題圖來(lái)自視覺(jué)中國，本文來(lái)自微信公眾號：增長(cháng)官（ID：zengzhangguan），作者：純銀，產(chǎn)品經(jīng)理

其實(shí)，從一開(kāi)始我就知道自己不適合做創(chuàng )始人，壓根也不想做創(chuàng )始人。

之所以堅持這么久，一個(gè)原因是我不社交，也不求職，沒(méi)人來(lái)挖我，沒(méi)別的事情可以干；另一個(gè)原因是被沉沒(méi)成本拖著(zhù)，尤其是被面對投資人，面對團隊的責任感拖著(zhù)，直到最后沉了下去。

沉下去之后，我整理了創(chuàng )業(yè) 7 年最重要的教訓：

1）原型測試是萬(wàn)物之源；

2）十倍目標是萬(wàn)惡之源；

3）戰略、策略與同伴。

一條一條講吧。

一、原型測試是萬(wàn)物之源

在我 12 年的產(chǎn)品經(jīng)理生涯里，一共做了 10 款產(chǎn)品，其中開(kāi)局最順的是三款：“蟬游記”、“生辰”、“一罐”。

生辰太妖，就不說(shuō)了，蟬游記和一罐的開(kāi)局都有同一個(gè)共性：

在用力投入之前，已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)最小成本的原型測試。

2012 年有一款國外的 web 端相冊叫 erly，首創(chuàng )橫向滑動(dòng)的圖冊樣式。然后我用 erly 做了自己的暹粒游記——erly 并不是為游記而生，編輯過(guò)程非常痛苦，但強行做出來(lái)的效果還不錯。

我用暹粒游記說(shuō)服了技術(shù)合伙人加入，也拿到了天使輪投資。在這個(gè)有說(shuō)服力的基礎上，繼續為游記優(yōu)化編輯過(guò)程與呈現效果，對我來(lái)說(shuō)并無(wú)挑戰。于是蟬游記一發(fā)布，很容易獲得了優(yōu)質(zhì)的種子用戶(hù)，開(kāi)局一帆風(fēng)順。

一罐的情況和蟬游記類(lèi)似。生辰的心愿單只開(kāi)發(fā)了 1.5 周，幾年積累下來(lái)了上百萬(wàn)條心愿，有了打樣經(jīng)驗之后，3 個(gè)人 3 周研發(fā)一罐內測版本，發(fā)出來(lái)數據就爆了，證明匿名社交產(chǎn)品有機會(huì )。這個(gè)機會(huì )多大還不知道，至少產(chǎn)品立住了，不會(huì )早早夭折。

作為另一個(gè)佐證，我看多抓魚(yú)創(chuàng )始人的演講稿，提到她最早驗證產(chǎn)品模型，是在朋友圈里發(fā)起二手書(shū)交易，用一張 Excel 表單來(lái)管理。驗證成立后，才真正立項創(chuàng )業(yè)。

幾年前，業(yè)內瞎雞巴嚷嚷“互聯(lián)網(wǎng)思維”、 “產(chǎn)品思維” ，有個(gè)屁的互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品相對于傳統行業(yè)最大的區別是，支持用極低成本研發(fā)原型產(chǎn)品，極低成本分發(fā)給目標用戶(hù)測試，這才有快速迭代的機會(huì )。

如果新產(chǎn)品的存活率是 5%，在原型測試成立的基礎上，存活率可以大幅度提高到 35% 以上。也就是說(shuō)，無(wú)論你多急，先搞搞原型測試總是對的，除非產(chǎn)品太重，拿不出來(lái)低成本的原型，比如我做過(guò)的旅行攻略和視頻編輯器。

那么原型測試有什么缺點(diǎn)呢？

它無(wú)法驗證天花板的高低，受到小樣本影響，也無(wú)法驗證規?；螽a(chǎn)品模型是否成立。

比如說(shuō)，一罐在原型測試階段，是不會(huì )發(fā)現“對話(huà)閾值升高，關(guān)系升級緩慢”這個(gè)瓶頸的，無(wú)法預知數據高開(kāi)低走，匿名社交的天花板較低。

又比如說(shuō)，一罐發(fā)起聊天室和群聊前，做了大量的原型測試——內部叫 “打樣”。運營(yíng)組提前設計上百個(gè)主題房間和主題群聊，再通過(guò) uki 的自定義聊天室去模擬環(huán)境，也將不同渠道的用戶(hù)拉到幾十個(gè) QQ 群里模擬環(huán)境。測試下來(lái)結果很樂(lè )觀(guān)，一旦放到 20 萬(wàn)日活的環(huán)境里，數據卻不符合預期。我們無(wú)法控制原型測試和規模投放的環(huán)境變量一致，也沒(méi)有灰度測試的技術(shù)支持。

所以，原型測試只能大幅度提高生存率，并不意味著(zhù)板上釘釘，但這已經(jīng)是你能掌控產(chǎn)品命運最可靠的手段了。

這時(shí)你肯定想問(wèn)：有沒(méi)有原型測試不成立，規模投放成立的反例呢？

我沒(méi)經(jīng)歷過(guò)，我不知道。

二、十倍目標是萬(wàn)惡之源

接下來(lái)講第二條教訓，令我最痛苦的一條教訓：十倍目標。

先說(shuō)個(gè)小段子。

一罐融資的時(shí)候，一位投資人問(wèn)我，你覺(jué)得匿名社交能做多大？我覺(jué)得……我他媽不知道啊，硬著(zhù)頭皮說(shuō)“1000 萬(wàn)日活”？對方的表情瞬間黯淡了下來(lái)，嘆了口氣說(shuō)：“才 1000 萬(wàn)啊……也行吧”。

這就是投資圈的立場(chǎng)，可以賭輸，要贏(yíng)就贏(yíng)一把大的。跟資本打交道，必須多講 big story。比如說(shuō)一罐最開(kāi)始的匿名社交模型，故事不夠大，一家 VC 簽了 term 之后又放了鴿子，解釋說(shuō)“想象力空間不大”。這事逼得我尋找 big story，拿出了話(huà)題社交的解法，也浪費了大半年時(shí)間。

但是——

高階產(chǎn)品經(jīng)理都知道，十倍目標，三倍目標，一倍目標，采用的產(chǎn)品策略是完全不一樣的。

我為了拿到融資，設計出說(shuō)服了自己也說(shuō)服投資人的“話(huà)題社交”解法，理論上能夠實(shí)現十倍目標的成長(cháng)曲線(xiàn)，奔著(zhù) 100-500 萬(wàn)日活跑去……但這玩意兒根本不成立。如果換一套保守策略，先把穩穩到手的收益夯實(shí)，沿著(zhù)原型測試成立，完美冷啟動(dòng)的原生匿名社交路線(xiàn)來(lái)走呢？

一罐在 18 年 6 月底正式發(fā)布，8 月下旬過(guò)了 20 萬(wàn)日活。如果不是春節期間被 App Store 意外下架，19 年春節穩過(guò) 30 萬(wàn)日活。假設我不去折騰“突飛猛進(jìn)”，而是穩扎穩打優(yōu)化匿名社交，在 A 輪融資耗盡之前，做到 40-50 萬(wàn)日活是有信心的。但資源都被我抽調到十倍目標的話(huà)題社交去了，產(chǎn)品改來(lái)改去，連一倍目標都沒(méi)實(shí)現。

那我為什么要折騰呢？

一是我這個(gè)人很重承諾，既然畫(huà)了餅給投資人，就要兌現承諾。二是投資人也跟我講，快點(diǎn)沖上去，資本市場(chǎng)明年走勢偏冷，兩三個(gè)月后咱們再融一輪減少風(fēng)險。

我在一罐解散后，跟團隊內部做了一個(gè)非常坦誠的 5 小時(shí)分享會(huì )。講到這里時(shí)，團隊齊聲嘆氣，內心 OS 是資本太邪惡了呀。我知道他們在想什么，笑了笑，對程序員說(shuō)，哥們別胡思亂想了，當初如果不是我講了一個(gè) big story，你會(huì )來(lái)小公司嗎？

資深的程序員，資深的設計師，去哪里不好呢，如果被我說(shuō)服加入創(chuàng )業(yè)團隊，必定對未來(lái)有美好的預期。如果我一開(kāi)始就說(shuō)，這個(gè)匿名社交啊，天花板是 50 萬(wàn)日活左右，到了 50 萬(wàn)咱們再看下一步怎么走。那么我不僅拿不到 A 輪融資，也組不了優(yōu)秀團隊。

退一萬(wàn)步，假如我連哄帶騙組好了隊，數據長(cháng)期停滯不動(dòng)，達不到高增長(cháng)的預期，員工也會(huì )跳槽的嘛，優(yōu)秀人才去哪里不受歡迎呢？

在沒(méi)有正向現金流的前提下，互聯(lián)網(wǎng)是沒(méi)有“小而美”的存活空間的。

回頭來(lái)看，如果我一步一個(gè)臺階，既能融到錢(qián)又能組好隊，蟬游記夯實(shí)游記這條主干，不去急著(zhù)做厚重的攻略，貓餅夯實(shí)編輯器這條主干，不去急著(zhù)做腳本和社區，兩年后蟬游記有信心做到 20 萬(wàn)日活，貓餅 20 萬(wàn)，一罐 50 萬(wàn)，有了底子再去探索下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)。即便退一步說(shuō)，實(shí)在找不到增長(cháng)點(diǎn)了，那時(shí)把產(chǎn)品賣(mài)掉，投資人和核心團隊都能套現，我個(gè)人也賺夠了。要知道，蟬游記后續氫氣球旅行 2015 年做的輕游記，攜程 2018 年投了巨大一筆錢(qián)去做同一件事，內容還趕不上氫氣球的水準。而貓餅賣(mài)給騰訊后幾乎不迭代也不推廣，閑置一年半，日活漲了不少……

我創(chuàng )業(yè)這七年，最難過(guò)的事情不是失敗，而是為了追求十倍目標，采取激進(jìn)的產(chǎn)品策略，以至于每一款產(chǎn)品都沒(méi)做到我能達到的素質(zhì)上限。我有能力把它們做得更好得多，但我自己不夠強大的精神力、組隊能力和融資能力，驅使我去冒險，并被風(fēng)險擊敗。

散伙的時(shí)候，技術(shù)合伙人跟我說(shuō)，純銀啊，你最大的問(wèn)題就是臉皮不夠厚。你是一個(gè)難得的言行一致的人，極重承諾，但這對于創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)就是錯的。你就應該講 big story 去拿投資，去組團隊，搞定這些以后該做啥就做啥，穩穩當當往前走，不要讓 big story 成為你的負擔?，F在團隊解散了，產(chǎn)品放棄了，這才是對投資人對團隊最大的傷害。

我沉默了很久，說(shuō)不出話(huà)來(lái)。畢竟連續創(chuàng )業(yè)也讓我的心態(tài)更焦躁，更想贏(yíng)，我不能推諉責任。

在七月的 5 小時(shí)內部分享會(huì )上，有人問(wèn)：“聽(tīng)上去很絕望啊。不講 big story 吧，融不到資也組不了隊，講 big story 吧，又會(huì )因為過(guò)于激進(jìn)而大漲仆街概率。難道真的沒(méi)有解法嗎？”

解法是有的，我造了個(gè)詞叫“原生創(chuàng )業(yè)家庭”，意思是滿(mǎn)足如下四個(gè)條件的創(chuàng )業(yè)團隊：

• 天使輪融資

• 核心團隊完整地覆蓋產(chǎn)品研發(fā)運營(yíng)

• 核心團隊靠老交情黏合在一起創(chuàng )業(yè)

• 核心團隊第一次創(chuàng )業(yè)

原因是：

• 天使輪通常對 big story 沒(méi)那么看重，主要看團隊，看賽道，不會(huì )給團隊壓力；

• 核心團隊如果能完整覆蓋關(guān)鍵路徑，就不會(huì )有短板有瓶頸；

• 如果是第一次創(chuàng )業(yè)，心態(tài)更穩，不會(huì )給自己設定過(guò)高的目標，不容易貪功冒進(jìn)；

• 老交情有更強的團隊黏性，不會(huì )輕言散伙放棄；

因此，原生創(chuàng )業(yè)家庭更容易穩健，務(wù)實(shí)地往前走，不浮夸也不貪婪。在我觀(guān)察到的成功創(chuàng )業(yè)的范圍里，原生創(chuàng )業(yè)家庭的比例可能占一半以上。

我自己也經(jīng)歷過(guò)原生創(chuàng )業(yè)家庭的階段（蟬游記），但那時(shí)市場(chǎng)推廣弱雞，短板太短，錯過(guò)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)早期紅利，逼著(zhù)我用產(chǎn)品解法去彌補推廣瓶頸，以至于踏進(jìn)激進(jìn)策略的陷阱。

回到十倍目標的話(huà)題，在我們這個(gè)行業(yè)啊，你經(jīng)常能聽(tīng)到十倍目標……十倍目標……雖然也有很多的成功案例，我依然厭惡十倍目標，它會(huì )給人一種錯覺(jué)，敢拼才會(huì )贏(yíng)，目標越高增長(cháng)越快，態(tài)度決定結果，有著(zhù)人定勝天的萬(wàn)丈豪情。

實(shí)際上，最重要的是你所在的領(lǐng)域，你切入的模型，有沒(méi)有十倍目標的增長(cháng)可能性。如果沒(méi)有，至少半年一年內沒(méi)有，十倍目標就是找死之路。

換個(gè)角度想，如果有十倍目標的增長(cháng)可能性，只要團隊足夠優(yōu)秀，哪怕不設定十倍目標，他們就會(huì )懈怠嗎？就實(shí)現不了高速增長(cháng)嗎？對項目 leader 來(lái)說(shuō)，最重要的動(dòng)力是內心的激情，而不是外部的 KPI。增長(cháng)的興奮感會(huì )自然驅動(dòng)優(yōu)秀者快馬加鞭。用十倍目標的成功案例來(lái)做參考，是典型的結果倒推原因的成功學(xué)雞湯，忽略了十倍目標之下，被拔苗助長(cháng)拔死的累累白骨。

三、戰略、策略與同伴

最后一條教訓：戰略、策略與伙伴。

新產(chǎn)品的戰略，相當于選擇什么市場(chǎng)，設計怎樣的產(chǎn)品模型。在我的觀(guān)察范圍內，大部分創(chuàng )業(yè)產(chǎn)品啟動(dòng)時(shí)都是“以己推人”，從自己過(guò)去幾年的生活/工作/愛(ài)好里去發(fā)現市場(chǎng)機遇，也就是我經(jīng)常說(shuō)的：你的過(guò)去決定你的未來(lái)。

所以不談戰略，戰略就是命，而策略是人力可以左右的。策略可以是制定階段性的目標，也可以是制定實(shí)現目標的方案。

我決定放棄創(chuàng )業(yè)，壓垮我的羽毛并不是挫敗感，而是孤獨感。

大家都知道，創(chuàng )業(yè)最難的是三大件“方向/融資/招聘”，七年來(lái)我一個(gè)人扛，沒(méi)有幫手，也沒(méi)人和我討論。再往后，到了產(chǎn)品策略和運營(yíng)策略，還是沒(méi)人和我討論，開(kāi)會(huì )的時(shí)候問(wèn)“大家有什么想法嗎？”，總是少言寡語(yǔ)。我的團隊在落地方面是非常厲害的，但策略不夠好。

講這個(gè)并不是為了抱怨，我后來(lái)仔細分析這件事，提出策略的路徑是什么呢？

第一是現狀總結，你首先得對現狀有充分的總結。充分的意思是，隨隨便便就能寫(xiě)個(gè)一千多字，在會(huì )上講個(gè)十多分鐘。

第二是收集信息，廣泛收集需求與畫(huà)像，研究競品和市場(chǎng)動(dòng)向。這些信息同樣需要梳理清晰，隨隨便便就能寫(xiě)個(gè)一千多字，在會(huì )上講個(gè)十多分鐘。

第三，在掌握了內部外部足夠多的信息，整理出脈絡(luò )條理，劃清楚輕重緩急之后，才有可能抓住關(guān)鍵信息，提出策略與方案——俗稱(chēng)“想法”。想法不是從天上掉下來(lái)的，也不是憋點(diǎn)子憋出來(lái)的，它來(lái)自于大量的信息整合分析。

不要臉地說(shuō)，我在整合分析方面就是個(gè)怪物。當會(huì )議上沉默許久也只等到寥寥幾句，我便滔滔不絕地總結內部外部的情況，即興發(fā)言搞得跟演講似的，講完之后，同事一齊笑瞇瞇地點(diǎn)頭，你說(shuō)得對。我問(wèn)大家有補充嗎？沒(méi)有補充，都被你說(shuō)完了。

長(cháng)此以往，養成了團隊對我的依賴(lài)性，因為懸殊太大，我的超常發(fā)揮反而壓制了他們的成長(cháng)，立項前/發(fā)布后只需要聽(tīng)我總結就好了。這種依賴(lài)也削弱了可能產(chǎn)生的策略的多樣性，從源頭減少核心團隊的輸出，尤其放大了我“精神力不夠強”的個(gè)性缺陷。畢竟你不提策略方案，單單跟我講“別急”是完全沒(méi)用的，你們這樣講我就更急躁了。

于是，獨自扛方向策略七年以后，孤獨感壓碎了我。我徹底地厭倦甚至厭惡創(chuàng )始人的角色，從創(chuàng )業(yè)狀態(tài)撤退，開(kāi)啟中年人的 gap year。