(chǎng)中有大量細分領(lǐng)域的健康、進(jìn)口、高端食品可供選擇?！独钭用鏖L(cháng)大了》的一波營(yíng)銷(xiāo)，正是旺旺未來(lái)市場(chǎng)丟失的鐵證。

想要依靠情懷拉住這波30歲上下用戶(hù)的旺旺，卻再次暴露出自己的另一個(gè)問(wèn)題：用戶(hù)定位混亂。做衣服、做化妝品，旺旺隨著(zhù)自己輝煌時(shí)代的用戶(hù)長(cháng)大，未來(lái)要不要隨著(zhù)他們變老?定位不清晰，讓旺旺上不去又下不來(lái)，成人覺(jué)得這是孩子的東西，但又因為不健康不愿意讓孩子吃。

為了擺脫品牌老化的尷尬處境，旺旺推出了一系列新品牌，如“黑皮”“哎喲”“那多利”“辣人”等。近幾年持續動(dòng)作的旺旺，僅在2017年就推出了50款新品，涉及果汁、咖啡、能量類(lèi)產(chǎn)品等，但是新產(chǎn)品再無(wú)切中市場(chǎng)要害的爆款。業(yè)務(wù)上頻繁更新，但能活躍在市場(chǎng)上的產(chǎn)品卻寥寥無(wú)幾。為了扭轉頹勢，旺旺還開(kāi)啟了線(xiàn)下零售，以體驗店的方式企圖拉動(dòng)新品曝光，還推出店鋪限定商品來(lái)促活。但這種店鋪，概念大于成效，想依靠它扭轉頹勢幾乎無(wú)望。

在自我中心的舞臺上，旺旺的一些失誤讓品牌進(jìn)一步受挫。依靠電視廣告成功起步的旺旺，在時(shí)代變化的今天，依然固守自我專(zhuān)注于電視廣告，且這些廣告非常近似。2004年臨近春節時(shí)，旺旺一句“過(guò)年沒(méi)有旺旺，就不會(huì )旺哦”，在捆綁消費者的同時(shí)，也丟掉了企業(yè)的道德底線(xiàn)。近期的一系列經(jīng)典翻拍，雖然話(huà)題感不錯，但在拉新和提升品牌形象方面難以奏效。

達利的漸漸崛起，與其無(wú)孔不入的渠道密不可分，這也是今天很多快消品牌崛起的關(guān)鍵。在市場(chǎng)趨于飽和的情況下，下沉市場(chǎng)成為了兵家必爭之地。以往沒(méi)有品牌資金優(yōu)勢不得不選擇農村包圍城市策略的品牌，隨著(zhù)消費升級開(kāi)始出現爆發(fā)式增長(cháng)。而此前盤(pán)踞于一線(xiàn)城市的品牌再想進(jìn)入下沉市場(chǎng)，無(wú)論是從渠道還是成本上都不占優(yōu)勢，只能另作打算。旺旺進(jìn)入大陸市場(chǎng)時(shí)，未出現新型的商業(yè)業(yè)態(tài)(如超級市場(chǎng)、量販店)，依靠著(zhù)批發(fā)市場(chǎng)銷(xiāo)售，批發(fā)通路也同樣只做到中心城市。此后的下行滲透是在廣告驅動(dòng)下的自然流通，自然無(wú)法抗衡達利這樣的毛細血管式市場(chǎng)滲透。

依靠批發(fā)商起家的旺旺，對渠道管理的不足導致的串貨問(wèn)題，損害了很多經(jīng)銷(xiāo)商的利益。2011年，旺旺意識到問(wèn)題著(zhù)手經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化，但公司與渠道扁平化趨勢逆勢而為，將營(yíng)銷(xiāo)體系拆分為八大事業(yè)部，讓各個(gè)部門(mén)負責更少的品類(lèi)，使渠道無(wú)端又多出一大環(huán)，變得更加混亂。2017年，旺旺改為大區制經(jīng)營(yíng)，讓渠道回歸扁平，使業(yè)績(jì)有所回緩。但對傳統渠道商比較苛刻的旺旺，在沒(méi)有自身的強勢渠道搭建，品牌力下降的同時(shí)，還是有被拋棄的風(fēng)險。

新零售時(shí)代，旺旺的成績(jì)依然算不上優(yōu)秀。食品市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，增量時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，渠道的深刻變化讓零食“新貴們”(三只松鼠、良品鋪子、來(lái)伊份)形成了巨大的發(fā)展勢能。盡管目前來(lái)看，這些企業(yè)都勢單力薄無(wú)法與旺旺抗衡，但新時(shí)代，沒(méi)有形成第二增長(cháng)曲線(xiàn)的旺旺，必然面臨從孤獨求敗到孤獨之敗的轉變。

4結語(yǔ)

對旺旺而言，最大的冤屈應該來(lái)自于創(chuàng )新，無(wú)論從營(yíng)銷(xiāo)、線(xiàn)下活動(dòng)、新品推出、跨界營(yíng)銷(xiāo)，旺旺可謂無(wú)所不用其極，可為什么還是無(wú)法被認可?旺旺在沒(méi)有對自己的消費群體做精準定位的情況下，即便再進(jìn)行創(chuàng )新，也是模糊的創(chuàng )新，是基于生產(chǎn)者或者是產(chǎn)品本位的創(chuàng )新。

樂(lè )高面對電子游戲的沖擊導致銷(xiāo)量下滑時(shí)，應對措施和旺旺如出一轍，通過(guò)瘋狂的推出新的產(chǎn)品線(xiàn)，造成產(chǎn)品矩陣越來(lái)越復雜，經(jīng)銷(xiāo)商壓貨嚴重，險些“失控”。但樂(lè )高花費7年時(shí)間，扭轉局勢，背后的核心就是把消費者放在第一位，基于消費需求，針對不同年齡段的孩子進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，順應時(shí)代發(fā)展潮流布局產(chǎn)品，終止無(wú)針對性的過(guò)度創(chuàng )新。

依靠單品打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，想要靠一種食品去虜獲所有年齡段的人的芳心和情感的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。產(chǎn)品端，旺旺應順時(shí)代潮流而為，去針對目標用戶(hù)定制產(chǎn)品。企圖增加對母嬰市場(chǎng)布局的旺旺，其鐘情的米果產(chǎn)品對標嘉寶等品牌的嬰幼兒產(chǎn)品依然有無(wú)限可能。不應讓雪餅、仙貝固化了自己的發(fā)展空間以及產(chǎn)品溢價(jià)能力。

當然，針對細分市場(chǎng)的定制化產(chǎn)品的推出是一個(gè)系統戰役，達利所有的新品推廣就是在渠道、物流等各方面都成熟后，才推出更符合時(shí)代需求的短保面包產(chǎn)品。旺旺的新品推廣除了產(chǎn)品力之外，渠道的能力也成為旺旺的考驗。

通過(guò)完善冷鏈物流，布局更多自動(dòng)販售機、電商等新渠道，旺旺期望有效彌補渠道短板，這也成為傳統龍頭企業(yè)對抗渠道弊病的方案。寶潔就通過(guò)在產(chǎn)品、物流各方面向電商的傾斜，讓產(chǎn)品出廠(chǎng)可以直接進(jìn)入物流系統，無(wú)需二次包裝，加速電商效率，逐漸修復渠道短板，收效很好。

最近旺旺還發(fā)出要布局東南亞市場(chǎng)的信號，將中國的模式橫向復制，旺旺再去創(chuàng )造一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)不是不可能。但面對龐大的中國市場(chǎng)，旺旺如果不快速找到第二條生長(cháng)曲線(xiàn)，則很容易在勢能優(yōu)勢耗盡后，走入無(wú)可挽回的滑落之路，這也是旺旺的中年危機所在。

盡管戰略上有些過(guò)失，但旺旺最大的聰明在于政治正確性。無(wú)論是出于自身利益還是其他方面的考慮，旺旺從不做臺獨等傷害大眾情感的言論，并積極參與公益事業(yè)等維護自己的品牌好感度，這也是旺旺最大的品牌底氣。創(chuàng )新往往是從混亂中萌生起來(lái)的，但愿旺旺一番頭腦風(fēng)暴之后可以真正花心思去理清自己的產(chǎn)品和受眾，放棄這些隔靴搔癢的表面創(chuàng )新，讓產(chǎn)品真正在能力的閉環(huán)里跟上時(shí)代和消費者的步伐，化解自己的危機。

本文來(lái)源：礪石商業(yè)評論